皇明：做一个理性的领跑者，本文主要内容关键词为：做一个论文,理性论文,领跑者论文,皇明论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一个产品创造了一个企业，一个企业又促生幻化出一个行业，这是世界产业发展史的一个规律，这个规律在中国太阳能这个新的行业中再次显现，当然这个产品是太阳能热水器，而这个企业则是皇明。
一个新的市场其发展速度是难以把握的，在各方面都没有形成业界标准的时候，一个促生一个行业的企业其所有发展战略与方向都值得关注与深潜梳理，因为它所代表的不仅仅是一个企业，我们从中看到的是一个行业的发展走向，皇明正是这样的一个企业。
太阳能热水器是个特殊的产品，它不是家电，但它的经营等方面又接近家电，所以从产业与企业的发展层面看，它需要家电做自己的参照，实际上皇明所代表的行业的实际运作也体现出这种相似性。
有太多的相似，就有太多担心的理由，因为家电行业运行出现的问题实在是太多，又有太多的差异。一个新兴的企业是如何去规避相似行业发展中出现的问题的？高超的企业与行业驾御能力的要求，不得不让我们审慎思考这个成熟而又年轻的企业。皇明的故事实在是太多，我们不想钩沉故事，倒想从年轻的成熟中沉淀出一些思考，用对比的方式来凸现这个企业带给这个行业以及其他行业企业发展哲学层面上的意义。
一、"万燕悖论"与皇明特例
除非对产业前景有绝对的自我掌控实力，除非这种产品会给这个企业绝对的利润保障，要不然的话，没有一个企业愿意对一个还没有形成产业规模的产品进行大规模的市场培育。世界产业发展史显示，由一个企业对一个产品的产业化培养是非常危险的，即使产品的产业化条件成熟了，这个企业也极可能在后来窥探者的市场冲击下被淘汰出局。
万燕之于ＶＣＤ就是一个先行者先死的中国版本。ＶＣＤ市场在万燕的培育下渐渐成熟，但是摘桃子的却是跟进的企业，万燕在市场初期的培育中耗尽了力气，而终无所得。万燕悖论已经成为多个行业产品产业化培育不要走在前头的定格式的告诫。
皇明太阳能热水器在中国市场却打破了这一悖论。１９９６年１２月，我国第一家企业自己办的太阳能科普报《皇明太阳能科普报》问世，每期印量３００万份，至今累计已达５０００余万份。如果按照体积计算足可装满一火车，单是装卸工人就需要几千个工作日。正是这些科普报的传播，使很多消费者认知了太阳能。
１９９７年，皇明的太阳能科普万里行活动拉开了帷幕，几十辆科普车同时奔赴全国各地，以太阳能为主题讲解、提供咨询、散发科普资料，一做就是１５００多天，至今行程已达１０００多万公里，走遍了全国大多数省份。
"为了蓝天白云您可以不用皇明，但是您应该用太阳能"，皇明不计自己得失在太阳能科普的道路上越走越远。皇明公司几年内在全国各地兴建了数十个太阳能科普园，集游览、现场演示与科普教育于一身，形式新颖，游者如织。数千场专家科普知识讲座与绿色文娱演出活动，观众已达千万人次。
２００１年皇明出资１０００多万元与国家有关部门联合推出绿色中国---百城环保大行动，包括环保公益大赛、太阳能产品展示、环保宣言万人签名、太阳能科普展等多项活动，计划一年时间内在全国１００个城市展开，投入的人力在２００００人次。
除了形式多样的活动外，系列的广告推广活动也依次展开。皇明从１９９７年开始在ＣＣＴＶ１～８套连续投入宣传介绍太阳能的广告。在户外宣传方面，从北京到南京、杭州、广州纵横几千里的路上，数百块广告牌无不引起消费者对太阳能的关注。
松下幸之助说过，一般而言，经营者能顾及到自己赚钱和员工福利就不错了，其实对松下来说，这是远远不够的，在提供物美价廉的产品之外还要造福社会大众，促进国家民族乃至人类的发展。对皇明来说何尝不是如此呢？皇明太阳能产品给中国家庭带来了现代生活方式，宣传了环保节能，带动了中国太阳能市场创造性的研发，也让市场记住了皇明。自己培育出的市场让别人摘到了果子，自己也得到了更多。
二、机会主义族群与品牌圈地
中国家电企业品牌价值评估一直显示出一个规律，那就是当年的营收一般都会大于当年的品牌价值。２００１年皇明的品牌经过北京无形资产评估中心的评估，品牌价值达到２０．９４１９亿元，这表明皇明不仅是太阳能的第一品牌，而且是中国绿色能源第一品牌。在这样一个新兴的不成熟的行业，皇明以先声夺人的策略唱出了行业的最高音，稳健地打造出一个成熟的品牌。品牌专家们认为，品牌价值大于营收，反映出一个品牌正处在一个高速扩张期，品牌对产品的未来拉动作用将十分明显。至此，皇明超前的品牌扩张策略才浮出水面。
据皇明集团市场部高级经理陈荣华透露，其实，从１９９５年开始，在专业品牌策略公司的协助下，皇明从ＣＩ、渠道、推广策略等诸多方面开始了大规模的品牌建设运动。当时行业还没有品牌之说，且产品的市场容量还不到１０亿元，在这样的行业背景下超前建设自己的品牌有无必要，这在皇明企业内部引发了一个比较大的争论，但是集团总裁黄鸣坚决确定了超前圈占品牌的发展战略。在整个行业没有品牌的发展初期，创建品牌的成本低，行业发展空间巨大，超前创建品牌无疑超前固定了不可估量的市场，会形成难以追赶的领先优势。行业发展事实证明了这一策略的前瞻性与成功。
世界能源消费发展趋势正在发生变化，太阳能作为一种绿色能源的利用已经成为一种趋势，市场培育的推广使市场渐渐浮出水面，更重要的是它的利用不仅仅是在光热转化，还有光电转化等多种领域，太阳能利用的空间不断扩大，在工业、农业等领域的应用也日益广泛。从节能的要求来讲，太阳能产品比单一功能的家电产品具有更大的发展空间。
１９９５年中国太阳能产业的市场容量是８亿元左右，到１９９６年是１２个亿，往
后是１５、２０、３０、４０个亿、到了２００１年已经超过６０亿元。行业预测数据显示，２００２年基本可以达到８０到１００个亿，２００３年１３０亿元左右，２００４是２００亿元，到２００５年则可以达到３００亿元。太阳能热水器和热水系统在与房地产结合比较完美的情况下，太阳能的产值则会迅速超过１０００亿元。超前的品牌建设已经在稳步增长的市场中获益，皇明营收的翻番便是佐证。
超前圈占品牌的战略决策不仅是超前感受到行业的发展趋势，更重要的是家电业最后的品牌作战格局让我们看到了自己产业格局的未来，黄鸣总裁回忆说。作为同样的大件耐用品，家电今天的市场格局就是太阳能明天的市场格局，所以只有强势的品牌才能生存，通过和家电业发展的比较，设想成熟的市场格局倒推品牌建设的决策，要求我们必须在产业发展的初级阶段就要有这种强烈的品牌操作意识。成熟的家电市场最后剩下的只有为数不多的几个品牌，主导品牌占有主要市场，小品牌的市场空间微乎其微，太阳能市场的未来也会如此。
与超前的品牌发展相对应的是，上千家小企业开始用自己手工作坊生产的产品以及超低的价格挤拱这个市场，这里有大量行业的机会主义者，揩把油就走，如此的对照更让皇明的品牌价值递增。皇明的品牌空间为其未来的发展预留了宽大的市场空间，皇明托起的不仅仅是一个太阳能热水器，还有其他更多的产品。
三、核心技术缺乏与"挖地打桩"
核心技术的缺乏困扰着中国整个家电业的长期发展，家电业的今天就是太阳能的明天，而家电业的昨天也就是太阳能的今天。没有核心技术支撑的产业是难以长远发展的，也是缺少竞争力的。
发达国家的家电产业发展史，其本质是技术的发展史。战后的日本、美国、欧洲国家经济复苏后，为了追求更好的生活，像索尼、西门子等企业开发了许多家电产品，那时候他们把家电这个概念作为一个巨大的产业来开发，其发展过程最根本的东西是科研领先，他们申请了数以万计的专利。正是这些最初的技术领先奠定了企业发展根基，决定了企业的未来。
黄鸣总裁认为，现在中国的太阳能像处在发达国家２０世纪中叶拼命圈地的时期，所以要学人家把握住发展的本质规律，要全力圈占核心竞争力，圈得越大市场就越大，后劲就越大，根基就越牢固。皇明先期注册了１００多项专利，这些在市场上是非常有用的，因为到最后市场规模达到５００亿元１０００亿元的时候，光有太阳能热水器是不够的，所以皇明有空调项目组、海水淡化项目组、光热光电联用项目、绿色能源建筑项目，还包括新材料如纳米技术、镀膜技术、表面处理等技术。
在学习国外家电业宝贵经验的同时，不仅要在研发上圈地，还要在时间上抓住机会成本，以保持持续的技术领先。施乐最早发明了大型复印机，售价十几万美元，很赚钱，其专利时限是１５年，这样其他企业做这种产品只能等到１５年之后，而佳能则率先开发出了小型办公或家用的复印机，施乐的专利一到期，佳能马上占领了市场，尽管施乐还比较有名，但市场已经走下坡路了。佳能为什么能后来居上，就是因为它抓住了机会成本。一个行业的诞生一般是十几年的时间，有二十几年的成熟期。中国太阳能行业从诞生到上升，皇明前６年推出５代新产品，工艺、生产线的创新也遥遥领先，一直引领市场潮流，这说明皇明已经掌握了主动权并走在了行业的前头。在太阳能行业，皇明是这个时代的"施乐"，必须自己抓住这个机遇，并时刻保持技术的领先，否则就会出现太阳能行业的"佳能"。
黄鸣总裁对自己企业的核心技术打造有一个形象的比喻，即皇明现在好比是在沙滩上建大厦，先要把沙子挖走，砸实水泥墩，这个水泥墩越结实大厦就越稳固，而这个水泥墩的精华部分就是技术。目前皇明已经在企业里建立了自己的研发实验室，在全国科研院、所以及高等院校搭建了自己的研发网络，并开始在全球整合技术资源，太阳能行业的核心技术已经在企业里逐渐形成，家电行业的核心技术缺乏症在中国太阳能行业将不复存在。
四、产品同质与规模定制
在缺少核心技术的大背景下，颠倒推广与产品研发的关系，使中国家电企业陷入产品同质化的泥潭而不能自拔，产品创新没有解决，同质化的产品竞争主要依赖的是价格，而价格战则把整个行业引向衰退。
新兴企业皇明一开始就拒绝走家电企业依靠单一产品上规模、依靠规模策动价格战害人害已的道路，而是把差异化的产品创新演绎得有声有色，给中国现代家电企业提供了一个别样的发展思路。
光有核心技术还是不够的，市场需要的是将这些技术与市场需求的盲点有机结合。中国的太阳能热水器是一个新兴的行业，由于这个行业进入的初级门槛比较低，所以良莠不齐的制造商有３０００多家，整个行业也因此出现了一个奇特的产品结构，皇明庞大的、差异化的产品群功能突出、外形美观、价格比较高，而其他相当部分是中小企业的高度同质化的产品。如果从行业的发展看，皇明的产品策略极为奏效，也在不同程度改变着中小企业的产品策略，太阳能产品只是非主流产品的同质化，整个行业的产品结构没有被破坏，并且皇明规模化的定制已经显示出它的威力。皇明的差异化产品有对热水器外观进行第一次审美化改变的名车系列产品"时代丽人"、根据不同纬度设计的不同倾斜角度的"时代冬冠"、专为斜屋顶用户设计的"时代天骄"、针对容易断水地区设计的双水箱型"时代双星"、省水节能的双内胆型"时代巨人"等上千种规格的产品，由于实现了真正的产品细分与市场需求对接，避免了将整个行业推入产品同质化的困境，相反在引导着一种潮流。
五、独特的渠道与独特的存在
中国家电业的渠道正处在一个快速的转型期，主要表现就是企业从渠道中开始撤退，作为主力渠道的大商场正在给专业的家电连锁店让位。对于一个靠拢于家电但又不是家电的新产品，其渠道策略就更让人关注。从市场反馈的信息看，很多太阳能品牌的渠道策略是在一、二、三级市场均匀铺开，一个大区内只有一个代理商，粗放地经营市场，这样的渠道策略使销售大打折扣，因为太阳能热水器毕竟是一种新产品。
由于安装以及消费习惯等具体因素的限制，太阳能热水器的市场主要集中在二、三级市场，根据这样的市场现状，皇明的渠道主要集中在这些区域市场，并且在行业内率先开始规范化的专卖店代理制，即按照统一的店面规范与代理商共同出资建立自己的品牌专卖店。规范的专卖店不仅起到良好的品牌形象展示作用，还极大地促进了销售。
其他太阳能热水器企业在今后的渠道发展策略上也应扩大品牌专卖店的数量，在全国二、三级市场将自己的专卖店大面积推开，着手准备进入大商场的家电专柜，并加强对经销商的品牌教育和管理。此外，还可根据渠道发展的具体情况适时调整自己的渠道策略。
六、价格战争与和谐的完美
在短期利益驱动下的价格战往往只得到一时的利益，但损耗了企业品牌，进而最后失掉了市场，并影响行业内的其他企业的正常发展。
在太阳能行业最有资格和条件打价格战的是皇明，但是，多年来为什么皇明没有这样做？这和黄鸣总裁的"种西瓜理论"有很大关系，这个种西瓜理论还颇有新意："我们要和竞争对手一起种西瓜，而不仅仅是分西瓜，没有竞争的市场是没有活力的市场，没有活力的市场肯定是没落的市场。现在这么大一个西瓜你跟别人分，分没了，就没了；而我们必须要种西瓜，培植西瓜，让它越长越大，它长得越大，即使我们所得的份额保持不变，我们的净得也会增多。太阳能是一个新兴行业，皇明的位置决定了我们必须做这个行业的开拓者和市场的培育者、守护者。"
"皇明目前的市场占有率连年位居第一，目前也比第二名高出近一倍，价格比竞争对手产品高出约１０％～２０％，只要把价格稍微降低，皇明的市场占有率短时间内还会得到快速提升，价格继续降低很多企业就会关门，"黄鸣总裁说，"我们把价格降下来，会直接把这个行业推进一个价格战的深渊，整个行业的发展取向就会混乱，什么技术、质量、服务就都谈不上了，这个行业就会垮掉，谁也跑不掉，所以我们不能以行业门户清道夫的角色自居，更不能做行业门户清道夫，而要做行业形象的代言人、领路人，这对企业、对消费者的长远利益是有好
处的。在市场竞争中，我们的原则是同场竞技而非同场杀尽，没有对手的市场是没有前途的市场，皇明希望对手更强，更大。"
由此可见，一个核心的、负责任的企业对一个行业的发展是何等重要。皇明企业的核心理念是：追求和谐的完美。这个由绿色能源消费而产生的理念包括了企业链条多个主体的和谐，更包括人与自然、企业与社会、局部与整体以及同行之间的和谐发展等多种要素之间协同互动。有能力、有资格、有条件打价格战的皇明一直用自己的技术、制造、管理、服务、品牌等多种综合优势构造的实力，影响、驾御着太阳能这个新兴的行业沿着一条健康、科学的轨道发展，这是平和的、理智的、负责的，也是最最重要的和谐的完美。
七、多元困境与大篮子主义
一个企业得到快速发展之后，往往禁不住诱惑开始多元化经营，但盲目的多元化不但难以给企业带来快速的发展，反而会让企业掉入多元化的陷阱而难以爬起。
多元化是企业的发展战略之一，"买鸡"是对的，"下蛋"也是对的，但对于新兴产业尤其是太阳能产业来说，两条道路的选择却关乎企业成败，是一条泾渭分明的"阴阳界"。
太阳能产业刚刚起步，企业正处在成长期，不仅企业没有"买鸡"的实力和资格，而且业内也没有现成的"休克鱼"可吃，只能自己"下蛋"。这种方式的扩张速度虽然慢，但成功率比较高，而且一旦成功，主体会拥有比别人更大甚至别人所无法拥有的优势。因为"蛋"是自己的，能孵出什么样的"鸡"，只有企业最清楚，孵出的"鸡"怎么喂养，只有企业最熟悉，特别是自主开发研究出的新技术、新材料、新产品，能使企业直接达到行业的顶峰。相反，倘是采取"买鸡"的方式进行多元扩张，容易顾此失彼。
一般企业是把蛋放在不同的篮子里，皇明却只有一个大篮子，篮子为蜂窝状，大篮子中有许多小篮子，小篮子是大篮子的一部分，它们相辅相成，相得益彰。
多年来皇明从来没有涉足陌生的领域，而是始终在自己熟悉的领域内摸爬滚打，围绕主业深入、稳固、构架企业的多元化框架，对市场上热门的行业视而不见甘于寂寞，几年下来不经意间做成了大蛋糕。
１９９８年以前，皇明热水器所需要的真空管全部是外部配套，质量、数量均受到某种程度的牵制。１９９９年皇明投入巨资与澳洲的研究机构进行合作，自己生产真空管，至今皇明已经拥有３０条真空管生产线，年产能为１０００多万只，除了满足自己配套之外，因采用先进的干涉膜镀膜技术，其三高"太阳芯"真空管还出口国际市场，利润近５０００万元。
按照这种平稳分蘖的方式，皇明还有太阳能化工厂、太阳能电子厂等企业，围绕拥有核心技术的主业太阳能热水器生产、制造、销售，从而形成了一个紧密的多元化集团。把企业做大做强，必须把它的绝大多数部分做大、做强，这样一个有机的强势群体组成的具有高度独立性的企业才能够互相支持、多面开花，大篮子策略是皇明规避多元化风险的有效模式。