家族企业与非家族企业的比较：一个战略视角，本文主要内容关键词为：家族企业论文,与非论文,视角论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］F270 ［文献标识码］A ［文章编号］1009—3729（2006）05—0064—04
自20世纪90年代以来，研究家族企业的学术文献数量猛增，但距离对家族企业的全面了解仍有很大差距，还有许多领域有待探索。其中，一个重要的领域一直没有引起充分重视，那就是战略管理以及它与家族企业之间的关系。[1,2] 那么，家族企业的战略管理是否与非家族企业存在差异呢？本文拟在文献整理基础上对此进行比较分析。
一、家族需求影响企业目标的制定
由于家族的参与，家族企业的目标很可能与公众公司和由职业经理人管理的非家族企业的价值最大化目标不同。因为家族与企业是两个截然不同的系统，所以，家族企业内部存在彼此冲突的目标：家族看重感情，他们把注意力集中在成员内部，通常抵制变化。而想要继续生存发展，企业必须关注业绩，把眼光投向外部环境，应对变化。目前，对家族企业战略目标的制定主要存在两种观点：Singer等[3] 认为：家族企业的目标是在家族导向和企业导向的目标中进行二选一的结果。Davis等[4,5] 则认为，家族系统与企业系统相互依赖，其中任何一个系统的行为或事件都会对另一个系统构成影响。Ward[6] 在此基础上提出：在家族企业的不同发展阶段，企业目标会随家族需求与企业需求的相互作用而发生变化。第一阶段，家族与企业的需要是一致的，就是要让企业立足，创始人在利润最大化目标下制定所有决策。第二阶段，创始人仍控制着企业，但家族后代的逐渐成长可能导致家族企业的目标发生变化，为儿女的未来预留职位和提供财务保障将被赋予更重要的地位。最后阶段，企业与家族需求发生冲突。企业发展停滞、需要革新；创始人退休，权杖交接可能引发家族成员之间的矛盾，于是家族企业的目标将从寻求经济业绩转变为维护家族和谐。从实证方面来看，相关的文献非常有限。笔者对找到的3篇文献进行了总结（见表1）：无论是家族企业还是非家族企业，企业方面的目标（尤其是财务目标）占据首位，在这一点上两者不存在显著差异；不过，家族企业的目标中确实会考虑家族利益，相比较而言，家族企业的目标要更多、更复杂。
表1 关于家族企业目标的实证研究
二、家族存在影响企业的战略计划制定
因为家族的偏好和关注点会影响企业战略的选择，家族企业的战略计划与其他类型的企业存在一定的差异。1987年，Ward[6] 对美国伊利诺斯州的200个家族所有的制造企业在1924—1984年间的发展进行了调查，结果显示：只有20％的家族企业能延续到第二代，传递到第三代的仅有13％（其中仅有3％的企业有显著增长；3％的企业没有增长；7％的企业逐渐没落）。经分析， 其中最重要的原因是许多家族企业的所有者缺乏为企业的未来发展制定战略计划的概念框架。所以，战略计划对家族企业来说尤为重要。在此基础上，卡洛克等[7] 提出：家族企业的战略计划必须同时反映企业外部环境的变化与家族需求的转变，即家族企业的战略计划应分解成平行的两部分：战略企业计划与家族战略计划。但两者并非相互独立，而是交互影响的关系（见图1）。
图1 家族企业的战略制定
从战略计划的内容来看，家族继任计划可能是家族企业与非家族企业的最大差异。虽然在公众企业同样也会面临如何有效接班的极大挑战，但在家族企业中，现任者与接班人的关系中渗透着更为复杂的情感因素，而且涉及家族之间复杂的社会联系[8,9]。目前，继任问题作为一项重要的战略决策在家族企业的研究中占据了重要地位。Christensen[10] 提出，继任计划作为一个过程应当包括：确定潜在继任者群体、明确继任者以及对继任决策的沟通。除此之外，继任者培训和制定继任后企业策略被认为是不可或缺的两个环节[11]。具体来说，家族企业与非家族企业继任计划在以下两方面会有差异：一是所有权分配问题。家族企业的继任会对家族控股权产生影响，但这对非家族企业的影响不大。二是管理继任者的选择和培养。家族企业的接班人较多考虑的是内部人，而非家族企业则不受此限；而且，家族接班人通常较早进入企业锻炼，从基层开始到权杖交接都渗透着创始人的培养意图。
三、特殊的组织演化和公司治理结构影响企业战略的实施
企业战略的实施受组织结构的影响。从组织结构演化的过程来看，家族企业与非家族企业不同[12]。研究家族企业演化的方法主要有三种：（1 ）认为企业的发展阶段与家族后代的进步相关[13]；（2）重视企业需求与企业关键人物的生命周期的相互作用[4,5]；（3）考虑企业、家族和关键人物的生命周期的交互影响[6]，认为生命周期的力量会支配个人、家族和企业的行为，不同的生命周期循环情况和组合要求采用不同的计划和战略。这种观点获得了实证研究的支持[14]。
从公司治理结构来看，家族企业比非家族企业更加复杂，这对企业的战略实施有重要影响。如图2所示，非家族企业仅面临由企业主、 经营者和董事会三者所组合成的7种角色定位：企业主、董事会、经营者、企业主—董事会、企业主—经营者、董事会—经营者、企业主—董事会—经营者；而家族企业由于家族因素的介入，则要面临15种复杂的角色定位[15]。家族在企业发展中能否与企业主、董事会以及经营者之间有效整合，能否构建一个优化的公司治理结构是家族企业成长的关键。所以，有学者主张应该在家族治理结构中引入家族理事会[7]。家族理事会由企业内的家族成员组成，定期讨论家族企业事务，发挥家族在企业中的积极作用。
图2 非家族企业与家族企业治理结构比较
四、家族企业文化影响企业的战略竞争优势
关于家族企业竞争优势的讨论有两种解释。主流的解释来自于委托代理理论，即家族所有或家族控制使得企业的所有权和经营权高度统一，因而“两权”分离而造成的代理成本在家族企业可以得到最小化。这种观点有一定的说服力，但其分析未考虑到由于利他行为而导致的另一种“代理成本”[16]。第二种解释是基于资源的观点，家族企业文化是在企业所有者、组织历史和成就、所在行业的竞争状况以及国家文化的动态交互影响下逐渐形成的[17]。由此可见，每一个家族的“家族文化”都是一种稀缺的、有价值、不完全融合和不可替代的特殊资源。应该注意的是：家族企业文化既可能是家族企业成功的基础，又可能是家族企业失败的根源[8]。一般而言，家族以家庭成员之间的信任、忠诚、责任与合作为特征，如果这种文化能够成功地实现向企业的转移，被家族企业的管理者、员工和其他利益相关者接受并遵循，家族企业将具有极大的竞争优势。具体表现在：第一，家长式权威与管理者权威结合在一起，使得家族企业决策速度更快，更好地执行既定战略和政策；第二，家族成员相互信任，目标较为一致，便于进行有效的沟通和协调，可以节省企业的监督和控制成本；第三，由于家族企业是家族的事业，家族企业成员的责任感更强，他们对于企业的高度关心与支持使家族企业能够更好地抵抗风险；第四，家族文化以其非市场的强制机制而具有促进长远决策的潜能[18]。然而，家族企业的特殊结构也容易产生一些负面效应：任人唯亲、裙带关系、小富即安的思想等若在企业中蔓延，将使企业的发展受限。
目前，对家族企业文化类型的研究也取得了一些成果。Reiss[19] 根据家族成员之间的关系将家族企业的文化区分为：协商一致型、人际关系淡漠型、环境敏感型。根据推理，过分强调协商一致的家族难以保证决策制定的独立性；人际关系淡漠型的家族则往往因为成员之间关系松散而不能相互协调行动。所以，环境敏感型的家族文化是最理想的模式。不过，McCollom[20] 通过对三家百货公司的调查发现：不同的家族在处理成员工作和生活的关系中采取的方法各具特色，所谓的“理想模式”令人质疑。Dyer[21] 为分析家族成员与非家族成员之间的关系将家族企业的文化分为四种：家长权威式、自由放任式、参与式、专家式。这些分类有助于进一步分析不同家族企业文化下的战略选择。
综上所述，家族企业与非家族企业相比，很大的区别就是会持续地受到来自于企业领导者家庭方面的影响，个人和家庭的偏好、特性甚至各种变化都会融入企业发展的各个阶段和领域，引发企业战略决策方面的变动。然而需要注意的是：在进行两者战略管理的对比时，多数文献采用的是定性分析方法；相反，实证分析较少，这导致对家族企业战略研究的精确度不高。笔者认为，造成该缺陷的主要原因是对家族企业与非家族企业的界定还没有一个统一且可以量化的标准，由此产生了许多潜在的问题[22]。因为缺乏将家族企业与其他类型的企业区分开来的清晰标准，取样研究就会非常困难，从而导致无论是国外还是国内都还未建立家族企业数据库。国外研究家族企业的数据主要来源于小企业数据库[6]，而国内的大多数研究则用私营企业的数据替代，数据的有效性得不到保证。所以，对家族企业战略管理的深入了解将是未来研究的一个方向。
收稿日期：2006—06—16
标签：家族企业论文;