培训 企业腾飞的翅膀——如何做好企业培训，本文主要内容关键词为：企业培训论文,如何做好论文,翅膀论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
8月6日下午，出席本刊和北大纵横共同组织的论坛的十多位专家、企业管理者，与本刊编辑部人员一起，结合工作感悟，理论联系实际，围绕“如何做好企业培训”这一主题，畅所欲言，进行了坦诚的交流和深入的探讨。论坛由北大纵横合伙人戴桂礼先生主持，本刊社长／主编闪中明莅会致辞。
本文系根据论坛现场录音加工整理精选并加以点评而成。在此向出席论坛奉献智慧的各位嘉宾和对本论坛给予大力支持的北大纵横公司深表谢忱。
论题之一：如何看待企业培训
戴桂礼：影片《天下无贼》中有一句至理名言：“二十一世纪什么最重要？人才最重要。”企业获取高质量、高素质的人力资源有两个途径，一是从外部招聘，二是对内部员工进行培训，提高员工素质。但是，许多企业往往倾向于外部招聘人才，而有意无意地忽视了内部员工的培养教育，这对企业的长远发展是极其不利的。因此，从战略高度重视员工培训，对企业人力资源的开发与利用具有十分重要的意义。
企业重视员工培训有以下几方面的好处：第一，培训是提高员工素质，建立人才储备的良好手段。第二，员工培训本身就是对员工的重要激励。第三，员工培训也是灌输企业文化，建立学习型组织的基础。
近年来，人们都在谈论知识经济的挑战，实际上知识经济最核心的问题是人的素质问题，也就是人力资源的形成、使用和开发问题。说到底，企业培训是一种双赢投资，一方面员工的工作自觉性、积极性和创造力将得到不断提高，从而增加企业产出的价值，使企业获得更大的利益；另一方面，员工整体素质得到提升，获得的是一份终生保值的财富。
柳永茂：我是头一次参加座谈会，我觉得对员工们来说，培训是很重要的。如果我们从可持续发展的角度来看，原来我们讲企业主要关注的一个是投资者的利益，作为企业来讲，投资者是企业的老板，另外一个可能要考虑的是企业的客户，这是我们的衣食父母。如果从比较原始的角度来看这些也就够了。但是，从企业发展的实践，包括我们自身的一些案例证明，就是这种比较原始的认识，我们遇到了一些问题，因为在企业发展的过程当中我们不仅与投资者和客户利益相关，就是说企业在考虑各方面的时候，不仅仅要考虑到你的投资者，考虑到你的客户，还要考虑到你的众多的利益相关者。利益相关者包括政府、非政府组织、包括欧盟，包括各个协会、大学、社区和员工等等，很重要的因素是你自己的认识，你自己的员工是你自己的企业非常重要的利益相关者，员工的培训很重要的取决于企业对员工的认识。所以从这个角度来看，我们是这样看待员工培训的。
马顺阳 北广传媒副总裁
马顺阳：培训重要吗？肯定是很重要的。就像一部汽车一样，需要保持它的动力跟性能的话，需要不停的保养跟加油，培训毫无疑问是重要的。
培训实际上是一个比较复杂的系统工程，不管技能方面的培训还是管理方面培训。技能培训更偏向于手段方法工具，管理培训可能包括他的思维、视野等方面。
我认为可以从几个方面来看待培训这个事情。首先，培训主要是一个需求的整合以及需求怎么来整合。这个需求来自于两个方面，一个是接受培训的个体的需求。还有一个组织实体对受训个体的技能或管理上的需求，两方面需要通过培训找到一个最佳的结合点，就是需求整合的问题，实际上这个整合还可以往前推，就是让你这个企业招人时，就要对人的技能提供一个准确的标准。如果这个人招的并不符合企业的需求或者有较大的偏差，一开始这个需求没设计好的话，就会带来比较大的培训成本。为什么国内这么多年这个实践没搞好，很大的一部分原因是需要什么样的人它没弄清楚，进来以后，就需要持续多年成本较高的培训。当然人进来后需求整合也有很多的方法，我发现很多的企业弄不清楚，什么阶段用什么人，怎么跟外面的培训资源进行有效对接，就是需求整合的基础性问题没弄清楚。
这就需要建立一个常规性的组织培训体系，对培训进行系统性的部署，这个系统跟企业的生命周期以及个人所谓的职业生涯环环相扣。因为培训是有成本的，成本测量是培训需求整合后的一个关键环节。有了成本管控，许多重复性的培训、耗时耗力效果不大的培训就可以瘦身了。同时，效益跟效果的评估，也要跟进，这个很重要。
李雅：在知识经济的今天，所有企业都开始逐渐意识到企业培训对于公司的重要性，企业培训也开始逐步脱去空泛化和形式化的外衣，渐渐成为企业日常行为的重要组成部分。
我一直认为，企业培训的重视过程是一个自上而下的过程，首先要引起企业的领导人员重视，之后是部门负责人，只有保证了整个公司组织体系的一致认同，我们才能够将企业培训的作用充分发挥出来，这是一个伴随企业整个发展阶段的过程。
马建强：我认为培训非常非常重要。可以从我的亲身经历来说明培训多么有意义。我1991年参加工作，1997年在企业第一次接触到培训，当时是在北大方正，因为我们做康柏笔记本电脑的中国区总代理，康柏公司专门为代理商组织“大客户销售培训”，是一位非常有名的台湾老师主讲，我有幸被选派去参加。在三天的时间里，我有一种持续被震撼的感觉，在这几天所学习、所收获的知识技能远远超过以往所有来自学校及书本的东西，所获得的启发也远远超过来自上司或是资深的同事。当然，康柏公司安排这个培训是为了提升渠道的销售能力，培训很成功，达到了目的。但是，最令我惊喜的是，没有想到竟然在企业里还可以用这种方式来学习，可以获得那么大那么多的收获。也就是从那时，在我内心深处确立了做培训的理想。
第二个感受与联想有关，我1999年到联想，今天的联想非常成功，我认为培训一定起了非常重要的作用。在联想，有3次培训在我的印象中特别重要，帮助特别大。
第一次是新员工入职培训，就是大家都很熟悉的联想“入模子”培训，连续两周的封闭集训。当时也是经历了一次涅槃重生般的震撼，虽然我不是最年轻的，但是我最投入，全身心参与其中。参训新员工考核，只评出两个最优，我是其中之一。在这个过程中，我体验感悟到很多东西，对联想有了全新的认识和认同。晚上躺到床上后自己感慨，没想到能有机会到这么好的公司，值得自己一辈子奉献在联想。当时就是这种心情，可见联想的“入模子”培训确确实实地达到了效果。
第二次是升任经理之后的“联想新任经理培训”，效果也特别好，因为通常是工作好的员工有机会做经理，但业务骨干不一定是合格的经理，因此这个培训在第一时间里告诉大家，你需要完成由员工到经理的角色转换。你应该如何当经理？如何给下属安排工作？如何与下属沟通？如何做目标计划等等。这是我走上管理岗位后的第一课，避免了很多以后可能出现的错误和弯路，非常必要。
第三次是在联想参加过一次中层干部管理培训。有一种豁然开朗的感觉，是一种内在价值观、思维方法上的升华，效果非常好。
这三次培训的印象非常深刻，确实感觉到企业培训真的很重要，员工和干部在培训中获得成长，进而转化为企业的绩效。但是，我后来接触到的很多企业并不真正认为培训重要，或者在培训上总是犯短视的毛病，急功近利、不能正确看待培训。
笔者简评：培训重要吗？对于企业来说，这简直是个很傻很天真的问题，恐怕没有人不说培训很重要。可我在做这个选题策划时，针对“你的企业近3年大概投入多少培训资金？占企业上年利润的百分之多少？”随机调查的30位HR中，大部分说企业在培训上投入不是很理想。由此看来，相当多的企业对培训的重要性还是停留在认识上，行动上重视不够。
重要而不重视，是重要吗？
论题之二：怎样做培训才有效
戴桂礼：企业培训分为主动式培训和被动式培训，主动的培训是按照企业的规划，按部就班地将人才培养起来，源源不断地满足公司发展所需。被动的培训是从绩效入手，从员工适应岗位要求（现有的以及将来的岗位要求）出发，设计和实施培训。韦尔奇治下的通用电气成功经验在中国风靡之后，中国许多企业开始强调主动培训。
主动式培训要求根据公司的发展意图、岗位要求以及个人能力、潜质来设定系统的培训课程体系，把公司的发展与员工个人的发展有机结合起来。课程的设计应该以学员为主体，也就是“学员是讲师的客户”的观念，讲师的课程设计不能以自己擅长的方式展开，以讲授的便利展开，而应该根据学员的实际情况，因地制宜地设计教学过程。教学界常常说的一句话是：专家是最差的老师。其中的含义是，老师是根据学员的实际情况因材施教，人各个不同，因此需要的教学方法也各个不同。反观专家的教学，往往容易因为自己对讲述内容的擅长而陷入“以我为主”的模式中，不能从学员的需要出发，却要通过学员体现自己的教学是有效的，岂不是悖论？
根据“绩效＝态度＋知识＋技能”的通常说法，培训不外乎态度教育、知识传授和技能培养三类。我们常常看到的情形是，许多公司将知识传授、态度教育的课程（最简单的就是VCD盘片）作为培训的主要方式，放在真正的技能培养上来看，这只是完成了第一步。
松下公司将“教人五步”作为技能培养的主要方式。一是“讲给他听”，告诉他应该怎样做。二是“做给他看”，也就是给他做示范。三是“让他做做看”，也就是让学员自己实践，讲师提供必要的辅导和帮助。四是“表扬他一下”，就是结合学员的学习进展适时予以评估，保持他们的积极性。五是“回头看一下”，就是在一段时间后，讲师或主管要督察一下学员技能的运用和发展的情况。五个阶段的任何一个环节没有取得应有的效果时，绝不进入下一个环节。如此严格的教学设计，事实上确保了学员在离开培训地点时的收获。对照这种课程设计来看，讲授只是第一步。
只有通过恰当的设计——一套表单、一套行动计划、一套工作流程规范等等，加上一以贯之的落实，才能保证态度、知识转化为能力。只有讲授没有后续的设计和执行，许多培训事实上没有能够体现出来的效果而被判作“无效”，其实都是水到渠成的。
马建强：组织实施一次培训对于企业、培训经理、培训机构、还有培训师，都有风险。就是失败的风险——企业付出费用没有获得培训成效；培训师付出劳动也没有被认可；培训机构投入时间精力而没有效益。
为什么会这样？这里有个案例，我们的一个同行应客户的需求，经过多方筛选安排一位资格很老的培训讲师，客户也看了培训师的视频及反馈，非常认可。但是，培训实施后客户的反应非常不好，结果是很不满意。后来，我们一起分析失败的原因，培训师的问题应该说不是太大，毕竟他有很深的经验和资历。问题出在客户需求的分析与把握上，客户自身对需求判断不准，培训机构在这个环节也没有发挥应有的专业作用，最后没有做好。于是，谁都不愿意看到的结果就这么如期而至。但是，我想说的是，几乎每一门培训课程都有适合它的客户存在，都有其自身的价值。关键是要和需求做到最恰当的匹配，因此深入、准确把握客户的需求至关重要。而且，培训只是手段，而不是目的，培训机构需要引导客户正确地认识培训，帮助客户通过多种手段获得学习成效，而不仅是做培训。这也是培训机构的价值所在，也是企业的培训经理们的目标。
我们接触一些客户和培训同行，经常会看到培训与需求脱节的现象。就是说，培训的内容并不是企业真正应该需要的，培训是一件事情，培训的目的是另一件事情，二者无干系、相互脱节，变成了为做培训而培训。
此外，成人学习和儿童学习完全不同，儿童因兴趣而学，成人因利益而学。比方说，如果学员意识到，这次培训，将有助于他在一年之后的职位提升，或者工资增加，他一定会对这次培训非常重视、会很投入。相反的，如果他意识不到这一点，只把这次培训看作公司的安排、要求，则几乎不可能会认真学习。很多企业恰恰是在这里出问题，往往是把培训作为一项任务，一项工作去完成，而没有和学员本人的发展结合起来。这一点非常重要，我一直在强调，一定要搞清楚企业需要什么样的人才和技能，一定要搞清楚员工的短板在哪里，他想要什么，要把二者对接起来。例如，一个公司有10来个副总，他们每个人的情况绝对不一样，一定要用科学的手段告诉他，他的管理短板在哪里，让他心服口服，他就会有紧迫感，就会认真去学。因此，我们一定要把这一部分基础工作做扎实，培训的诸多环节里，最难最重要的也是需求的把握。
管兵 北京开拓天际信息技术有限公司人力资源部主管
管兵：我不完全同意马老师的观点。我们平时说的员工感兴趣的，他想要的需求，未必是真正的企业需求。所以在调研方面，我们一般都是与企业的战略决策及阶段性目标相呼应。举个例子，我们现在正在落实运维前置工作，原来我们的运营维护工作放在总部，各地办事处只要反馈问题，总部派人到现场处理。由于现在我们战略转型，办事处需要承担起初级的运维工作，对现有人员的培养就是公司的一个重点工作。从员工的角度来讲，这可能并不是他感兴趣的内容，也未必愿意接受。但是，对于公司来说，这是一个重要的转型，现在必须要做的。单纯地从调研来讲，员工的意见及想法只作为培训参考，因为这种需求并不一定可以解决工作中遇到的困难或者问题。我们更多地会结合部门的管理者反映的问题或我们自己观察到的现象做调研，确保出具一个最合理的培训方案，解决实际问题。
高峰：我们和别的公司有着很大的区别，我们是一家专注于飞行人员培训的专业公司，我们的培训分为对内培训和对外培训。
对内培训是指对我们企业内部的员工的培训，分为技能培训和心态培训。技能培训主要针对培训部门（是我们的一个业务部门）员工的教授水平、授课技巧和对学员的沟通，心态培训只集中在我们的招飞和后勤管理部门，这些员工要有把学员奉为上帝的客户意识，这就需要他们具备良好的职业心态。
对外培训主要是指对我们的学员——来自国内各个航空公司的飞行人员的培训，这需要我们的培训有很强的针对性和时效性，从课程的调研、设计、开发、实施、评估等方面进行精心的布置和准备。
由此看来，不管是哪类企业，人力资源部在培训时都要掌握好培训的方向，有针对性地进行课件设计。之后要考虑讲授人的问题，现在的培训需要生动和现场互动，枯燥的讲授方式是不能满足培训需求的。接下来，实施也是个很重要的环节，这个环节的细节非常多，就不一一评论了。最后要进行培训的评估，评估的内容很容易设计，关键的问题是评估要和什么挂钩，即评估的意义是什么。很多企业的培训评估只是走个形式，没有和员工的绩效和考核挂起钩来，这样的评估没有任何的意义，也不会得到老板的认可。
所以我认为，培训的侧重点应集中在：培训的需求——课件的设计——培训的实施——培训后的评估。
刘建华：我们是爱尔兰投资的一家网络招聘公司，对培训工作十分重视。在给员工做培训时，我主要会考虑到以下几点：第一是培训的方式。不同职位、不同岗位的培训方式是不一样的。比如销售人员的培训和技术人员的培训在方式上肯定不一样。第二是培训流程的安排，要使整个流程衔接得当，循序渐进，先做什么后做什么，要提前计划好。第三是培训师的安排，要提前了解学员的培训需求，讲课前充分与讲师进行沟通，明确学员的需求，进行针对性的培训。第四要做好培训后的评估与考核。这个环节非常重要，是检验培训成果的一个重要途径。第五要营造支持性的工作环境，许多企业的培训没有产生效果，往往是缺乏可应用的工作环境，使学习的内容无法进行转移。缺乏上级和同事的支持，受训者改变工作行为的意图是不会成功的。有效的途径是由高层在企业内长期倡导学习，将培训的责任归于一线的管理者，而不仅仅是培训部门。短期内可建立制度，将培训纳入考核中去，使所有的管理者有培训下属的责任，并在自己部门中建立一对一的辅导关系，保证受训者将所学的知识应用到工作环境中。
笔者简评：企业培训的最终目的是增强核心竞争力，通过提高工作效率来增加企业效益。企业投资培训，是需要获得回报的，但这种回报大多很难立竿见影，而需要一个慢慢内化的过程。企业希望受训者持续而有效地将所学知识和技能转化为企业的绩效，员工也希望有一个用武之地检验和发挥所获知识和技能，只有将新增的人力资本价值转化为生产力，培训才算获得应有的效果。所以，无论是急功近利还是着眼未来，对于怎样培训才有效，不仅负责培训的人应该清楚，同时也应该让投资培训的人明白。
论题之三：培训效果如何评估
刘建华 爱尔兰尚龙集团所属我的工作网培训部经理
刘建华：在我看来，培训后必须要做评估，而且我们每次培训后都会有评估。
首先，评估能为决策提供有关培训项目的系统信息，从而做出正确的判断。决策需要高质量和高可信度的信息，而评估是提供这些信息的最好手段。通过从评估获得的信息，有助于判断在特定的环境和条件下何种方案将能起到更大作用，也有助于决定时间跨度较长、投入资金较多的培训项目是需要继续还是需要即行终止。
其次，评估可以促进培训管理水平的提升。培训评估可以帮助培训者全程审视培训的各个环节，有关各方可从中吸取经验教训，从而使培训需求确定更加准确，培训动员更加有效，培训计划更加符合实际需要，培训资源分配更加合理，培训内容与形式更加相得益彰，培训讲师更加符合需要而且有利于及时对培训进行调整和纠偏。这样，组织培训工作就可不断跃上新台阶。
再次，评估可使培训管理资源得到更广泛的推广和共享。通过培训评估，可促进有关各方关注与培训活动有关的资料，同时使培训对象更清楚自己的培训需求与目前水平的差距，从而增强其未来参加培训的愿望，进而间接促进培训的深入开展。
高峰：我完全认同刘经理的观点。培训结束后的评估是非常必要的，评估包括对讲师的评估和对学员的评估。培训评估做好了，能够很好地指导下次的培训。对讲师进行评估能够及时发现讲师的水平，为下次的培训甄选讲师做了充分的依据，对学员的评估要和以后的绩效和考核关联起来，做到有目的的评估，这样才算是结束了一次合格的培训。
马建强：对于高先生所述的对讲师的评估，我的看法是不能简单化。现在不少企业的做法往往是评估老师，现场满意度打分。在这个导向下，要求老师要搞气氛、讲故事，评分才高。但实质性的收获不多，一星期之后全部忘记，好像什么都没发生过一样。我们也一直在建议，企业评估培训效果一定要看三个月之后的员工表现。我们也在建议企业，在培训的需求分析和目标设计上要多下工夫，每次培训不要奢望改善很多，哪怕只有一点实实在在的改进就非常了不起。
不同的培训对象，所追求的培训效果是不一样的。例如一些高端的课程，最主要目的是开阔视野、启发思路，这类课程了解学员反馈即可。但另外一些能力提升方面的课程，还是需要一定的手段进行考核。例如，在培训的过程中，根据学员的表现反馈，确认学员的待改进之处，由学员自己提出改善目标及可衡量的标准，并制定具体的行动计划，通过其上级或其他相关人员进行监督考核。
马顺阳：实际上有很多的方法可以评估培训需求、测量它的成本、提高它的效率和效果。举个例子，我作为个人，这个阶段想去沃顿商学院学习半年，我所在企业可以根据我的岗位来评估，企业需不需要有个人去那学那些东西，回来后给企业提供什么样的服务，产生多大效益。企业可以这样来评估这个需求，量化它的成本，很简单，作为个人你可以掏1/3的钱，企业再给你掏2/3的钱，或者找到一个双方可以接受的费用比例，就找到了成本和效益最佳点的结合，然后我再给你固定一纸契约，比方企业给你付了2/3的钱，你回来至少要给我服务两年。单位给我们提供2/3的钱，我自己提供1/3的钱，我回来再给你服务两年，效益也出来了，成本也测量了，需求点结合得也很好。我说得比较简单，提纲式的，或者说是我的一个感触和认知。
管兵：在评估方面，目前我们做到的，还仅限于课程满意度调查与课后考核阶段。为了保证培训质量，目前我们分为三步走。培训前，先做第一步“课前调研”，调研的目的是为了掌握学员的基础水平与期望，这样就可以有针对性的设计课程。第二步就是“课中学习”，通过对课程环节与内容的设计准备保证课堂的学习效果。第三步就是“课程评估”，除了满意度调查之外，我们会留一个作业，通过作业的完成情况来验证学员是否掌握了相应的知识技能。我们没有做后续的跟踪，因为需要投入的精力、人力确实比较大，对于我们来讲确实是有难度的。
对于培训效果，我们现在有两个指标来验证，一个是技能提升率，就是让学员在培训之前做个自评，对该项技能先打个分看看在什么程度，培训后再打一个分看看是否有提升，进而得出提升比率。另外一个指标是工作效率提升率，我们会抽查学员的主管负责人，了解学员在培训后是否在工作中运用了该项技能，同时看工作效率是否得到提升。
刘建华：对于管小姐所说的课后考核我来谈几点感受。我认为，巩固培训知识必须是要有的，否则培训就没有什么意义了，所以说培训后的考核非常重要。
培训前就要明确培训后是要考核的，然后培训后进行相关学习内容的考核，公司做出相应的培训制度，这样一结合就形成了一个良性循环。在培训课程结束时可要求受训者制订行动计划，明确行动目标，确保回到工作岗位上能够不断地应用新学习的技能。为了确保行动计划的有效执行，参加者的上级应提供支持和监督，一种有效的方法是将行动计划写成合同，双方定期回顾计划的执行情况，培训人员也可参与行动计划的执行，给予一定的辅导，员工就自动地去学习了。要让员工知道培训是一种福利，是增加自己价值的重要途径，明确员工的学习态度。员工通过培训发现自己提高了，成功了，自然就喜欢培训了。
高峰 加拿大美联航空公司人力资源部经理
高峰：课上“激情澎湃”课下“忘光光”的现象是每个企业人力资源部做完培训后最头疼的事情。对此，我们除了刚才几位所谈的考核之外，还找到了一个非常有效的办法，就是我们每次做完培训后都要求学员进行培训的总结，把文笔好的培训总结深刻地粘贴到企业的专栏里，但不是一次性地粘贴而是分批分次地进行粘贴，让一次的培训很长时间留在学员的脑海里，然后我们人力资源部再让那些对本次培训印象不深刻的人员去细读那些比较好的培训总结，和他们进行一对一的谈话，这样既加深了他们对本次培训的认识，又树立了榜样的力量，又加深了培训意识和培训后效果的延续。
李雅：从培训计划的实施效果来看，技术、业务类培训效果好于沟通类培训；新进人员培训效果好于老员工；应届毕业生培训效果好于社会人员（尤其在团队合作能力与沟通方面的培训）。培训效果的评估也是企业培训的重要组成部分，内部培训更多地是注意员工培训前后的效果对比，外部培训则是关注培训机构的质量，进行相关记录并作为以后选择外训机构的资料。
柳永茂：我想培训和基础教育是完全不同的概念。比如说大学里专业基础课程，你无论如何培训，都不能达到大学的水平，因为要考试，公式背得滚瓜烂熟，专业基础特别好。比如说快乐工作培训，也可能我就是这耳朵听了那耳朵冒，我脑子里有一个概念，人家提出来，我熟悉，培训过。我想我们也不要去考他，上完课，大家哈哈一笑很高兴，他们知道有这么一回事，在跟其他公司的人比较起来以后，他们完全不外行。所以说不同的课程，我们的评价也不同。比如高级英语课，我们那儿英语水平很重要，需要实用、扎实，那你培训就必须认真，不认真不行。对领导者来说也是如此。
另外，一听说培训，员工自己觉着很高兴，因为公司很重视我，跟其他公司比较以后，我们公司课程很多，他就很高兴。但是，培训的作用会有多大呢？我过去在东药集团工作时，我们请了一个咨询公司，他们就企业组织结构写了那么大一厚本子给我们。我们几个老总在一起讨论时，我说，大家看看就行了，他们自己从来就没成功过，却来告诉我，按照这个大本子就能成功，你能相信吗？
笔者简评：面对“从培训中获得多少实际效益？”的问题，我的30位被调查者竟然绝大部分说不清楚，只有3位能够比较直接地给予具体而肯定的回答。有的说还真没认真想过，有的说效益很难评估。相对而言，技能型培训的评估比较方便，知识创造型培训则较难把握。资料显示，我国很少有企业采用投资回报率和专业工具来进行培训绩效评估，甚至有些企业就不会做评估或根本不做。对此，几位嘉宾的所作所言可资参考，但遗憾的是还是没有谁能够介绍一种比较系统直观科学实用的工具或方法。
论题之四：内训外训孰轻孰重
戴桂礼：我们常说的两句话“中学为体、西学为用”和“在实践中锻炼，在斗争中成长”，培训的道理亦如此。外部培训的催化剂作用不可或缺，否则就是夜郎自大，坐井观天，但是不要忘记了内部培训是“根本”。将外部培训所学和企业内部经验交流纳入有组织的日常内部培训管理，才是真正的“以培训提升能力”的解决之道，才能取得事半功倍的良好效果，从而达到以培训提高执行力的目的。
内部培训和外部培训各具特点：
外部培训的优点：1、选择范围大，可获取高质量的培训师资；2、带来许多全新的理念；3、具有吸引力；4、提高培训档次，引起各方重视；5、易酿造气氛，促进培训效果。外部培训的缺点：1、对其缺乏了解，加大风险；2、对企业缺乏了解，适用性降低；3、缺乏实际工作经验；4、成本较高。
内部培训的优点：1、各方都比较了解，针对性强；2、相互熟识，交流顺畅；3、容易控制；4、成本低。内部培训的缺点：1、不易树立威望，影响参与度；2、选择范围小，不易开发出高质量的教师队伍；3、看待问题受环境决定，不易上升新的高度。
什么形式的培训适合何种公司，这个不能一概而论，因为企业间的理念、实力等都不同。根据企业的发展阶段可以参考以下培训形式的比例：处于创业期的内训与外训比为2∶8，成长期的企业内外训比重为4∶6，成熟期企业为7∶3。
希望听听企业一线实践者的看法。
柳永茂 丹麦诺维信中国（投资）有限公司副总裁
柳永茂：专业方面的培训，我们不会外请培训，因为我们自己肯定是世界顶尖的，一定是最精彩的，最珍贵的。因为在这个领域里我们就在世界上顶尖，有很多的世界一流的科学家就在我这里。
对于非专业方面的，我们有时会请外训。比如企业操守方面的培训，培训员工如何做到企业操守，抵御商业贿赂。我们请香港的培训师为大家开课，培训师对大陆的经济环境分析得特别清楚，在什么时候，能够产生商业贿赂，在什么情况下，出现几率特别高。做培训以后，我们大家知道这个项目贿赂分析，对大家预防贿赂的发生起到了一定的作用。
李雅 北京毕生恒业科技有限公司人力资源主管
管兵：我同意柳总的观点。是内部培训好还是外部培训好，我觉得这个确实是跟企业发展阶段与具体的需求有很大相关性。内训会结合企业自身情况进行开发，所有与会者都会形成共同的行为与思考方式，肯定企业收益很大，相对的成本也比较高。外派培训可以获取新鲜的资讯、扩展人际与商机、学习到先进的工具与方法，相对成本也比较低；但是直接受益是个人，所以对于先进的工具与方法我们一般会采取二次开发的形式，在公司内部推广，内化为统一的工具。
马顺阳：我觉得这正像一个花园，这个花园引进来以后，从外部招聘员工管呢，还是内部找个人浇浇花、培培土就行，这也是一个没有标准答案的问题，为什么？取决于这个花园的规模，这个花园花卉的品种组成等复杂因素，还有内部的浇花培土的人力资源够不够，这个问题其实没有什么标准性的答案。
刘建华：确实没有标准答案。相对来讲是企业内训效果好，因为它更符合企业的实际情况。但是具体来讲要看企业的培训需求，有的时候内训并不能完全满足企业的需求，这时候外训是一个非常好的补充，比如本行业的新知识，新的发展方向，战略类的课程等，能帮助员工拓展知识与眼界的课程还是外训好些。外训与内训两者要结合运用才能更好的做好企业培训，全是内训容易造成一叶障目、夜郎自大，没有创新，没有突破。全是外训容易脱离企业实际情况，盲目求快求新，误导企业步入歧途。我个人认为企业应该注意培养自己内部的培训讲师，让企业的培训讲师多参加外训，回来后结合企业的实际情况，与领导一起研发出新的课件，再给企业做内训。我想这是最好的结合。
李雅：对于培训机构的选择，应该根据培训的内容具体安排，具有较强针对性的技术、业务类培训更多依靠外部培训机构，除此之外，内部培训也在逐渐增多，在充分调动公司内部资源后，极大增强了公司内部技术、业务的积累和传递。而公司内部沟通类的培训，一般公司内部资源能够解决，则主要以内训为主。对于一些较为敏感的薪酬待遇类培训，虽然内部资源能够解决，但还是选择外部机构，这样更易操作。培训方式的选择则更趋向于形式多样化，体现出成人学习的特点，避免导致为培训而培训的结果。
高峰：内训的好处是人力资源部在发现企业存在的问题时能够及时地设计课件并能找到合适的讲授人员进行实施，课程的设计具有很强的针对性；外训的好处是在人力资源部发现了问题但不能很好地设计课件或找不到合适的人选的情况下可以把要培训的人员送到外面进行培训，弥补了内训的不足。但外训的不足之处在于送出培训的人员毕竟是少数，即使本人的培训效果非常好，但培训后应用和交流的平台有限，不能把培训的效果很好地发挥出来，这是外训的不足。
笔者简评：内训外训哪个好，这应该是一个很折衷的问题，原本不存在孰优孰劣，合适的就是最好的嘛。但实际上这还真是个问题。有的财大气粗，动辄请大机构，请大师，结果像看晚会，当时很热闹，过后没多大用处，原因是大牌有大牌的短板，通用的往往不通用。有的过于吝啬，不舍得投资，就用自己的人现身说法，互帮互学，结果是近亲繁殖，坐井观天。我们都知道结合起来取长补短最好，我们也希望实践中都能做到。
论题之五：如何选择培训机构
戴桂礼：通常，选择外部培训机构，一个关键是培训师的选择。企业需要的是既有理论知识又有实战经验的高级咨询培训专家。如果可能的话，可以听听他的课，与他进行直接交流和沟通，提出一些企业现存的问题看他的对策如何。在可能的情况下，请培训师到企业里进行实地考察，先对企业进行简单的咨询诊断，拿出初步的培训计划。如果都不错，则这个培训师和这家培训机构在能力上应该是合格了，可以考虑进行签约的谈判了。
刘建华：我们辨别培训机构的好与坏，首先看他们员工的水平，如果员工都不合格，相信培训服务也好不到哪里。其次看他们服务过的企业，最好去核实一下，并了解一下培训效果与售后服务。第三就是看老师，是什么背景与服务过什么企业。第四就是看企业的口碑。
我感觉目前中国内地的培训市场很乱，需要整理，进入门槛很低，随便一个人，就莫名其妙地成了什么大师，什么第一人。专业正规的公司很少，售后服务也基本没有。行业细分的少，更多地是做万能的培训课程。这个行业应该提高进入门槛，提高从业人员的质量。要加大对企业培训前的培训需求调查，做好售后服务。
高峰：我与刘经理感觉差不多。现在内地的培训市场确实是一种鱼龙混杂的局面，培训公司多如牛毛，但真正具有很强实力具备优秀培训质量的公司比较少。上世纪90年代中期培训行业开始发展起来，由于培训行业注册公司的门槛较低，见效很快，培训公司如雨后春笋蓬勃发展，很多小公司的法人只不过是一些从大公司出来的市场人员、培训讲师拼凑而成，忽略了培训的质量，只追求效益，造成了培训市场的混乱。
因此，我们在挑选培训公司时是非常谨慎的。第一，我们要看该家公司的资质；第二，我要对该家公司进行市场调查，在人力资源的圈子里询问口碑的好坏；第三，我们会派人先去试听该公司的公开课，好的可以继续合作，不好的则淘汰；第四，和该公司的业务人员和内部讲师进行深度的沟通，看能否满足我们的培训需求。只有这四点都满足我们的要求了，我们才认为这样的公司是可以合作的。
笔者简评：内训诚可贵，外训价亦高。可是，我国目前近7万家培训机构、数十万从业人员，家家标榜专业、领先，量身订制，贴心服务，人人号称大师、权威，点石成金，包治百病，面对这样鱼龙混杂、诸侯纷争的乱象，应接不暇的企业该如何选择？
论题之六：我们是这样做培训
管兵：刚才听到很多老师介绍都是围绕着培训机构这个角度谈的，那我也来跟大家分享一下我们在企业内部是如何开展培训工作的。
目前我们公司差不多有500人的规模，我们认为自己还是一个中小企业。对于中小企业来讲，目前我们面临几个难题。首先就是公司的发展速度非常快，去年我们招聘了200多名员工，在这个迅速膨胀的过程中培训承担了非常重要的工作。如何做到适得其位、人尽其责，让新员工快速掌握企业情况、胜任岗位要求是我们的工作重点。另外一个问题就是文化的冲击。我们引进的人才有的来自于央企、国企、民营企业，有的来自于大型的外企，有的是应届毕业生，每个人的文化背景与行为风格迥异。再加上我们本身特有的企业文化，不同文化背景下的人才如何融合，形成共同的企业文化与统一的行为风格也是我们面临的又一挑战。
首先资源是稀缺的，所以在做培训工作的时候，我们会有两个侧重点。第一个就是侧重在文化的融合上，新员工培训就是核心。就像刚才马建强老师所说的，对联想的入职培训印象会非常的深刻，这就是文化建设的重要价值。我们也是一样，新员工的入职培训是企业文化渗透的一个过程，也是双方达成文化共识、融合的一个过程，这是我们培训的一个重点。另外一个重点是在管理人员的培训上，管理人员永远是企业培训当中的重中之重。这方面我们分为两个层面：第一个层面是高管层，主要侧重启发思想和文化理念的共融，所以采取的方式以内部的文化、思想交流，以及外部的经验、理念交流的沙龙为主；第二层面是中层管理者，这方面其实是今年才正式着手来筹备的，并且在引入一些先进的学习方式，比如行动学习法。根据阶段性工作重点入手，挑选重点或难点课题，在培训中辅以相关的管理知识或技能内容，在实际工作中探讨并解决问题，这是我们今年正在筹备的。刚才提到的这两方面是我们培训的工作重点。
另外，想跟大家分享一下我们对人才的理解。人才不是培养出来的，而是他本身就是一个具有优秀潜质的人。所以人才引进是一个非常重要的环节，甄选吻合企业文化、具有高发展潜质、具备相关的岗位经验是我们关注的重点。那么我们培训什么呢？主要围绕的就是与岗位相关的知识与技能，帮助员工胜任岗位要求，因为这是可以改变的东西。人本身的性格特征、行为风格、动力指标甚至思维习惯这些是很难改变的。所以我们培训体系中除了刚才我说的文化融合之外，还有就是结合职位族的技能培训。技能培训又分为三个层面。譬如通用技能培训，我们把它定义在“职业”这个层面。就是您只要是职场人士，无论具体从事什么工作，相关的这些技能都是需要掌握的，比如说时间管理、职业礼仪、相关的office使用技巧等等，这是通用的职业层面。第二个层面是“专业”层面，这个层面就是我们根据自己的职位族或职位序列培训专业领域的知识技能。例如研发、营销、财务、人力资源等各种职能族，根据职位族的岗位特征，设计专业的培训内容。还有一个层面是属于“企业”层面，企业这个层面会根据我们的战略要求，会有很多的企业文化渗透进来，就是不断的来加强大家对文化的共识。
柳永茂：刚才管小姐介绍了他们企业的具体做法，很值得学习和借鉴。那么，作为一个行业领先的国际化企业，我们这个企业的培训则更具有国际化公司的特色，与国内的企业相比内容更加丰富，形式也更加灵活。
我们每年每个员工会有自己的一个个人的发展计划，或者上一年年末或者年中，我们会安排下一年，每个人都要写出自己的个人发展计划。你的上级会与你一同讨论这个计划并达成共识。同时，我们总部的人事部会公布一个全年的各科目的培训计划表，表中列有各种培训科目和课程，你可以结合个人的发展计划进行选择，根据你的部门的经费，根据你个人的经费预算和需求，你可以选择你个人的培训课程，包括专业培训。培训有会计培训、管理方面的培训等所有专业培训，完全是由我们自己进行。技术方面的培训，也可能在美国培训，也可能在欧洲培训，也可能在丹麦培训。公共培训的话，这里面有很多。比如说我们进行过人权方面的培训，因为当时刚刚到中国来，那时中国在人权问题上很敏感，我跟老外说，最好不要进行。现在我们大家都认识到人权知识的培训对大家很重要，没有人再提出异议。我们也会将休假娱乐和培训相结合，比如说我们现在的总部员工，我们到旅游区去，大家一边坐着聊一边培训。边做游戏边讲课，大家做轻松的培训。我们也做过“怎样快乐工作”的培训，怎样做到工作、学习与生活的平衡等等。我们培训的内容是五花八门的，包括我们有的时候开大型的会议，比如我们开年度销售会议，会后我请一个比较知名的经济学家来做一场中国的宏观经济形势的报告等等。
李雅：华生恒业在成立之初，便十分重视企业培训对于公司长远发展与技术积累的影响，因为处于生物信息这一高端技术行业，一开始，企业培训便作为技术力量补充而进入公司日程。
最初的企业培训，更多的是技术问题的解决，因为技术内容涉及人员相对较少，缺少较为专业和对口的培训讲师，因此企业培训变得较为困难，次数也很有限。
随着公司的逐步发展和管理体系的日渐完善，我们也认识到，现有的企业培训已经不能满足公司的成长速度，培训内容和人员都较为单一，在重视技术发展的同时却忽略了公司整体的协调发展。
在重新定位了企业的发展方向后，公司确定了以员工成长促进企业成长的相关理念，并制定了一系列的培训计划。
企业培训从新员工人职之日开始启动，之后主要针对公司的技术、行政和管理三个方向，根据相关的职业特点安排具有针对性的技术、业务类培训，使企业员工在保证公司日常运行之外获得自我能力的提升。除此之外，公司还安排了以全体员工为对象的培训，这一类培训的目的更多是为了加强公司内部的了解与沟通，从而增强企业的向心力。
公司在促进自身发展的同时，尽力为员工提供一个较为公正的个人发展的舞台，我们也期望在帮助员工发展之后，能够得到他们更好的回报。
笔者简评：理论往往是蹩脚的，而实践是检验真理的唯一标准，因此我们信奉黑猫白猫论，我们想给读者提供更真实的案例，但当我们让一家自称很厉害的咨询公司为读者提供为企业做培训的案例时，被以机密为由拒绝了。所以，当今天这些来自企业一线的实践者能够开诚布公地谈出他们实际工作中的做法和感受，实在非常可贵。