企业变革的管理*，本文主要内容关键词为：企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1.须改革的企业的出发点
在本世纪80年代，许多企业为了生存和增强竞争能力而必须面对企业改革的问题，企业改革在当今世界如此频繁，我们不再能够仅仅把它当做一个企业内部生命循环中的个别现象来看待了。不足为怪，在经济实践与专业理论中出现了越来越多的有关变革管理的总结和研讨。
笔者认为，变革管理包括了社会经济系统（如私营和国营企业）中所有经计划、管理、组织和检验的改革；而这些改革涉及企业的策略、程序、结构和文化领域。这样一来，除涉及到其它问题以外，既有针对性又有机结合的改革管理就与战略管理、组织管理、人才管理以及信息交流等特殊问题密切相关（比较：多普勒／劳特布特1994年，第26页）。最基本的问题是：一个企业如何能够面对一个不断变化、难以预测的环境的挑战，并采取什么样的积极手段才能确保自身长久的生存发展以及达到近期目标？
一个乐于改革的企业总是关注着周围重要环境的变化，并从中推导出企业本身必须做的相应的变革。总的说来，下列环境系统是特别重要的：
—经济系统（比如说，跨国公司的全球化，极端的表现为“活轮资本主义”，地区差异增大，卡特尔的衰亡，消费者地位的提高，产业之间的结构调整，难以预测的经济发展状况和日益增长的国际贸易）。
—科技系统（比如，新科技的迅速扩散给产品和生产程序的创新打下了基础，研究与发展项目需要高额投资，新的信息交流技术带来了巨大潜力）。
—法律与政治系统（比如，东西方紧张的政治两极局势的消失，国家权力的相对削弱，各国的财政危机，贸易法规日益宽松，新的关贸总协，从企业角度出发的新的税收以及管理制度的吸引力，换句话说，即地方之间的竞争：各地方因为不同的税收和管理制度对企业有不同程度的吸引力，生产商担负的责任加重）。
—社会文化系统（比如，人口结构的变化，有关阶层的价值观念的变化，西方工业国家人们安全感的减弱，如失业人口的增加使人们的工作不如以前稳定，社会各不同阶层的利益的冲突，高等人才在人口中占的比例，人才流动以及乐意再学习的成度）。
—物质与生态系统（比如，地形和气候条件，实际与可预测的自然灾难，环境污染以及导致的企业在生态管理方面必须的变化）。
上述各个系统是有机相关和相互影响的。因此，一个企业改革的劳动力可能来源于多方面。
此外，企业改革的出发点还受企业自身和员工因素的制约。前者包括：当时的战略业务领域，组织结构和程序，企业文化，技术和所有制关系。人员因素在改革的管理中显得非常重要：企业成员的接收领悟能力和心理压力，个人理想（野心）和发展潜力，专业化成度（专家）和合作的愿望。
根据以往的经验我们可以断定，目前处境尚好的企业是极少数主动开始变革的（如有足够的盈利，令人满意的收入和收入分配）。一般来说，促使企业改革的是一场危机。这些危机应从经济的角度来区别对待， 看它们究竟在哪些领域妨碍企业实现自己的目标。 （比较：米勒1986年，第53页等）
流动资金危机有因无力偿还债务而破产的危险。这需要立即采取措施，否则企业将面临无法立足于经济界的威胁（如通过破产和清算）。
成效危机表现为实际情况与计划情况的严重偏离（如盈利，利润率，销售额，产量与费用目标），有关市场营销，生产，投资和人才管理的错误决定可能是导致这样的危机的原因。
最不明显和最容易被忽视的是战略危机。虽然目前的盈利情况尚且令人满意，但也必须针对战略危机做出判断，否则企业成功的潜力和自身防御能力将受到严重的威胁（比较：米勒1986，第54页）。可能发生的（推断的）情况与企业目标之间的偏离可以通过一个战略方向的变革使之消失（如开发新市场，创新产品和生产程序等）。这样的变革一般需要多年的时间。
关于危机的种类和阶段也还有别的区分方案（比较：革海涅1972，杜布斯1994）。根据本文的目的，把危机种类和相应的变革方法密切结合起来，上述的分类方法显得比较合理，同时也符合变革企业的目标。它显示了改革的迫切性和激进性。需要说明的一点是，“变革管理”不仅仅是由危机引起的，而且也对危机的预防有积极作用。
2.变革管理的极端作法
战略、程序、结构和文化的变革可能是渐进的或激进的。可路格（1994，第216页）把这两种改革分别叫做进化型和革命型的改革。 根据这两个极端的区分，下文将就社会经济系统中渐进和革命型的改革做分别阐述。
2.1.业务再设计：革命型变革的一例
美国作者迈克尔·海莫和吉姆斯·参比的“商业革命宣言书”系统地阐述和设定了业务再设计这个概念。对上述两位作者来说，业务再设计意味着“根本的重新设想和激进的重新设计业务程序，以便在费用，质量，服务和时间等领域中，在对于今天非常重要的，有决定性的，可测量的指标上取得突破性的进展”（海莫／参比1994，第48页）。他们认为，这是企业创造价值过程中的一场深入的改组。顾客需要与顾客满意之间的过程必须大规模的重新设计，不必考虑现有的结构和生产程序。业务再设计并不是以这样一个温和的问题开始的：“我们如何才能做得更快，更好？”而是这样一个尖锐的疑问：“我们到底为什么做？”人们激进的提出一个史无前例的假定：“如果我们能从头开始，我们将怎样做？”这里所追求的目标不是逐步的改善，而是上述经济领域中持久的效率提高（量子跳跃），如生产流程时间减半，每个员工的人平均销售额加倍。
要达到这些雄心勃勃的目标，重要的是重视顾客要求和生产程序，以及企业称职员工在工作岗位上对最新信息技术的合理利用。新措施的执行过程中应有意的不发挥民主，应由少数有合法权力的当权人物负责，以便在短时间内迅速的实现变革。
说到程序的定义，满足企业内部和外部的顾客的要求是中心点。核心程序的设定依赖于企业所奉行的策略。但是，所有企业（包括大集团公司的有关部门）都应该把精力集中在少数核心程序上（比如新产品开发，有机结合的后勤）。辅助程序（也叫做支持程序）并不需要追求做到本身的完善，它甚至在必要的时候可以有所缺陷。两个程序的分界将通过一个新视角来看。核心工序是由企业的总战略引导而来，组织结构必须支持完美化的核心工序（设计准则：“战略决定工序，工序决定结构”）。工序设计这一复杂问题在本文不作详细探讨（比较：详见奥斯特罗／福罗斯特1996年）。但是在这里有必要提一下信息技术。利用技术的目的在于对一项业务做出完整的处理，做到注重顾客需要和合理的工序。所以我们需要的不是简单的让现有工序自动化，而是发掘新的可能的用途。有效的利用信息处理储存，专家系统和信息交流网络等可以根本地丰富办公人员的工作内容。但是，如果职能范围不改变，改善了的信息技术基础也将毫无用处，这里包括组织结构上的职能（许可，权力），也包括业务水平的职能（能力，技能）。业务再设计的作者就此谈到了“授权”于员工，让他们发展成为“工序专业人员”，他们之间的合作（如专项小组）也将从根本上得到改善，“企业员工们可以根据需要与任何一个员工交流信息”（海莫／参比1994，第107页）。 近一步的人才管理的改革也是必须的，可见的结果是计取报酬的新方法，以及提升的标准首先是个人的能力而不是以往的表现。
许多公司都把业务再设计这一设想用于企业内部的变革上，专项研究表明，根据业务再设计这一设想而进行的企业变革在德国（德莫／格罗格／霍涅1996）和瑞士（奥斯特罗／福罗斯特1996）都有了成功的经验。但是，综合研究也表明，根据这一设想所做的变革也有失败的例子，在许多地方，设想与实践之间存在着距离。在“变革管理的推动力”这一章节中，我们将回头来探讨实现革命型变革的一些重要前提。
2.2.企业改组发展：进化型改革的一例
企业改组发展当然不是一个时起时落的短期性的话题（比较：基泽1996，萨比罗1996）。半个世纪以来，二战以后，专业书籍记载了有关这一问题的争议和它的不断的发展，尽管主张改组发展的专家侧重面各不相同，我们仍可把这一概念（组织发展，有计划的组织变革）这样理解：社会制度的参与性的变革；所谓参与涉及变革的计划，发起和实践（比较：托姆1992，1478专栏）。渐进型变革的追随者们认为，在一个社会工艺系统（组织机构和制度）变革之前，它的成员的态度，价值观念和行为必须先发变化。这种变革管理立足于一种对人的认识：即企业员工有发展潜力，乐于学习和担负责任（根据迈可克勒克的Y理论）。
对此，德国组织发展协会就改组发展做了如下的概括：“…是一个长期的，总览全局的组织与人的发展和变革过程，这个变革过程的基础就是每个有关人员的直接参与和在实践中的勤恳学习。它的目标是在改善组织生产力的同时，也提高工作生活的质量（人道）”.（GOE1980）
提出改组发展的定义本身就暗示了一个根本立场。变革必须依赖于组织的内部成员。企业内外的顾问（变革代理人）只能是变革的帮助者，而不是主宰。基本的原则是“救人使之自救”（不依赖专家）和“使那些受到波及的人参与”（受到波及的人积极主动的参与变革过程）。改组发展志在使企业变得更民主化，不必要的等级划分将被削弱，组织内部的权力关系将变得更平等（伙伴式的关系），一种相互相任的企业文化将得到发展。
一个综合的改组发展概念涉及到组织和人事两个方面。组织方面致力于通过改革组织法规（如组织计划，个人职权规定）来创造一个良好的企业环境，以便实现改组发展的目标，人事方面则从企业员工着手，通过人才培养和发展等手段来提高员工适应和支持改革的能力，毫无疑问，改组发展的目的（经济和社会效益）要求组织和人员两方面相互结合，缺一不可。
改组发展有不同的阶段。首先是社会系统的“解冻”，必须研究系统成员的思想，价值观念和行为是否有利于实现系统的目标（企业表现，创新能力和人道）。第二步（“起动”）包括了切实的变革内容。在一定的学习过程之后是探讨，实践和制定新的行为和组织准则。当然，每个变革过程都需要某种结论，但这不意味着盖棺定论（丧失了再变动的能力）；于此同时，正式制定的新的行为与组织规则也必须具备相当的稳定性和一致性。
改组发展提出了一个问题：在企业内部的等级中，哪里是变革的最良好的开端，以确保全局的变革顺利成功？改组发展和业务再设计的回答截然不同，业务再设计只考虑从上至下的方案，改组发展则有多种可能性。根据企业具体病症和改革推动者在企业中的地位，改组发展者不仅可以利用自上而下的方案，也可以采取自下而上的方案，或者在企业内最高等级和最低等级上同时开始的方案（两极战术）。变革过程也可以在不同等级，业务领域和一个等级内的不同部门同时展开（多细胞核战略），或者也可以从企业等级制度中间打开缺口，使变革扩散到上下整个系统（中间战术）。
在此对改组发展的多种多样的办法和技术不做详细讨论（比较：托姆1992以及在此提到的专业书籍）。
改组发展法—至少它重要的部分—在组织实践中已经得到相当的应用。一个瑞士的组织调查（堪丁／托姆1996）表明，“使收波及者成为参与者”和“救人使之自救”等原则已经广为人知，同时人们也认识到，改组发展是一个长期的，持续的变革过程，也了解了一些改组发展实践的具体作法（如过程咨询和集体发展；比较：堪丁／托姆1996 ， 第100页）。但是，组织者表示，行之有效的好方法仍然显得不足， 这也正是今天讨论改组发展的主要话题。实践中也出现一些问题，如有人隐瞒对做出判断有用的信息，受到波及人员的对抗和整个企业内缺乏集体合作能力。
2.3.两个极端方案的比较
在上文对革命型和渐进型的变革做了简短的概括阐述后，下面将根据不同的准则对这两个方案做个比较。下面的表格不但有定义和分类，也包括本文作者的有针对性的评议（如一个方案的优点和弱点）。要评比两种方法的有效成度，我们须考虑多种因素。两个方案的根本不同在于对人性的认识和对权力的理解。一个极端的方案件是否合适，这要根据社会系统中的危机的具体类型来确定。
在流动资金危机中，改组发展很难代替业务再设计；而在战略危机中却有很多运用改组发展及其原则和具体措施的可能性。只有在成效危机中须考虑应采取哪种变革方案。在这里，变革推动者对人的认识以及企业和员工状况恐怕要成为倾向改组发展或者业务再设计方案的决定因素。
两个极端变革方案的比较
标准 业务再设计
改组发展
来源策划/咨询实践 社会心理/咨询实践
(倾向于管理)
(倾向于社会因素)
基本主张从根本上重新考虑和设计 长期的变化和发展过程,
企业及企业的生产程序
包括整个组织和它的成员
(革命型变革)
(渐进型变革)
基本观念—非连续的思想 —接受接触系统成员
(与现行体制的决裂) —救人使之自救
—"为什么"的问题
—使所有受波及者参与
—使被说服的人参与 —民主化和削弱等级制度
对人的认识 倾向于X理论Y理论
(在变革过程中) (变革过程中和以后的企业生
活中)
变革特点—深入综合的改革
—长期持久的学习和发展过程
—不连续性 —连续性
—大规模的改革 —渐进的小步骤改革
时间几年内完成,有迅速 长期的耐心和开放机动性(如
成功的压力 对不同的机会)
(在数量因素上)
变革对象整个企业,核心工序 整个企业,部门
变革目标根本的,持久的经济效经济效益和人道(社会效益)
益的增长
的增长; 换句话说使组织生存
下来,并使人愿意在其中生存
危机类型流动资金危机
成效危机
成效危机
战略危机
变革策略自上而下
自上而下
(起始点)
自下而上
两极策略
中间策略
多原子核心策略
出发点 —根据市场营销策略 —机构与人员的改变(再设计
重新设计核心工序 组织机构和改善员工的思想行
—改革组织机构/职能为,提高个人和小组的业务水平
—改变价值观念(如顾)
客至上和创造价值)
—利用现代信息技术
—培养人才资源和改
善报酬制度
角色—领导者—变革代理人(由技术和工序
(行政推动者)推动者组成,起顾问作用)
—工序负责人—委托人制度
(推动者和顾问) (改组的部门)
—再设计小组—变革催化者
—指导委员会(行政和权力推动者)
(由行政和业务推动者组成)
—再设计的特权人物(业务
推动者)
优势—全部再开始的机会 —顾全社会因素,自然的变革
—明显的效益增长—考虑企业成员的发展潜力
—变革的速度—鼓励自我管理和自我组织
—变革措施的观念一体化 —长期的眼光
(着眼于总的连贯的工序)
—避免/减少对改革的对抗
—"工厂专家"的权威上升
缺点—变革过程中的不稳定性 —反应速度不够快
—时间和行动的压力,包
—对参与者社会能力要求高,
括短期内取得成果的压力妥协的必要性
—无法选择其它策略(除
—很难做出不受人欢迎,但是
了自上而下策略外) 必要的决定
—缺乏考虑社会因素(不
(低估了调拨资源和改变职能
大考虑变革的对抗力量)
时权力因素的重要性)
3.变革管理的推动者
实践证明，一个变革过程的成功与否主要取决于主动和被动参与的人们的积极性和水平（比较：哈尔／霍森哈尔／瓦德，1994）。两种极端的变革方案为变革的“角色”描绘了不同的草图，威特（1973）和霍斯尔特／查可拉巴第（1988）就推动者类型做了一个比较，该比较不包括细致微妙的角色描述。
因为行政推动者（业务再设计：领导者；改组发展：变革催化者）在企业的高地位，他们能够批准改革，提供必须的物力和排除系统内部的障碍（如现存领导的障碍），业务再设计中，高层领导阶层起着变革的有力的发起人的作用（自上而下策略）。在改组发展中，改革催化者即可加快改革也可延续改革的进程，如果一个社会系统（企业的员工）面对一个过高过快的改革要求一时无法适应，那么改革催化者就应该延缓改革的进程.R
实践证明，变革过程对改革推动者（业务再设计：工序负责人；改组发展：变革代理人）要求很高。他们的工作包括诸多方面，如组织调动项目小组（变革小组），防止官僚主义的干预，鼓舞和调动直接参与改革人员的积极性，变革推动者在变革过程中起着重要的协调和交流的作用，这包括不断提供改革现状的信息，以及接受和研究建议和批评意见，改组发展中变革代理人必须拥有良好的社会才能和相当的技术水平，业务再设计中的变革负责人并不是整个变革过程的顾问，而是负责某个特定的进程和程序，无论如何，系统成员的思想行为必须经过调整，以便适合于新的工序，这要依靠再设计小组的努力。
最后，任何一个变革过程都需要业务上的推动者（业务再设计：再设计中的大权独缆的人物；改组发展：委托代理人制度中的变革代理人）。他们将在变革领域中提供必须的工具和手段（工序总结，创新的技术和小组能动性练习等）以及解决问题的技术性知识，改组发展有意不使变革代理人独缆技术知识，而是使之扩散到变革系统的成员—那些“委托人”身上。在业务再设计过程中，业务推动者所掌握的信息交流技术则在他们的工作中非常重要。
不同类型的推动者应在变革过程中有效和一致地合作。通常，对改革有利的推动者的阵容不是由官方来安排的，所以，推动者必须有一定的自由度，以便组成一个强大有力的集体，从另一个角度来看，关于推动者角色也必须有一个明确的设计，选择合适的人选，并促进变革过程中核心人物的合作（如项目小组和指导委员会）。简单的说，变革的成败紧密依赖于高级管理层的支持和具有社会才能的工序负责人的大力推动，以及业务专家良好的技术指导
瑞士的企业和机关的实践经验表明（比较：堪丁／托姆1996 ， 第121页）， 人事组织人员经常单独或者集体担任着程序和技术推动者的角色，但被采访者却极少有人认为自己是行政（权力）推动者，与大学组织管理系的教授们相比，实践家们更加突出的认识到改组过程中“权”的重要性。大学教授们更强调未来组织者们的软性角色，如变革代理人，内部顾问，整体筹划者和调和者。
好比是政治现实主义手册其中的一段，业务再设计方案的创始者海莫和参比把领导干部描绘成行政推动者，领导者应有征服人的才能，有裁决权（明确的表扬与批评）以及在模棱两可的边缘情况下排除障碍。总的说来，用下一句话可以概括行政（权力）推动者的作用：“如果有人阻挡你们前进，告诉我他是谁；我来解决这个问题。”（海莫／参比1994，第104页）
4.对症下药又有机结合的变革管理的基本观点
上文提到的几种变革管理方案是从不同的具体情况出发，因而表现出不同的改革方式。值得做下一步研究的是机构内部，外部和人员因素之间，促成改革的各种危机之间和根本的改革手段之间的相互联系，以便在实践的基础上总结出符合具体情况的措施和方法。
除了两个极端的改革方案外，还有其它一些介于两者之间的可能性可供选择。它们可根据系统成员的参与成度和高层领导干部的自由度区分开来，不同的方案分别侧重于经济以及／或者社会效益，危机的类型表明了变革的急切性和激进程度，因而决定了在极端情况下应采用业务再设计或者改组发展方案。改革的成功从根本上依赖于人才管理方面的支持，除了已经提到的培养人才，调动员工积极性和报酬等手段外（比较：海尔提格1996），减员／裁员这一人才管理手段也不容忽视，同时，变革推动者不可推托的责任之一就是维护被裁员工的人格尊严，并为其在人才市场中的再就业创造可能的机会，企业在追求效益和效率的同时，也必须放远眼光，顾全企业所肩负的社会责任。
变革的首要目的不在于裁员，而是对员工的潜在才能的发展（业务再设计：授权；改组发展：具备发展潜力和学习能力的员工），以便增加企业的竞争能力，创造利润和最终满足与企业各有关社会阶层的需要。
* 本文作者是瑞士伯尔尼大学经济管理教授和组织与人才管理学院院长。原文为一篇学术演讲稿，由该院中国留学生常艳艳翻译。