通路创新的空间，本文主要内容关键词为：空间论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
特约撰稿：卢泰宏、贺和平、施炜、王甲林、李守良、韩国智
中国商品流通领域历经了25年，通路的纵向延伸已经到达底部的乡镇市场；横向来看，多类细分市场不被细分和挖掘。市场风云激荡着通路的全新变革。
世上本来没有路。当创新成为一种渴望，创新的通路空间也将无限延展。
回顾篇
“研究历史的目的不是为了想验证什么，而是应该能够启发什么。”
中国营销通路创新25年
文/卢泰宏 贺和平
中国营销25年（1979年～2004年）来，营销通路的复杂性使得传统的通路理论和过去行之有效的通路做法不断受到挑战，包括摩托罗拉、宝洁这样的跨国公司在中国都不断调整和寻求新的通路模式，而本土企业在战略上将“以拉（消费者）为主”转为“以推（经销商）为主”，带来了通路上非同寻常的做法，也为中国版的通路教材提供了丰富的素材。
通路创新在中国变化快，几乎每一次创新都会引发一些新的问题，且大部分创新的生命周期不长。尽管如此，回顾这些过程，我们可以理解它是如何与当时的情况相适应的，以便让我们把握未来创新的脉络。营销通路一般由制造商、经销商、零售商构成。以下按通路主导成员回顾代表性的通路创新。
一、制造商通路创新
中国的制造商做出了大量的通路创新，其间蕴含的巨大力量甚至迫使跨国制造商不得不跟进学习。
1.自建通路掌控主导权。上世纪90年代中期，基于中国通路难以掌控的复杂市场背景，为了摆脱传统经销商通路的束缚，强化通路网络控制，掌握市场竞争的主动权，一些企业开始尝试自建网络。
象征事件：从1996年开始，TCL公司自己建营销网络。到2000年，TCL的营销网络已遍布全国，被认为是国内家电企业中最庞大、最细腻的营销网络。这一通路创新解决了通路经销商不可控制的问题，但却失去了通路效率。近年来，由于不堪自营通路的管理及运营成本的重负，TCL选择了通路再造，探索新一轮通路创新。
2.创新合作模式与经销商共舞。作为通路链条中的一环，经销商拥有自己的资源，更有自己的利益追求，激励经销商与制造商合作因此成为通路创新的主题之一。格力空调、娃哈哈和杉杉集团在经销商管理方面的实践颇具创意。
象征事件：格力的早期战略是“发展大户，开拓市场；均衡大户，稳定市场”。但市场扩大以后，管控（尤其是价格体系控制）就成了一个大问题。1997年，格力空调实行渠道变革，改变了原先实行的省级经销制度，在各省与经销商合作成立格力电器销售分公司，把厂家的利益和经销商的利益牢牢捆绑在一起，这种与区域经销商捆绑式的代理合作制成为格力空调市场制胜的法宝。2001年，格力与区域经销商结成的利益同盟发生内讧，格力对该通路模式做出了修正使之继续发挥作用。
娃哈哈联销体的核心是在销售的各个环节形成严格合理的价差梯度，保证有序的利益分配，充分调动营销网络各个结点的积极性，风险共担，利益共享，实现了有序、持久的市场渗透力和市场控制力，其弊端是不能直接掌控终端。
1999年初，杉杉对销售体制进行改革，首先便把销售部门全部砍掉，全面实行特许经营，即打破原有的分公司体系，把分公司撤消，同时把相应的这部分销售市场卖给代理商。
3.深度分销把市场做细。2000年以后，做深、做透通路的趋势呈现。深度分销的实质是强调和强化通路的执行力，即把区域做得更加细化，把通路更加延伸到终端，用通路的深度和末端取得市场效应，压制竞争对手。
象征事件：1998年，康师傅推行“渠道精耕”政策，自设营业所，以经销商为中转库，重点扶持二批，派人帮助其跑单送货，加强对零售终端的控制和服务。
4.强化终端临门一脚。2000年前后，终端地位凸显。当企业缺乏大规模的广告促销实力时，投入相对较少而直接和即时效果良好的终端促销策略便被运用。同时，终端是厂商实现销售的最终突破点，踢正临门一脚十分关键。
象征事件：上世纪90年代中后期，日化品制造巨人宝洁的“品牌化管理”策略是直接对消费者施加影响力，通过大量的广告、试用品派发让产品深入人心。这种拉式策略忽略了分销商的利益与感受，通路因此成为宝洁的软肋。丝宝的舒蕾洗发水聚焦终端市场，不惜重金占领终端，将终端促销的策略发挥至高潮，一度让宝洁感受到威胁。受这一创新的启示，后来，有些企业在终端费用越来越高的情况下，甚至跨越终端直接做社区销售。这一创新策略的不足在于，在模仿跟风的情况下，终端费用高居不下，甚至成为吞噬厂商销售资金的黑洞。
5.非正式通路另辟蹊径。正式通路是正规的零售网点，此外，厂商还可以直接进入特定的集中消费场所，如酒类产品进入酒店、餐馆、夜场（酒吧、迪厅、KTV），化妆品进入美容院等，这些特定的场所被辟为非正式通路。
象征事件：1994年，进入白酒业的小糊涂仙最差异化的策略是先占酒楼餐饮这一销售终端，其做法是先把货压到酒楼，再帮他们销出去；2002年，“可采”眼贴膜选择先走药店，再铺商场专柜的策略，只用了6个月就成功启动了上海市场。
二、经销商通路创新
1.小商品市场力推经销商成长。改革开放初期，原有的层级分销通路体系规模庞大，但乡镇企业、个体、私营企业很难进入。小商品市场是面对原有计划体制下层级通路体系之“体制壁垒”而诱发出的“技术”创新，极大地推动了中国经销商的成长，至今仍是产品进入农村市场的主要通路平台。小商品市场的固有缺陷是：经营主体的素质不高，市场范围是区域性的，缺乏全国性规模。
象征事件：浙江义乌这样的小商品市场把卖者集中在一个场所，采用了摊位的经营形式，抑制各交易主体的机会主义行为。小商品市场是经销商被逼之下的无奈选择，但后来却成为中国经销商群体的一个重要组成部分。
2.经销商联盟抗衡超级终端的力量。2000年以来，由于超级终端的力量变得异常强大，经销商开始受到超级终端的盘剥。在此背景下，由经销商领袖牵头形成紧密性的经销商联盟以集体的力量抗衡超级终端。
象征事件：从2001年开始，宝洁公司最大的山西代理商组建区域代理商联盟，试图与超级终端的力量抗衡；再如广州百龙商贸发展有限公司，它是由全国各省（市、自治区）47家调味品行业的各省（市、自治区）的大型经销商以入股的形式构成的一个以经销商为主的公司，由董事会聘请的高级管理人才来管理整个公司，以避免渠道网络中一些经销商素质低、管理差、经营意识落后的问题。
3.创立通路新平台。经销商在转型的压力下，出现了建立独立的通路新平台或超级终端（将分销和零售融为一体）的新尝试。
象征事件：浙江商源公司经营饮品酒类通路，2003年前后创建两个新平台，第一个平台是与供应商新的合作方案，利用自己的强势地位辅助有潜力的供应商成长；第二个平台是与下级经销商、零售商有新的合作结构，已取得非常好的效果。
2003年中域电讯创造手机通路中域模式，以低资本整合中小零售商，做品牌台主，创建零售连锁平台、售后专业服务平台和公共分销平台。
三、零售商通路创新
1.服务营销建立零售商品牌。上世纪80年代末期，中国零售业暮气沉沉，经营理念落后，沿袭了以往数十年的经营模式，商场环境陈旧不堪、种类不全、陈列混乱、营业员服务差。从郑州亚细亚开始，中国的零售业开始了前所未有的改革和拓展。
象征事件：郑州亚细亚对经营与服务模式进行了深刻的变革，通过提供良好的购物环境和优质的顾客服务以及采用标准化的管理模式（如每天清晨，仪仗队在商场门口举行升国旗、奏国歌，为围观的顾客做队列表演），亚细亚成为当时中国商界的楷模。亚细亚的崛起是大型零售商场“冷面孔”一统天下转向朝气蓬勃新形象的分水岭。“中原之行哪里去？郑州亚细亚！”这句风靡一时的广告语人们至今记忆犹新。亚细亚当时所提出的众多服务概念如“微笑服务”、“服务事故”、“顾客是上帝”等等，至今仍闪现出智慧的光芒，为商界后来者咀嚼借鉴。
2.传统百货转型创新。上世纪90年代中后期，中国百货零售业高利润、低风险、只赚不赔的神话破灭，1997～1998年更被称为中国“商场倒闭年”。在此背景下，传统百货商纷纷探寻转型之路。
象征事件：北京燕莎友谊商城是中国第一家开业的中外合资零售企业，在中国始终保持高档的定位。燕莎的服务理念是“购物是享受，享受到燕莎”。特点是个性化服务和快速反应，以会员制保持顾客关系，2002年拥有9.4万名会员，会员销售额占年销售总额的35％。
国有武汉百货的转型创新为本土零售业如何对抗外资巨头提供了经验。其主要做法是：在消费者分析的基础上，选择不同的转型业态（如武汉中百从专做百货商店过渡到以连锁超市为核心业务），在业态和顾客群上形成错位经营；百货商店、购物中心、超市等多业态连锁；向二三线城市市场的异地扩张。
3.专业店+连锁经营凸显生命力。市场细分化使原本在百货商店出售的产品出现在各种专业店中。
象征事件：上海联华是中国最大的超市连锁公司，共有连锁店5000多家，2003年销售总额达214亿元人民币。它的配送网络遍布中国东部沿海地区，每个连锁店集中配送的比例相当高，规模庞大的商品配送系统使之成为快速成长的有力保障。
专业连锁的代表是国美家电。2003年底，国美的门店总数达到139家，营业收入达178亿元，触角遍及大江南北。而1987年1月在北京开业时的门店面积只有100平方米。1990年国美创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。
实务篇
从线性思维的角度看，当通路延伸到乡镇，创新已经没有空间。那么，何不作发散性思维？
1 拓展新终端，通路创新的新趋势
文/李守良
20世纪初，手表是在珠宝店销售的商品，美国天美时（Timex）公司将手表引入百货商店销售，定位面向普通消费者。由于天美时公司在手表销售终端方面创新，很快就成为美国手表行业的领袖品牌。
长期以来，提到通路创新，我们总是不约而同地想到通路长度的变化（如通路扁平化、市场重心下沉）和新型经销商的开发，而对通路宽度的变化关注不够。天美时公司正是通过开辟新的销售终端拓宽了通路，并最终取得竞争优势的。
由于制造商的重心不断下沉，以及超级终端对通路的逆向整合，通路长度越来越短，以通路长度的变化为特征的通路创新将越来越难。在终端直供、通路精耕思想指引下，通路空间被严重压缩，通路创新已经成为一项类似“挑战极限”的工作。
然而，通路空间的拓宽仍是一件具有无限创新价值的事，或许将会成为未来通路创新的主流。以下案例希望能给大家带来创新灵感。
案例一：肉制品通路创新——把菜场当成卖场做
大卖场以其品牌品种容纳能力强、客流量大，成为厂家的特殊通路。厂家纷纷给予特殊政策，大卖场被“宠坏”了，最终成为厂家的鸡肋：不做大卖场，销量下降；做大卖场，利润下降。
山东某地方肉制品企业在开发新市场时发现，进入传统通路，由于品牌拉力不够，市场开发非常艰难；进入大卖场，高额的费用难以承担。正在左右为难之际，一名业务员提出：不妨把菜市场作为重点终端，把菜场当卖场做。于是，该企业像做大卖场一样，精心布置菜市场的销售氛围，展板、横幅、绶带、POP样样都有；像做大卖场一样，精心陈列产品，甚至比进入大卖场的品种还丰富；像做大卖场一样，派专人做促销，品尝促销、捆绑销售、特价销售样样不差。由于菜市场对厂家没有约束，有些营销活动在大卖场不允许做，在菜市场却可以无障碍地做。
与大卖场的激烈竞争相比，菜市场基本不存在竞争。一个不知名品牌，在一个菜市场的平均销售额超过2000元，最多达到5000元。而同期大卖场每天的销售额却不足千元。
点评：只要有客流，一切皆有可能。只要目标消费者进入的终端，均有可能成为企业的创新通路。菜市场客流量大，大部分家庭每天要进一次菜市场；菜市场客流稳定，不存在淡旺季。这都是开展营销活动的客源基础，企业怎能对此视而不见呢？怎能因为菜市场是传统通路而不重视呢？
案例二：饮料通路创新——在修车摊卖饮料
笔者当年做经销商时，曾经代理一个不知名品牌饮料。在饮料品牌集中度已经非常高的环境下，做一个新品牌饮料的难度可想而知。
一次，笔者骑着三轮车送货时，由于三轮车爆胎到车摊修理。当时，天气异常炎热，忍不住拿起随车送的汽水就喝。正是这个不经意的动作激发了我的灵感：肯定有很多修车的客人在等待修车时也因为天热口渴想喝饮料，何不试试在修车摊销售汽水呢？于是，我把想法跟修车老板说了说，修车老板当然乐意，我当场卸下两件汽水。第二天，我去回访时，发现两件汽水早已卖完，我赶紧补货。
从这家修车点，我看到了新品开发市场的商机。当年，我把主要精力用于没有竞争的修车摊点开发，修车摊成为该年主要销售来源。
点评：可口可乐有多少类型的销售终端？笔者前几年从可口可乐销售手册上看到的数字是17种。可口可乐总裁访问中国后，可口可乐的终端增加到20多种。据说可口可乐总裁在访问中国时特别提到一个特殊的终端：街头卖茶叶蛋的摊点。这是一个我们视而不见的终端，可却被可口可乐总裁“发现”了。且不说卖茶叶蛋的摊点最终能否被开发出来，光是可口可乐总裁的这份思路和敏锐的观察力就值得我们学习。
可口可乐的通路策略是“无处不在”、“随手可得”，这意味着它们必须把一切可能发掘的终端全部发掘出来——不仅包括大型终端，也包括不被我们重视的无数小终端。
2 通路另类创新
文/韩国智
我们之所以把下面各种通路创新称为“另类”，是因为这些创新只是解决企业特殊问题的特殊方法，它们无法成为主流；同时，这些创新通常只是一种过渡状态，很快就会被其他通路创新所取代。然而，正是这些为解决企业面临的特殊问题而采取的特殊创新手段，丰富了经典的通路创新，解决了部分经典创新问题。
另类创新之一：1.5批浮出水面
传统上只有一批二批，绝没有什么“1.5批”之说，这是笔者杜撰的一个概念。虽为杜撰，但决非空穴来风。
在厂家的通路调整过程中，经常出现这样一类经销商：它们既不是一批也不是二批，既有一批的特征也有二批的特点。这种介于一批二批之间的经销商，我称之为“1.5批”。
随着厂家市场重心的下沉，经销商也相应下移，以前的二批可能被升级为一批。厂家将以前的二批升级为一批，意味着架空或放弃原来的一批，这势必会遇到原来一批的强烈反对和抵制。
通路调整最大的风险是：在通路调整期，新通路尚未完全正常运营，而老通路已经瘫痪。因此，成功的通路调整需要具备两大要素：第一是决心，在遇到传统通路抵制时，仍然坚定不移地进行调整；第二是技巧，实现通路调整平稳过渡。
上述两大要素缺一不可。通路调整意味着利益的再分配，利益受损者一定会强烈反对或抵制；没有决心和毅力，通路调整不可能成功。在通路调整过程中，如果不讲究技巧，就会出现销量下滑，可能等不到通路调整到位，操盘者的“位子”就已经保不住了。
解决通路调整的平稳过渡问题，很多企业采取的策略是先扶持二批，再削弱一批；也有厂家先不明确提出把二批升级为一批，因为那样会引起原来一批的反感。但在实际操作中，却把二批当做一批来管理。比如，厂家要求业务员直接与二批打交道，让二批有一批的感觉；厂家的部分政策直接传递到二批手中；厂家帮助二批做市场。例如某火腿肠企业在转型期就要求业务员的工作重心由以前围绕一批转，改变为帮助二批做市场。
这样一来，原来的二批虽然名义上是二批，实质上已经成为一批。名义上，二批从一批处提货，销售价格和政策由一批决定，二批还是二批。实质上，一批能够享受到的厂家待遇，二批早已享受，二批已经不再是二批。
我把这种名义上的二批，实质上的一批，称为“1.5批”。
除了通路调整期会出现“1.5批”现象外，“1.5批”将会长期存在。比如，一些厂家正在对通路环节中不同经销商的职能进行调整，有些厂家以前定位一批为代理商——全权代理区域市场操作；现在定位一批为分销商——主要承担货物配送职能，区域市场运作的职能交给原来的二批。由于二批被赋予了更多的职能，尽管名义上还被称为二批，实质上已经承担了大部分一批的职能。这样的二批被称为“1.5批”，也是名副其实。
另类创新之二：经销商错位经营
案例：中原某白酒厂一直面临一个极为苦恼的问题：在一些实行经销商独家代理的市场，由于经销商在市场上处于独家垄断地位，要么因为经销商能力差市场做不起来，要么因为经销商能力强而与厂家“对峙”，不仅凭借市场“垄断”地位与厂家谈条件，更重要的是不重视新品推广，不断出现因为品种少而“喝倒一个品种就喝倒一个牌子”的现象；在一些实行多家代理的市场，经销商都不把精力放在市场开发和推广上，经销商之间相互砸价，也许销量能够上去，但由于砸价的影响，要么因为利润低而怨声载道；要么透支品牌，用畅销品牌带非知名品牌，最终把知名品牌做死。
独家代理好还是多家代理好？厂家总是在二者之间摇摆不定，或者在不同时期采取不同的代理策略。
经销商则不假思考地排斥多家代理，只有在不得已的情况下才会“被迫”接受多家代理。
其实，多家代理并不可怕，可怕的是内部无序竞争。按照目前的状态，厂家采取的管理措施无法使经销商之间的竞争有序化。惟一解决经销商恶性竞争的办法是：总体竞争，局部垄断。
总体竞争，就是实行多家代理；局部垄断，就是除主导产品外，其他品种之间实行区隔，实现经销商之间“错位经营”。
上述白酒厂采取“错位经营”的通路策略后，问题迎刃而解。首先，他们在区域市场选择二家或三家经销商；其次，所有经销商都可以经销最畅销的三个品种，由于这些品种的主要功能是“带货”，基本不赚钱，所有经销商都能够接受这种安排；再次，对新产品，由经销商竞争经销权，并由获得经销权的经销商垄断经营。
实行“错位经营”通路策略后，经销商出现下列三个变化：第一，以前推新品时，经销商不积极，提条件，现在经销商之间相互竞争，推广新产品的积极性高了；第二，由于单品错位经营，经销商之间无法砸价，经销商的利润得到可靠保障；第三，每个经销商都千方百计地往终端上新品，终端品种丰富了。由于终端品种丰富，避免了由于品种单一而出现“喝倒一个品种就等于喝倒一个品牌”的现象。
另类创新之三：厂家借壳经销商，实行“托管”经营
厂家的产品进入市场，传统上有两种方式：一种是生产制造商建立独立的营销网络，直面最终消费者开展营销；另一种是通过中间商，由中间商向最终消费者提供商品和服务。
“托管经营”是目前出现的介于上述两种方式之间的一种全新的入市方式，它回避了上述两种方式的缺陷，吸收了两者的优点，一经推出就产生了良好的实践效果，并成为很多企业秘而不宣的经营法宝。
经销商的壳是一项资源，这项资源由下列要素构成：第一，客户资源。经销商有现存的客户资源和营销网络，这些客户资源是经销商长期经营，在市场上投入资金、人力、时间、精力长期培育的结果。第二，关系资源。经销商地处当地，与当地政府部门、管理机关、同行业建立有广泛的社会关系。关系资源实际上是一张信息网、利益网和人情网。这些关系资源对于开拓市场和解决市场运作中的障碍均有帮助。第三，信用资源。建立信用的关键要素是实力、商德和时间，其中时间尤为宝贵。作为壳资源的经销商通常已通过在市场的长期运作，取得了客户的信赖，具有一定的信用。第四，低成本开展终端销售的人员和工具。开展终端销售是大势所趋，但开展终端销售需要低成本的人员和服务工具，从生产厂家派出人员开展终端销售费用往往太高，而经销商通常能够低成本地开展终端销售。第五，经销商的资金实力。生产厂家开展终端销售，资金回笼速度和资金风险是两大问题，但凭借经销商的资金实力和对下线客户信用状况的熟悉程度，往往能够成功解决生产厂家难以解决的这两大难题。第六，经销商对市场营销环境的熟悉。生产厂家进入区域市场有可能水土不服，而绝大多数经销商都是本乡本土成长起来的。生产厂家所具备的资源，一是行业经营的经验；二是训练有素的业务员队伍；三是销售过程中的指导；四是销售政策的配合，促销支持；五是成熟的市场管理模式。
经销商有开展区域市场运作的资源，却不善于市场运作；厂家有市场运作能力，却缺乏市场资源。于是，一些厂家与经销商达成协议，厂家接受经销商的“委托”，“托管”区域市场经营权。实行托管经营后，经销商的产权不变，但经营权已经发生变化，实现了经销商的所有权与经营权分离。
另类创新之四：把一批改造成配送商
不少企业已经给业务员发出如下指令：以前的销售工作围绕一批转，现在要转向帮助二批做市场。
对上述指令，可能有人提出如下疑问：既然营销工作已经围绕二批做，那么，还要一批干什么？干脆把二批升级为一批，如何？
这个问题引申出关于经销商最核心的司题：企业为什么需要经销商？经销商生存的最核心能力是什么？
在现代信息社会，信息流可以通过大众媒体传播，资金流可以通过电子银行系统流动，惟有物流无法跨越时空。厂家也许可能对沃尔玛这样的超级终端实行“直供”，却无法对散布各地的小型终端实行“直供”；厂家也许可以不计代价地亲自开发乡镇终端或做市场推广，却无法日复一日地送货。因此，经销商最核心并且不可缺少的能力是分销、配送能力，特别是针对分散的小型终端以“配货”（即多种产品同时配送，以降低单品配送成本）的方式配送的能力。
厂家帮助二批做市场，虽然可以提升销量，但却难以承受高额的财务负担。开发市场前期投入、铺货、市场推广，这些工作属短期工作，厂家可以不计代价承受，但在二批销量较小的情况下，厂家却无力承担循环往复发生的配送成本。
“把一批改造为配送商，市场开发和推广工作交给二批去做。”这种通路创新策略既节省了配送成本，又把市场营销前沿工作推进到离消费者更近的位置，这是很多企业基于农村市场人口分散，客户规模过小而采取的有效措施。
另类创新之五：有限职能经销商
我们期望经销商承担什么营销职能？这是一个大多数厂家还没有考虑过的问题。从各类营销杂志发表的选择经销商的文章和企业制订的选择经销商的标准看，无一例外地想寻找“全能经销商”，也就是所谓的代理商。经销商是厂家在区域市场的全权代理，厂家只给政策，其他完全放手，区域市场营销工作全部由经销商承担。
我们发现营销中有一个特殊现象：中小企业寻找大经销商，大企业寻找小经销商。中小企业由于自身营销能力差，希望找到一个全能经销商，然后放手不管。大企业自身营销能力强，它们不希望经销商过分强势，只希望经销商做厂家要求它们做的工作。因此，比较听话的小经销商，就成为大企业的首选。经销商的小型化正是源于大企业对经销商承担有限职能的需求。
如有些企业规定，经销商的下线客户必须由厂家筛选，经销商只需送货收款即可。有些企业要求，经销商只需疏通关系保证产品进大卖场即可，其他工作由厂家承担。有些企业提出，市场推广工作全部由厂家做，因此在制订经销商政策时把市场推广费全部扣除……
经销商利用自己的优势，承担部分职能，其他区域营销职能由厂家承担，这是一个必然趋势。很多大企业已经无意识地在这样做，但没有将这种做法提升为既定政策；一些小企业想当然地认为经销商应该是全职全能的，最终可能因为市场失利而与经销商相互指责。
寻找有限职能经销商，厂家必须与经销商达成非常明确的共识，营销职能哪些由厂家承担，哪些由经销商承担。最佳方式是形诸文字。
3 康师傅通路创新
文/刘春雄
在我的印象中，康师傅的3次经典通路创新是通路创新节奏把握最好，通路创新震荡最小的企业之一，这也是康师傅多年屹立不倒的重要原因。
通路下沉：第一次通路创新
1997年时，我还是某省会城市康师傅一个小小的二级批发商，当时就听到一些传统大户大骂康师傅“过河拆桥”，靠着大户把市场做起来后，现在又去扶持以前的地市二级经销商，把传统二批发展为新一批。仔细了解情况后，我才知道这是康师傅渠道下沉的重要一步。康师傅、娃哈哈是当时最早提出“以地市为营销的起点”，实现全面通路下沉和经销商小型化的企业。正是通路创新帮助这些企业巧渡“亚洲金融危机”后的市场难关。其后，大批企业紧跟康师傅的做法，而当时没有实现通路下沉的企业大多数已经销声匿迹。
通路精耕：第二次通路创新
大约从2000年开始，康师傅又开始了第二轮通路创新。这次不仅将通路下沉至县级市场，而且围绕终端实现了通路精耕，为此，康师傅3年时间内在通路上投入了4000万美元。
现在康师傅在中国大陆分东南西北中5大片区，已有300多个营业点，近5000家经销商，55万个销售点，139个仓库。此外，康师傅把全国划为1500个小区域，每一个区域由业务员负责，要求每一个业务员每天拜访80个零售点。了解他们的销售情况、需求状况，并及时对他们的要求做出反馈。
为了对通路精耕提供支持，康师傅对生产布局做出规划，直径500公里内要有一个方便面生产基地，把运费控制在销售价格的5％以内，由此实现新鲜度、销售价与成本的最佳组合。
为了减少通路创新的震荡，康师傅采取了“先城市后外埠，先现代型通路再做传统型外辅”的策略。通路精耕如果不能实现销量的增长，就可能因为代价巨大而失败。康师傅的上述策略正好能够通过短期内销量增长为通路创新提供信心。
正是由于通路精耕这个创新措施，康师傅才与主要竞争对手拉开距离。
通路并购：第三次通路创新
2003年上半年，我在为某方便面企业考察农村市场时，发现康师傅在乡镇市场的覆盖率极低。仔细了解发现，乡镇市场由于二批的存在，与县级以上市场的运作模式完全不同。本土方便面企业的“草根特征”决定了他们很容易理解和适应乡镇二批的运作模式。就在我感叹本土方便面企业将借助乡镇这块特殊市场发展壮大，并将最终杀个回马枪在城市市场与康师傅竞争时，传来了康师傅与河北“中旺”联姻的信息，康师傅借资本运作的力量，完成了对中旺乡镇通路的并购，获得了它不擅长运作的乡镇市场。
康师傅的3次通路创新为什么每次都成功？原因有两方面：第一，康师傅很好地把握了通路创新的节奏。过早的创新可能成为先烈，过晚创新可能失去先机，只有把握创新节奏才能成为先驱；第二，康师傅最大限度地避免了创新的震荡。每次通路创新都可能因为新通路尚未健全，传统通路已遭破坏而造成市场震荡，康师傅恰恰有效规避了这个问题。
4 通路创新的方向
文/王甲林
创新不是灵光乍现，不是奇思妙想，创新是合乎逻辑思维的结果。通路创新也是如此，有效的通路创新来源于对市场营销环境和厂家（消费者）需求合乎逻辑的分析。因此，寻找通路创新的方向，应该首先着眼于营销环境研究。营销环境的现实是现有通路赖以生存的基础，营销环境的变迁决定着通路创新的方向。
营销环境变迁之一：以大卖场和连锁超市为主要代表的超级终端，不仅大举横向蚕食传统终端，而且逆向整合传统经销商。但超级终端与中小制造商的交易地位不对称必将为新型经销商的成长创造空间。
通路创新方向之一：逆向批发商（超级终端供应商）将替代传统批发商成为新型主流经销商。
分析：经典教科书告诉我们，批发商有两类。一类是从厂家批量购买并分销给下线经销商；另一类是“逆向批发”的经销商，他们从众多中小厂家购买产品，然后打包销售给下线客户。在超级终端出现之前，我们经常感受到第一类批发商的存在。现在，当第一类批发商逐渐萎缩时，第二类批发商却随着超级终端的发展而逐步成为新型主流经销商。
在超级终端这些庞然大物面前，大型制造商固然可以从容应对，并实现终端直供。但大量中小型制造商就惨了，他们不仅没有与超级终端打交道的实力，也没有信心、思路、人才和管理能力。超级终端供应商的出现恰好解决了中小企业的问题，他们集中代理大量中小企业的产品，捆绑后以较大的规模同超级终端打交道。这种“逆向批发”的经营方式不仅降低了中小制造商的营销费用，也降低了超级终端的经营成本。
目前，在传统批发商趋向小型化的同时，逆向批发商却呈规模化成长趋势，每年代理额超亿元的逆向批发商已经很普遍。
营销环境变迁之二：在制造商对通路的纵向整合和超级终端的逆向整合双重挤压之下，以通路纵深变化为基本特征的通路创新已经接近极限，但对通路横向整合则关注不够，这将为通路创新提供巨大的空间。
通路创新方向之二：通路终端扩展，通路空间横向拓宽将是未来通路创新的重点。
分析：可口可乐“无处不在”、“随手可得”的通路策略，表明它的通路策略价值取向是以通路空间的横向拓宽为主。可口可乐对“无处不在”、“随手可得”的追求，使得它的销售终端达到不可思议的20多类。
某肉制品企业在华南某省的销售停滞不前，而传统通路又趋于饱和，办事处主任一筹莫展。我在考察后指出，现在产品只在二三类终端销售，而可以销售该产品的终端有近20种，任何类终端的拓宽都可以增加无限的销量。
营销环境变迁之三：中国大众市场已高度饱和，成长空间受限，未来的销量增长将主要来源于分众市场和细分市场。本土企业拓展分众市场零口细分市场最大的障碍是细分传播媒介和细分通路的严重缺乏。
通路创新方向之三：细分通路、专业通路的开发将是通路创新的主攻方向。
分析：分众市场、细分市场是未来最有价值，也是最有潜力的市场。目前部分企业虽然有意开发这类市场，却苦于无传播媒介和通路，只得采取通过大众通路“捎带”的方式销售，而以“上量”为基本诉求的大众通路不可能真正培育出分众市场和细分市场。因此，企业在着眼于大众通路创新的同时，也要思考分众通路的创新。目前，分众通路开发得比较好的是化妆品，“日化线”走大众通路，“专业线”走分众通路，两条通路相得益彰。
营销环境变迁之四：在通路环节较多的情况下，制造商只有通过两种方式调控通路，一种是通过消费者拉动影响通路；另一种是通过一批的推动影响通路。对处于通路中间环节的经销商，只有靠市场力量自由组合，制造商很难施加影响。在通路不断下沉导致通路缩短的情况下，制造商有可能实现对通路的全程控制。
通路创新方向之四：经销商职能创新有可能替代经销商形态创新，成为通路创新主流。
分析：制造商对通路的“管理”，最多只能渗透一级半，对二批的管理一直只是厂家美好的愿望。在通路缩短的情况下，制造商就有可能实现对通路全程管控，制造商在厂商之间重新配置营销职能成为可能，因此，新型职能经销商将不断涌现，在新形态的通路创新接近极限时，经销商的职能创新将有可能成为主流，比如，货车批发商、货物配送商等特殊职能批发商将层出不穷。
营销环境变迁之五：农村城镇化、农民购买力的提升、制造商对通路扁平化的不懈追求，将对通路创新提供新的可能。
通路创新方向之五：通路将持续下沉乡镇，直至最终消灭乡镇二批。
分析：无论是可口可乐的“无处不在”、“随手可得”的通路策略，还是康师傅的“通路精耕”策略，只要遭遇中国乡镇市场就基本失效，跨国公司“止步于县城”的一个重要原因，是中国农业人口的高度分散，消费者的高度分散使得跨国公司以终端为目标的通路策略代价高昂。乡镇二批“做品类不做品牌”的运作模式，使得乡镇二批扮演着“名牌杀手”的角色。同时，我们也看到，江苏、浙江、广东等发达地区，由于乡镇的城镇化，人口呈现集中化趋向，从而导致了乡镇二批的消失和现代零售终端的进驻。
链接：
通路下沉的最后一块奶酪
中国实行市场经济以来营销的主旋律始终是“渠道不断下移，重心不断下沉”。并且每一次渠道下移、重心下沉都会催生一批新企业，淘汰一批企业。
根据市场重心下沉的程度，可以将改革开放以来中国营销的发展历程划分为三个阶段：第一阶段：1997年以前，市场重心在中心城市和省会城市。第二阶段：1997～2000年，市场重心在地市级城市。第三阶段：2000年至今，市场重心在县级城市。
乡镇是市场重心下沉的底线
我们曾经认为县级市场是最小的营销单元。首先，县级行政区划是广告宣传最基本的单元（如电视、广播等）；其次，县级市场的规模通常足以支持厂家派出一名业务员协助销售；第三，县城向乡镇经销商的配送或向村级终端的铺货极为便利。
但我们最近在市场调研中发现，很多弱势企业已经把触角伸向乡镇一级，在乡镇发展有潜力的经销商，以乡镇为单元运作市场。
除了沿海经济发达的乡镇外，内地普通乡镇的市场规模仍然偏小，无法实现对经销商的整车送货，但这些弱势企业采取“多乡（镇）合并”的方式设立经销商的运作模式，即一个乡镇经销商辖多个乡镇，在经济上是划算的。
由于村级市场分散，市场容量小，厂家基本无法实现对村级代销店和村民的直销，因此，乡镇就成为市场重心下沉的底线。
当市场重心下沉至乡镇后，渠道变迁的变数将会减少，中国营销的主旋律将脱离“重心下沉”转向其他领域。因此，我们把乡镇市场称为渠道变迁的“最后一块奶酪”。
以乡镇为单元运作市场的方式通常是：第一，仍然以县为单元设立销售分支机构；第二，基于配送的方便和市场规模的考虑，将一个县级市场划分为片区，几个乡镇设一个经销商；第三，经销商必须具备向村级“代销店”配送的能力；第四，市场推广以现场促销和人力推广为主。