跨国经营的进入方式选择及其控制研究，本文主要内容关键词为：跨国经营论文,方式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F415 文献标识码：A 文章编号：1005-1007(2004)07-0055-06
跨国经营主要表现为资本、制造、技术和人力等资源要素的国际转移及利用，以此来提升企业创造价值的能力。目前，世界经济的三分之一已经直接纳入国际市场体系，世界经济一体化程度日益提高，世界分工协作更加深化。随着我国经济实力的不断增强和成功加入WTO，越来越多的企业在这种国际国内的大背景下积极开展跨国经营，充分利用“两种资源两个市场”，参与全球竞争，跨国经营已成为企业可持续发展战略中的重要组成部分。目前，我国已有海外直接投资企业近一万家，分布在140多个国家和地区，国际化经营已有了初步的发展，取得了一定成效。但与世界发达国家和新兴工业化国家相比，仍存在明显的差距，跨国经营总体上处于低水平阶段。如何把握好进入前的时机与动机，如何选择目的国及合作伙伴，如何恰当地选择进入方式，采取哪些行之有效的控制手段进行跨国经营，是亟待研究的崭新课题。
一、跨国经营的进入准备
1.企业跨国经营进入的动机与时机分析
进入动机与时机的把握是企业跨国经营成功与否的关键。由于跨国经营是一个艰难的过程，具有很大风险，在行动之前，一定要充分进行可行性论证，了解有否机会，时机是否成熟和恰当，动机与时机把握应从企业、当地国、世界经济环境等几方面综合考虑。
(1)企业能力分析。
首先，从规模经济效益方面考虑。当企业拥有某方面的特殊能力和核心技术资源，在国内市场运作较成功，并形成了规模，积累了较丰富的经验和知识之时，可考虑将过剩的管理组织资源、制造技术资源运用到其他国家或地区，特别是到那些劳动力、原材料成不较低、市场较大的国家或地区进行生产、销售，最大幅度地提高销售收入，降低交易成本，发挥规模经济效益，使优势长久保持下去。
其次，从产品寿命周期角度考虑。当企业所处的行业及产品在国内市场上由高速成长期步入低速缓慢成熟期甚或衰退期时，其产品在国内市场已经趋于饱和，市场变得异常拥挤和狭窄，竞争对手之间会大打价格战，利润水平大幅度降低；有些企业为了躲开惨烈的价格拼杀，保存实力，会另辟蹊径，积极寻找新的利润增长点。此时，企业管理者除了要考虑产品更新换代和技术进步以外，还可以考虑开辟国际市场，在国际市场营销自己的产品或服务，开发新的消费者和客户群体。
复次，从企业内部市场化方面考虑。通过在国际间的企业购并活动可以很快建立庞大的纵向或横向的或综合性的产业家族，将市场内部化，降低交易费用，排除外部市场的不确定性所带来的危害，发挥垄断优势。
最后，从本国政府的态度方面考虑。当前，我国政府对企业实施跨国经营非常赞成和支持，不但体现在政策上的扶持，而且体现在政府的主要领导人在一些外事活动中，把经济活动也作为一项主要的内容直接给企业创造一些机会，如在公务访问时把企业带出去，借助国家的优势来帮助企业开拓海外市场。企业应把握住这样的时机。
(2)目的国引力分析。
首先，从资源方面考虑。当国内的许多资源包括自然资源、资本、技术、市场等资源满足不了企业高速发展的需要时，企业就会考虑在目的国设立企业，通过利用目的国所拥有的较为丰富的资源作为来源，摆脱他人干扰和控制，保障资源的长期稳定供应。如那些以自然资源为基础的行业（如石油和天然气、矿产、橡胶以及伐木）企业，为了获得优质低价的原材料，就在国外纷纷设立企业。
其次，从反倾销方面考虑。许多国家对中国产品实施反倾销政策，最好的解决方法是到它那里投资建厂，组织生产，以绕过贸易堡垒，解决反倾销的困扰，扩大销售。
第三，从汇率方面考虑。中国经济的强劲增长，使人民币升值有了可能，实施跨国经营将有可能升值的资金兑现为能够带来未来利益的资源是一项非常合算的事情。为此，可先在目的国进行小规模试探性的投资，打好基础，待人民币升值时再增加投资，也将是一个有利的选择。
第四，从治污成本考虑。可将治理污染成本较高的产品生产或技术设备已落后的装备转移到第三国，那里具有发展的潜力和利润空间。
第五，从技术创新角度考虑。实施国际化经营，可以尽可能地接近高水平的技术人才并与当地国科学技术团体建立广泛联系或结成联盟，创造、吸收、转移、利用技术和知识资源，以达到构筑全球竞争优势的知识能力。
第六，从人力成本方面考虑。由于国家、地区的差异会形成大量熟练工人和技术人员的工资待遇不同，这就为跨国经营提供了选择廉价劳动力的机会。若目的国的人工成本较低，人力资源充足，则可以在目的国设厂，雇佣当地一些技术人员与熟练工人，生产那些在国内成本很高或缺少技术人员的产品以谋取高额经济收益。
(3)世界经济环境分析。
企业进行跨国经营，还应站在全球的角度对世界经济环境进行分析，包括外汇汇率波动、国家间资本变动、世界区域化格局、世界经济周期、战争与疫情等影响经济的因素。要超越国与国之间，地区与地区之间的联系，把握全球动态，找准进入时机。
总之，跨国经营不是一个或两个企业之间的事情，它牵扯到本国、当地国的政策、态度及国与国间的关系，涉及到世界经济发展状况和格局，企业不可控制因素多，不确定因素多，所以，对于是否进行跨国经营，一定要全方位地进行论证，要从战略的角度把握商机，只有当企业内外部因素成熟时才可实施，决不可贸然行事。
2.目的国的选择
企业一旦确定实施跨国经营，目的国的选择就显得非常重要。为此，要小心谨慎地全面深入地进行调查，做出切实可行的分析、评价，做到知己知彼。总之，目的国的选择应按以下步骤进行。
第一步，要充分认识、熟悉目的国市场，寻找对他们的信任感和舒适感。
企业必须充分认识和熟悉目的国消费者的消费水平、消费品味和偏好、风俗习惯、市场状况、需求潜力、相关产业的支持程度及基础设施状况，这些方面与本国存在着哪些差异，这些差异我们能否接受；目的国的人民对我们是否有好感；企业能否接受和适应目的国的分销渠道方面的差异；目的国政府对外来投资是否持欢迎态度等。此外，还要计算出开拓市场投入的精力、资金、人员、时间具体有多少，盈利空间有多大，带来的效益是否能长久。
第二步，考察目的国员工来源，寻找人力资源。
再好的项目没有人来做也是不行的。仅从成本费用的开支考虑，跨国经营不可能带大批本国工人到目的国工作，所以，企业要充分考察目的国人民的素质、受教育程度、语言交流能力、价值取向、意识形态。如果那里的人员素质普遍较高，语言交流没太大障碍，价格取向、意识形态有较强的趋同性，人力资源市场化程度较高，则证明该国人力资源有保障，有较强的认同感，能较好地沟通，今后工作的冲突、摩擦和矛盾可能不至于太过激烈。
第三步，了解目的国的投资环境，熟悉目的国政府有关法规方面的知识。
企业要了解和熟悉目的国的基本国策、法律法规方面的知识，诸如政体国策、法律健全程度、资本市场的开放程度、对专利技术等知识产权的保护程度、国际公认会计准则的运用程度、吸收外来投资的态度及所给予的政策等。如果上述条件均好，加之目的国政府支持和保护外来投资，政治稳定，说明投资环境较好，企业跨国经营有了生根开花的土壤和安全环境。
美国学者伊西阿·利特瓦克和彼得·拜廷把国际经营环境归结为七个主要因素：政治稳定性、市场机会、经济发展和成就、文化一元化、法律障碍、实质障碍、地理文化差异。这七个因素中，如果前四种程度高则属于“热”国，投资环境好，反之则属于“冷”国，投资环境差；后三种则相反，如果程度低，属于“热”国，程度高则属于“冷”国。
企业通过对上述的综合论证，来评价目的国存在的商业机会及可操作性和安全性，只有当安全性、可操作性、市场机会并存时，该国才可选为目的国进行跨国经营。
3.合作伙伴的选择
寻找满意的合作伙伴，是实施跨国经营的又一重要因素。企业实施跨国经营的存续时间一般是30到50年甚至更长的时间。由于地域的遥远和文化的差异，跨国界经营不可能让本国的大量管理人员长期驻扎目的国，所以合作伙伴的选择至关重要。如果没有找到一个满意的合作伙伴，即使目的国的条件再好，也不能签约。
这个合作伙伴可以是能够出任海外子公司总经理的当地人士，也可以是参股或被兼并的当地企业。
(1)合作人员的选择。
在合作人员的选择时要考虑目的国高级管理人员的合作意愿、语言沟通能力、品行、统驭能力、专业技术等个人素质，中层管理人员的组织协调能力、专业胜任能力，技术人员的研究、创新能力和职工的对异域文化的认同性、学习能力、个人素养等。特别是作为目的国的高层管理人员的选择至关重要。如果有技术但合作意愿不强，有排外情绪，或品德不好，则不能选择为合作伙伴；懂技术，品德又好，又有合作意向者，则可做合作伙伴人选，应当信赖、重用、培养这样的人员，让他们能长期效力于跨国公司，发挥他们的桥梁作用。如果缺乏这样的人选，则不能轻易搞跨国经营。
(2)合作企业的选择。
若目的国有现成的企业，如在某行业、产品方面与我们互补，或同质，或有其独到之处，例如，与我们的产品呈上下游的关系或同属一个行业，或拥有广泛的销售网络、销售渠道，或拥有较强的技术研发能力，较大的生产场地和设备，较强的组织班底和生产技术骨干，或拥有知名品牌、某种许可权利、某方面的垄断资源，而这样的企业又有出售或转让的意愿，则可以将其作为备选合作伙伴，通过花钱或换股的方式收购过来；如果不行，则可参股或结成战略伙伴关系。如果没能找到这样的合作企业，则不可轻易进入搞跨国经营。
二、跨国经营的进入方式选择
当企业认为时机、实力均已具备，决定实施跨国经营时，摆在面前的就是采取怎样方式进入的问题，其实质就是企业所有权的控制问题。跨国直接投资经营进入的方式有两种，独资经营与合资经营。下面就这两种方式的特征、适用性做具体分析。
1.独资经营
采取独资经营的企业，主要考虑的因素，一是技术的有效控制，确保核心技术的垄断地位，保证技术转移的有序性；二是经营过程易于控制，避免因股东代表的利益不同而造成扯皮和冲突现象发生，适合于股权限制不严格的较开放国家。独资经营的方式有两种：在目的国创建企业和在目的国收购企业。
(1)在目的国创建新企业。
此种进入方式适合以下情形：
其一，当企业具有强大的以母国为基础的竞争优势时，特别是具有工业产权和知识产权优势时，在目的国投资新建企业和实行独资经营，将是有效的进入方式。因为这样可以保守技术诀窍和著名商标的垄断，防止技术、专利权的泄露、盗窃、丢失，防止商标的滥用和仿造，这对于拥有最新技术和其他重要专有资源的企业是最重要的。因此，新建企业可通过新产品的开发，不断开拓市场，壮大自身。
其二，当跨国经营企业处在缓慢发展阶段，由于实力不足，经验不足，只能小规模投资，股权结构越简单越好，易于管理。
采取该进入方式不宜一步到位，应分阶段进行。初期进入，可先试探性或实验性投资。经过1-2年的市场检验、评估和社会调研之后，认为该地区的投资环境比较宽松，收益抵减投资额及风险价值后仍有盈余，证明当地政府很配合，障碍较少，生产经营能稳步增长；另外，随着时间的推移，企业获得了在当地管理的经验，熟悉了当地的惯例，与当地供应商建立了稳定的关系，并雇佣了大量当地人员，此时可进入第二阶段，扩大投资，全面进入，将核心技术和产品的制造转移到目的国，并实施更广泛的本土化经营战略，尽量运用当地的材料，当地的人员，当地的管理者，与当地国水乳交融，融为一体；如果先期实验性投资不成功，马上止损出局，将损失降到最低。
作为规模较小的投资者，在选址时，除了要考虑成本方面的“就近原则”外，还要考虑到来自同一国度企业的聚集性，即是否来源地同为一国的企业，语言文化和生活习性是否相同，是否易于形成交往圈子，以便互相帮扶，形成战略联盟，增强整体的凝聚力和战斗力以及对国际事务的影响能力，避免孤军奋战。
该进入方式的特点在于：试探性投资成本低，规模小，具有较强的灵活性。一旦发现当地国市场并不适宜生存发展，可及时中止或转出投资；反之，若发现是有利于投资的国度，则可凭借对当地国的了解，利用当地特定优势，投资开辟新业务领域。可以这样说，早期的进入是利用跨国企业的竞争优势，后来的再投资则是利用当地国的优势。不利的一面是，一切从头开始，投资周期较长，见效较慢，不可确定性因素多，政治风险较大。
(2)在目的国收购企业。
以收购兼并当地国企业的方式进入，是当地创建新厂投资方式的升级。此种进入方式，适合于以下情形：
其一，资金雄厚、有丰富跨国经营经验的大型跨国集团和垄断寡头。这些跨国企业经营面广，进入快，进入的企业多，收效大。其目的绝不是为了获得一点税收优惠或者得到某个地区市场，而是从全球战略的角度进行规划，将当地国的企业纳入其全球产业链中，使之成为全球经营的一个组成部分。
其二，追随垄断寡头，常年为其生产配套、提供服务的其他竞争者。这些竞争者往往采取“跟随政策”进入该国以便更好地服务大客户，并保留住大客户。为争取时间，这些竞争者往往通过收购方式完成新企业的部署。
其三，那些在当地已建有工厂，尝到了投资甜头，又准备借助目的国特定优势及积累的经验和关系进行再投资的跨国企业。这些企业再投资时就不再像初来时那样的小心翼翼，而是快速有效地收购兼并当地国企业来完成新业务领域的开拓。
这种方式要求当地国政府更加开放，与世界更融合。如果跨国经营企业处在缓慢发展阶段，就不一定要赶时间、争速度，用收购方式进入。此种方式的特点是介入程度最大，控制性最强。它的效率一般比合营企业高，能保护技术秘密，保证产品质量，有利于体现母公司的管理文化。不利的一面是风险大，资金不易退出。由于全面介入，管理难度加大，一旦受挫，可逆性较差。
独资经营不易享受到当地国的优惠政策和待遇，却易受当地国企业的排挤，适合于所有权限制较松的国家。
2.合资经营
合资经营是指与当地企业通过股权参与或股权置换，与其共同组成公司。合资经营方式适合于那些所有权限制较严格的国家。一般来说，跨国公司对境外子公司都愿意掌握控制权，但是所有权也是东道国政府的敏感问题，会采取各种手段进行限制、干预。对于所有权限制较严格的国家，合资经营时虽不能对所有权进行绝对控制，但为了谋求资源的拥有和长远利益，跨国公司往往采取权宜之计，实施股份渗透战略，与目的国公司参股共建公司，以换取某项资源的开采权或某项产品在东道国的销售权。其方式有两种：一是合资经营公司，指跨国公司拥有非全部股权的子公司，双方共同经营，按股权比例分配利润、分担亏损。跨国公司为了保护核心技术不被泄露，一般将技术分块出卖到合营子公司，或者将合资子公司的产品购回母公司实施返销政策，以满足目的国对外汇的需求，互惠互利，类似与政府做生意。对于这样的海外子公司，早期只能采取小规模投资战略，试探着走，尽可能地博得当地国政府的好感，一旦限制解除或有所松动，则可将子公司未拥有的剩余股份高价买下或采用追加投资的方式达到控股的目的；若持股方不放弃股份，则将自己持有的股份全部卖出或到期清算，重新建立全资或控股子公司。对于高技术含量的企业，则宜采取不能控股就不投资的战略。另一种是契约式合营公司，通过契约来规定权利和义务，这种做法称为“非股权安排”，不属于直接投资范畴，在此不详加论述。
合营企业是跨国公司进行对外直接投资的又一个重要的形式。它能减少投资资本和降低政治风险，可以使双方优势互补。对此，跨国公司常利用合营企业来迅速地得到当地有关市场的知识和经验，利用当地已有的销售网点、关系、品牌、组织及母公司力所不及的某些特权，如解除制造、销售方面的某些限制，运用某些特许权力，享受国民待遇等，快速进入目的国主流市场。
合营企业适宜管理、技术方面要求不高且政治风险不高的企业。因为，拥有当地国企业的股份，往往能够充分享受到当地国给予的优惠政策和待遇，能较好地规避政治风险。其缺点亦不容忽视，主要是管理问题。由于合营企业有当地国公司作股东，双方经营目标不一致，价值观不一致，在产品定价、红利分配、原材料采购、产品设计等方面会经常发生摩擦和冲突，容易造成合资经营失败。据调查，发达国家之间合营企业的失败率高达50%以上。
这里需要做两点说明：其一，并不是股权越集中越好。股权安排在双方企业合作初期是比较重要的，但是随着双方合作的过程延长会变得越来越不重要，因此企业切忌股权至上。其实对控制权的热衷。认为“对企业的控制增加，成功的机会就增加”的意识，可能妨碍或破坏股东间良好关系的建立。其二，进入方式的选择在很大程度上受到跨国公司在国际市场经验积累方面的影响。尽管交易成本和文化成本是早期进入方式的重要因素，但是跨国公司在目的国所获得的市场经验、技巧和信心，对降低其后续进入的风险和不确定性有非常大的影响。因为跨国公司是一个动态的适应性组织，如何进入取决于自身能力和经验形成的习惯。
三、跨国经营的控制措施
成功地进入当地国后，实施跨国经营还必须要跟之以良好的控制措施，以便有效地聚合配置跨国企业内部各种资源，使之形成一种强大的、有秩序的集合力，以内部高度的有序化来应对外部无序的不确定的市场环境。由于跨国界的地域人文差异，路途遥远引致的通讯传输困难以及复杂的国际经营环境。使得海外子公司控制的技术要求远远高于国内。跨国经营的控制应采取以下措施。
1.人员控制措施
企业是由“人”构成的，所拥有的设备、技术、资金和信息，归根到底要由“人”来发挥它们的作用。人员的选拔和有效控制是第一重要的。由于跨国公司人员来源较境内广泛，文化差异大，因而人员的选择和控制难度亦大。安排合适的人选在适当的工作岗位上，并最大限度地发挥他们的积极性是企业取得成功的关键所在。
(1)海外子公司总经理的选择和使用。有不少跨国公司认为，“当地人最了解当地情况，与当地人在感情上没有隔阂，故把海外子公司的经营管理权全权委托给当地人最合适、最放心”。这种思维方式是危险的。因为随着时间的推移，当地人会不断扩大自己的势力，谋求成为领导核心，并要求其下属只对其上司忠诚。这种忠诚不是对公司的忠诚，而是对上司个人的忠诚，这样就使整个公司变回了原有的当地公司，形成一种母公司只参与分红，管理失控，股权控制流于形式的局面，因而，不利于母公司决策的执行，使海外子公司的设立失去了原有的意义。这里并不是说不能用当地人做总经理，而是要很好地解决权力的划分、运用和监控问题。
(2)海外子公司员工的招募与管理。首先，通过综合考核，以略高于当地报酬水平的工资来吸引、招募当地的经考核合格的技术人员和工人，聘请他们在当地的子公司或分公司工作。
其次，组织当地员工到总公司参观学习，使其明确地认识到他们是活跃在世界经济舞台的大企业的一员，负有重要使命，并教会他们在实际工作中如何生产高质量产品，如何增强责任心。
第三，母公司要重视人事权的控制。若没有人事任命权，很难实行适合的招聘、雇佣及报酬制度，很难依此管理激励员工。特别是在经营初期，母公司一般要派人事经理建立、执行招聘、雇佣及报酬制度和管理体系，并结合当地的情况，建立起长期有效的绩效考评激励机制和良好的工资福利报酬体系，使子公司上至经理下至员工心情舒畅，生活有保障，愿意长期服务。当然，跨国公司依据经验和习惯也可将人事权下放到子公司总经理手中。
第四，协调好与当地工会和政府人事管理部门的关系，解决好劳资纠纷。
2.财务控制措施
跨国公司为了维护整体利益，优化整体运行机制，需要强化对子公司或控股公司财务控制与监督，包括资金的运筹使用、财务成果的形成及分配。健全而有效的财务控制体系，关乎跨国公司的成败存亡，因此，采取有效的财务控制手段是十分必要的。
(1)实施财务总监委派制。通常委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚的财务控制制度与方式。其职责：检查、监督子公司的的经营方针、管理政策，特别是财务政策是否符合并切实贯彻了母公司的总体政策、目标或章程，以及财务制度是否健全有效；对子公司所做出的涉及母公司所有权利益以及母公司总体政策、目标或章程的重大决策行使批准或否决权；如果财务监事确认子公司决策项目存在重大缺陷时，有权要求子公司对该项目进行重新论证和复议；一旦发现经营者的行为损害了子公司或母公司的利益，有权责令其立即纠正；行使对子公司重大的例外事件的决策处置权。
财务总监委派制的实施，使母公司能够在权力分散情况下，制约、规范子公司经营者的行为，使之在追求子公司局部利益的过程中，切实维护与保障母公司利益最大化。
(2)建立开放型的预算控制体系。以市场开拓为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽，将跨国企业的一切经营理财活动纳入严格的预算控制体系，如资金控制、目标利润控制，包括母公司对子公司投资的领域与方向、投资成本效益分析、投资所需资本来源以及需要采取的资本分配形式等方面的控制，在预算中要灵活运用“零基预算”和“增量预算”方法，充分发挥母公司资本投资、调剂、预算监管和提供金融支持与服务的功能，以促进目标利润的实现。
(3)建立内部资金结算机构。为强化母公司财务控制，实现财务资源一体化协同整合效应，可以在内部设置资金融通机构，使资金及资金运动完全掌控在母公司最高管理层手里。资金犹如血液渗透于跨国公司的各个组织层面，构成了纵横交错的运行网络。通过利用现代化的通信网络技术，建立快捷灵便的隶属于母公司的财务结算中心或财务公司，发挥内部资金结算、信贷融资等多种服务功能和利率、投资额度等调控政策的作用；贯彻母公司的意图，强化母公司对整体的控制、协调，提高资金配置与使用效率，克服资金闲置与不足的矛盾，发挥财务资源的整体优势，处理好经营管理与财务管理的关系，减少风险损失，推动整体目标的实现。
(4)依据国际公认会计准则进行财务评价，制定适合跨国公司内部的会计政策、税收筹划政策、股利分配政策和薪酬政策，充分调动各方人员的积极性、创造性和责任感，为资源的合理配置与使用的高效率，为企业的可持续性发展奠定坚实的基础。
3.其他控制措施
(1)品牌控制措施
一是大力推广自身品牌措施。品牌代表着企业的商业价值，品牌凝聚着前辈的心血和消费者的认知度。凡拥有世界知名品牌的大型跨国企业，都非常重视自身品牌的使用和保护。
二是自创品牌措施。对于跨国经营的小企业和刚起步的企业而言，由于其实力小，做委托加工(OEM)的机会多，可以在短期内先不考虑品牌问题。但一旦拥有了实力，还是要有自己的牌子为好，故要积极创建品牌，加大自创品牌的宣传和策划工作。
三是收购当地品牌或综合采用合资企业品牌的品牌组合措施，或利用收购兼并方式买断畅销的产品品牌使用权。如通过收购建立海外子公司，利用被收购企业的畅销品牌及渠道进行销售，迅速占领目的国市场。此外还可以将股东的品牌“合二为一”，突出二者的合力。
需要说明的是，特别是要注重控制品牌“不外延”，因为品牌的使用是有限度的，如果什么产品都用同一品牌。易造成“一损俱损”的危险局面，故以专品专用为宜。
从某种意义上讲，跨国公司是一种“经营网络”，是不同国家企业之间资本、产品和知识交易而构成的网络，因而跨国公司越来越依赖于国际信息网络来协调活动并实现对子公司的控制。在现代市场条件下，信息也是产品，是经营的原材料，因此，积极采取措施控制信息流，防止信息的流失、缺失和虚假信息的出现，对于跨国公司的生存与发展具有至关重要的现实意义。
收稿日期：2004-03-10