李岩
（新疆巴州人民医院 新疆库尔勒 841000）
【摘要】在和谐医院理念的推行下，绩效与和谐成为了医院质量管理追求的目标，开始实施合作式与引导式的管理，而不是继续使用命令式与防范式的管理，转变制度控制，开始注重结合医院特色文化展开管理工作。本文主要围绕医院质量柔性管理理论展开讨论。
【关键词】质量；医院；柔性管理；研究
【中图分类号】R197.32 【文献标识码】A 【文章编号】1007-8231（2015）14-0232-02
1.前言
近年来，不少医院积极引进六西格玛管理等先进的管理方法以改进质量管理，使医院质量管理体系得到了优化与完善，奖惩规则、质量评测、纪律监督、制度约束等基础管理日益成熟。这些质量管理体系建立的重要参照是制造业的管理制度，其管理强调硬性指标体系、详细的过程文书、严格的规章制度等[1]。这些体系在医院中的应用效果并不理想，面对这一问题，思考其中的不足并研究相关办法十分关键。
2.医院质量管理体系中的问题
2.1 结构问题
不少医院注重严格的信息传递层次、上级的权威性、质量管理分工，结构采用的是直线式层级。但管理信息的失真程度会随着传递层次的增多而加大，且知识型的组织并不适合使用直线式组织结构。在现行的结构之下，要及时、完整、准确的传递医院内部质量信息并不易，为了保证信息的传递，管理者只能不断的提高管理的刚性。在这一情况下，基层科室不能正确的认识质量管理目标与战略等，带来不良影响，轻则偏离目标，严重情况下会引发情绪对立，最终导致质量管理效力的削弱。
2.2 流程问题
医院服务提供过程为方式、内容、结果等，社会、政府、外部供应商、员工、患者对上述内容的满意程度则为医院服务质量[2]。但不少医院并未重视质量管理的客观需求，而只将重心放在效率提升上，没有进行整体服务流程的再造，而是限制在医疗流程层面，导致服务个性化与多样化的欠缺和流程柔性度的不足。
2.3 改进活动体系问题
不少医院中的质量关关键规程如管理接口、相关方会议等不符合自身特色、理念与文化，柔性设计不足，只是将标准化的模板与程序照搬使用，造成质量改进活动体系柔性不足，经验欠缺，对快速变化的环境没有良好的适应能力，不能为质量的提升提供持久的动力与充足的力度。
2.4 激励机制问题
虽然不少医院从具体操作细则到医院质量权责制度均进行了刚性体系的建立与完善，但却没有能够树立良好的质量激励意识，对虚拟组织、质量决策、文化引导等软件平台不够重视，使管理缺少柔性与系统性，刚性手段过重，不利于体系内在驱动力与导向性的形成，影响效率。
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3.柔性管理方法
3.1 结构
采用网络状组织体系，转变层级式组织结构。分析管理决策层与基层科室的工作内容，前者对于外部竞争环境变化与政府医疗改革趋势更为了解，而后者则掌握了专业动态，并对患者的需求与感知有一定的识别能力[3]。根据二者工作特征的不同进行虚拟社团的建立，管理层作为引导，核心则为基层，并设定特定的质量目标。在这一结构中，目标导向、组织形式、成果发布、过程监督等是管理层的职责所在，而确定服务流程图系，提出问题，对质量问题进行分析并制定相应的解决方法，实践并总结经验，进行成员的培养为基层职责。
2.2 信息
从服务的角度出发对现有信息系统进行整合，遵循质量管理与服务过程的要求，以服务流程的实现与控制作为重点，使信息系统能够面向服务流程再造。为了增加柔性，梳理信息传递途径，应在医疗业务信息系统中积极应用面向服务、先进的软件体系结构，从而改善信息系统存在的不足，减少信息孤岛。整合信息系统能够实现对医院质量状态的实时掌握，促进管理流程可视化，为各项措施的优化与完善提供依据，实现对柔性质量管理指标的高效收集与处理。
2.3 测评
将管理质量、供应质量、医疗质量等质量管理广义化，紧密结合整体服务流程再造柔性化测评体系，明确其核心为社会、政府、供应商、员工、患者五方满意度，使质量测评体系具有全面性与可控性，柔化行动、成本、时间、范围等指标。制定行动方案，为质量目标的实现提供保障为行动柔性；以一定的质量水准为前提，其中所需的资源如信息、经济等为成本柔性；完成标准所需的时间弹性为时间柔性；指标能够接收的区间为范围柔性。
2.4 目标决策
质量理想状态是质量目标决策的依据，这是传统的理论说法，从柔性管理理论来看，医院质量受限于现实，通常只能达到满意状态而难以实现理想状态，需做目标决策准则的转变，实施柔性准则[4]。现行医院质量管理决策体系因柔性不足，片面、主观的决策错误难以避免，因此，需转变决策程序，将满意度作为准则，将决策程序转变为双向交流合作式，鼓励基层、管理层、决策层等相关人员围绕自己熟悉的领域提出建议与意见，鼓动全员思考，提出具有创造性的建议，综合使用多目标决策等柔性决策工具，实现最终的目标。
2.5 激励机制
根据麦格瑞哥Y理论，激励机制的基本职能应设定为激发灵感、促进学习、洞察未来。依据柔性质量测评体系划分不同的激励机制，即柔性竞争激励机制与常规奖励机制。提高工作挑战性、成果发布等是竞争激励机制的主要内容，意在对全院工作人员的贡献与努力进行协调、综合与激励，强化其创新理念，共同在全面质量战略中发挥作用。培训机会、奖励等是奖励激励机制的主要内容，主要是及时总结各项工作，给予正向的激励反馈。
3.结束语
实施质量柔性管理需人格化，对现行质量管理进行改进的同时与之适应、结合，充分协调二者的优势，实现对质量潜能的挖掘，为医院质量的提升提供保障。
【参考文献】
[1]许海茹.论述柔性管理模式下医院人力资源[J].民营科技，2015(04):86.
[2]韩玮，殷虹，高日.中医院柔性管理的构建[J].品牌，2015(01):108.
[3]余虎.服务质量管理在医疗管理中的的创新思维[J].医学信息，2015(15):13.
[4]陈园园，朱滨海.综合评价方法应用于我国综合医院管理的系统评价[J].中国医院，2015(04):38-40.
论文作者:李岩
论文发表刊物:《心理医生》2015年14期供稿
论文发表时间:2016/5/11
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