企业雇员保持策略研究，本文主要内容关键词为：雇员论文,策略论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、背景
企业雇员流失（注：国内目前对Employee Turnover的译法还未统一。Mobley将其定义为“从企业中得到物质收益的个体终止其作为企业成员关系的过程。”根据这个定义，我们认为应该译为“雇员流失”。更详细的解释请参阅谢晋宇等所著《企业雇员流失—原因、后果、控制》一书中的第一章第三节。）(Employee Turnover)在西方发达国家长期以来一直是企业人力资源管理者关注的问题之一。我国曾长期处于计划经济的体制下，人力资源受到极大的约束，也造成了求稳拒变的就业观。资料显示：80年代国有企业职工年平均流动率为2.8%，90年代也只是上升到3.3%[1]。Goodall和Warner于1995年对我国上海和北京7家合资企业的人力资源管理状况进行了研究，发现尽管合资企业与市场的联系更紧密，可人员流动并不比国有企业高[2]。
但是近两年来，随着市场经济的迅速发展，我国企业雇员流失已经成为企业普遍关注的问题。Bjorkman的一项研究发现：对中国多数属于高技术领域的企业，尤其是IT企业来说，对经理和技术人员的保留是非常重要的，这在像北京、上海、广州这样的大城市尤其明显[3]。国内许多人力资源管理咨询网站也开始把企业员工的流失作为热点问题来讨论，纷纷撰文对流失原因和如何保留员工提出看法和建议。表1给出了美国Watson Wyatt管理咨询公司在互联网上公布的我国部分行业和地区的企业雇员流失率数据。
表1 1999年4月—2000年3月不同类型雇员流失率(%)
消费品／医药行业 高科技行业 其它行业 整体
北京19.6 19.715.1
17.9
上海14.1 17.310.7
13.3
广州13.9 11.215.7
14.4
深圳N.A. N.A. 9.2
10.8
资料来源：Watson Wyatt,www.iprofile.com.cn/hr,2000。
由表1可以看出：我国市场经济发展快的几个代表性城市中，企业雇员的流失率在近年来有了明显上升。根据美国国家劳动局的数据，1997年美国热门行业的雇员流失率在23%以上，并且有进一步增高的趋势[4]。另外，有资料显示1998年美国所有工业企业的平均雇员流失率在13%左右[5]。从这些数据可以看出：我国几个大城市企业的平均雇员流失率已经和美国所有工业企业的平均水平相当。
需要指出的是：国内在讨论雇员流失时常用的“跳槽”一词是个带有中国特色的字眼。国外学者在对雇员流失研究时，常用的一种分类方法是按流失决策主要是由雇员做出还是企业做出划分为主动流失和被动流失两类。从这个分类角度来讲，跳槽一般是指雇员从原单位主动流失后加入另一家单位的全过程。但我们出于以下两个原因在本文对“雇员流失”而不是“雇员跳槽”进行对策研究：(1)和国外该领域成熟的研究使用的概念相统一。(2)由于实际中难以确定雇员流失后的具体去向，因此跳槽率是难以计算的。
雇员流失会对企业造成有利和不利的影响：(1)有利的影响主要表现在对低素质雇员的替代和创新性、灵活性和适应性的提高方面[6-7]。(2)不利的影响突出表现在流失带来的成本上。企业的管理者在考虑流失的成本时，往往只考虑到流失的显性成本，如招聘、培训、流失前后的生产效率损失等，而对于诸如流失对留下来员工的压力、企业声望的降低、职位链的损害、丧失的机会等隐性成本考虑的不够。如果综合起来看流失的成本，会比表面上的损失大得多。在计算企业雇员流失成本的问题上，我国目前还很缺乏比较深入的人力资源会计研究。从美国William M.Mercer咨询公司提供的一种粗略计算企业年平均流失成本的方法来看，每个雇员流失成本应为工作年薪酬的1-2倍[8]。当然，这种估算方法一方面是否适用于我国企业雇员流失的情况值得进一步研究，另一方面值得指出的是它并不适用于计算机某些个体的流失成本，有些企业骨干员工的流失给企业带来的成本是难以计算的，尤其是核心技术和市场机密的流失成本会非常大。
考虑到雇员流失对企业有利影响的存在，企业在实践中采用雇员保持策略的背景主要有以下两点：(1)企业存在较高水平的雇员流失，制约了企业的进一步发展。(2)保持策略不是单纯地控制所有雇员的流失，策略的主要对象在于非企业意愿（如高绩效员工）的雇员流失。
在已有的雇员流失研究文献中，大量的研究集中在雇员个体微观层面的研究中，研究者们普遍关注的是流失产生的原因和后果，占统治地位的相关研究变量基本上包括工作满意度、组织承诺度、离职意图等态度变量，以及诸如积极情感和消极情感等个性变量[9]。Griffeth指出：对雇员流失的管理是一个被研究者疏忽的领域，以往对雇员流失的研究存在应用性不强的特点。其主要的原因是由于构建和验证模型在学术界有很高的地位，所以雇员流失的研究者们在应用上投入的实践和精力非常有限。他呼吁研究者们能够注意到对流失研究的应用，否则将失去企业人力资源管理者对雇员流失研究的支持[10]。
国内对企业雇员流失的研究很少，应用性的研究更是鲜见。虽然一些非学术性的书籍、刊物和人力资源网站上常常出现雇员保持策略的文章，但是缺乏足够的证据表明这些策略是如何产生的，而且缺乏系统的阐述。因此，对企业雇员保持策略的研究具有重要的应用价值。
二、雇员保持策略研究的思路和方法
虽然对雇员保持策略的研究偏向于应用性，但是研究采用的思路和方法仍然是一个系统的过程，这是和多数企业人力资源管理者从直接经验总结出员工保持策略的根本区别。Sheridan指出一个完整的雇员保持策略应包括对流失原因的辨析、建立保持策略和具体实施三大部分[11]。我们在此基础上做了进一步的细化，用图1来表示建立雇员保持策略的一般步骤。
图1 建立雇员保持策略的一般步骤
虽然已有大量的关于雇员流失原因的研究有助于人力资源管理者对雇员流失的深层次原因加深理解（如各种心理动因），但是建立雇员保持策略时对流失原因的分析方法比前者通常采用的方法应用性更强。在参阅了一些有关雇员保持的应用性文章的基础上[12-15]，我们总结了建立雇员保持策略时对流失原因常用的分析方法（见表2）。另外，由于雇员流失保持策略的目标已由过去单纯降低雇员流失率发展到对雇员流失的疏通和管理上，策略针对的对象也从过去的企业全体雇员转变到企业不愿发生的流失者身上。这一点在表2中清楚地反映出来。
表2 考察雇员流失原因时可以采用的分析方法
分析方法 方法描述
1、流失的特征变量考察非企业意愿流失的基本特征
：个体绩效、职业期、应聘渠道
、部门、其它的人口变量
2、流失的趋势
分析一段时期内非企业意愿流失
的趋势（例如：三年），并按部
门、职位、绩效水平等不同方面
考察
3、离职谈话
对离职谈话材料做分析，考察非
企业意愿流失的原因
4、对离职原因的跟踪分析②[15]
对非企业意愿流失的人员离职后
一段时间（如6个月）设法考察
流失原因
5、与新雇员交谈 和新雇员交谈，辨识他们加入公
司的理由
6、小组座谈和调查对目标群体进行座谈／调查，辨
识他们喜欢的工作环境；将那些
倾向于留任的雇员的意见提炼出
来
②之所以要采用对离职原因的跟踪分析是因为：离职谈话虽然可以揭示部分的流失原因，但是多数雇员在即将离开企业时出于个人保护、不愿企业再劝说等种种考虑，不会给出真实的原因。在经过一段时期进行跟踪分析得到的流失信息一般更为准确。）
在具体设计雇员保持策略时，还应该特别注意以下几个方面的问题：
(1)企业雇员流失的原因是复杂的、多变的，对企业不愿发生的流失来说，它的产生往往是在企业管理的各个环节逐渐积累起来的。因此，对雇员流失的解决，需要企业中各个管理层次的关注，不能单靠人力资源部门的工作。
(2)雇员保持策略必须和各部门主管的工作职责结合起来，最好能纳入主管人员的工作责任书。另外，在设计雇员保持策略时，对流失原因的分析、保持策略的制订和行动方案的实施应该有部门主管的参与。如果两者不结合，实践一个成功的雇员保持策略的机会是很小的。
(3)减少企业不愿发生的流失需要时间和各方面的努力，那种指望实施专门的保持策略就能立竿见影的想法是不切实际的。
(4)对雇员流失持续的关注和监测是企业保持非企业意愿的低流失率不可缺少的保证。
表3给出了Shaw总结的美国一些雇员流失率较低的大公司的雇员保持策略[14]，对于我国某些被高雇员流失率困扰的企业有很好的借鉴意义。但是应该认识到，管理具有很强的环境依赖性[16]。因此，对这些已被美国一些大公司实践证明行之有效的雇员保持策略，我国企业在借鉴时绝不能生搬硬套。基本的做法是根据本文前述的关于建立雇员保持策略的基本思路，结合本企业的实际情况来制订量体裁衣的雇员保持策略。
表3 美国一些雇员流失率低的大公司采用的雇员保持策略
三、案例研究
1999年8月，我们在上海某家中德合资企业（以下简称S公司）进行了实地调研。调研的目标之一是制订该企业的雇员保持策略方案。
S公司成立于1993年，注册资本为一亿二千万德国马克，主要从事GSM移动通信系统以及手机的开发、制造、销售和工程服务，产品面向中国和亚太市场，1998年底共有正式员工1014人。S公司97、1998年的雇员流失率为18%、22%。该公司的人事经理称：S公司销售部、技术销售部的经理人员和工程部的技术工程师主动流失率最高，而这几个部门的雇员流失是S公司不愿看到的；其次是一般的管理人员。虽然最大的生产部也有雇员主动流失，但是自动化生产线上的一般技术工人流失后，可以迅速从当地的劳务市场上得到补充。经理人员和工程师主动流失后难以马上补充，常常不得不降低招聘的标准，招聘工作的压力大。由于关键部门的流失率高，S公司被其它的竞争对手形象地比喻为“培训中心”。虽然S公司的经营业绩（销售额、利润）自1995年以来持续上升，但经理人员和工程师主动流失率高已成为公司发展的一个瓶颈问题。在和S公司人事经理讨论后，我们将该公司所有部门的管理人员、市场人员和工程师作为研究的对象，研究的目标在于建立针对这些雇员主动流失的保持策略（注：由于雇员流失保持策略的目标已由过去的降低雇员流失率发展到对雇员流失的疏通和管理上，因此我们在S公司的员工保持策略是有针对性的。根据和S公司人事经理的交流，我们将员工保持的对象定为主动流失的员工。）。保持策略的建立分为两步：首先，通过调查研究发现S公司雇员流失的主要原因，给出针对流失原因的可能的解决途径；其次，在第一步方案的基础上，通过和各部门主管的交流和讨论，确定最后的分步实施计划。由于方案的实施部分我们涉及得不多，我们研究的重点在于流失原因的发现和可能解决途径的提出。
在分析S公司经理人员和工程师流失的原因时，我们首先通过考察该公司人事部1998年的雇员人事记录，分析了管理人员和工程师主动流失的特征变量。经过我们的计算，S公司1998年工程师的主动流失率最高(30%)，其次是市场人员(28%)。然后，我们着重对主动流失的原因进行了定量和定性的调查。调查分为两个阶段：第一阶段为问卷调查阶段，在该公司进行了以“员工满意度”为主题的抽样调查。为了保证调查的真实性，调查采用了匿名形式；第二阶段在第一阶段问卷分析的基础上，举行了5次由公司管理人员、市场人员和工程师参加的典型组讨论，其中两次在公司的一般员工中按部门随机抽取，三次在公司的骨干员工（注：S公司的骨干员工和一般员工是由公司根据员工的绩效表现、服务期等因素决定的，在人事部门备案。）中按部门随机抽取。讨论以员工满意度和员工跳槽为主题，每次有5～10名人员参加。我们下面给出调查的主要过程和结果：
1.问卷调查 我们进行的调查采用按部门划分的分层随机抽样方法，共发放问卷300份，回收157份，最后进入数据分析的有效问卷为146份，有效回收率为48.7%。问卷的内容主要包括三个部分：(1)基本信息；(2)工作满意度；(3)流失意图和产生辞职想法的原因等。其中对工作满意度的测量主要采用了Spector开发的包括9个工作要素的工作满意度调查问卷(JSS)（注：JSS量表可以在Spector教授个人主页：http://chuma.cas.usf.edu/～spector/中下载。）[17]。
问卷包括的数据录入后，我们首先将基本信息包括的变量（如性别、年龄、文化程度、服务期、职务类别、进入公司渠道等）和S公司人事部的员工记录做了分布对比分析，各变量在样本和总体之间未见有显著的差异，可以反映整体的情况。考虑到我们调查员工保持策略的针对对象，我们在做这部分的分析时将技术工人的记录排除在外，这样最终有116条记录进入到我们的分析中。
问卷分析的结果显示：(1)雇员对各工作要素满意程度由大到小的排列为：同事、上司、认同感、福利、工作性质、规章制度、沟通、晋升、报酬。(2)有34.6%的雇员在最近的三个月产生过辞职的想法。(3)在有过辞职想法的雇员中，69.4%的人表示将最有可能在国内同行业其它企业工作，而且这部分人基本上选择了外资或合资公司作为下一个工作的目标，没有人把国内的同行业公司（如中兴、华为）作为选择的目标。此外还有13.9%的人表示将最有可能在国内其它行业内工作。5.6%的人表示最有可能在国外工作或学习。这和Bjorkman发现的中国合资企业雇员流失的态势是基本一致的[18]。(4)导致雇员产生辞职想法的主要原因有：薪酬缺乏竞争力、晋升机会太少、没有成就感和管理制度混乱。
问卷调查的结果中导致雇员产生辞职想法的主要原因和从工作满意度反映出的雇员不满意的主要原因相符，这使我们有足够理由相信薪酬缺乏竞争力、晋升机会太少、没有成就感和管理制度混乱是S公司经理人员和工程师辞职的主要原因。
2.典型组讨论 虽然我们通过问卷调查获得了导致雇员产生辞职想法的主要原因，但我们还无法了解围绕这些原因而可能存在的深层次的、具体的原因。典型组讨论(Focus Group Discussion)不仅可以提供定量研究所需要的辅助信息，而且还能帮助研究人员从深层次上获得对目标群体的认识。如可以了解数字背后隐藏着的人们内心深处的想法，捕捉不同特征的人在思想认识上的差异等[19]。
5次典型组讨论主要是从雇员的角度来考察雇员对某些工作要素不满和产生辞职想法的具体原因是什么。从讨论的结果来看，一般员工和骨干员工对某些工作要素不满和产生辞职想法的具体原因上虽然没有显著的区别，但是骨干员工更强调晋升和管理制度。讨论的记录经过整理后我们和S公司人事部经理进行了交流和意见反馈，主要探讨从哪些方面采取措施可以减少雇员的主动流失。表4给出了主要的结论。
表4 导致雇员产生辞职想法的原因和可能的解决途径
工作要素
导致员工产生辞职想
可能采取的员工
法的原因分析 保持策略
薪酬1.薪酬缺乏行业竞争力；1.注意市场薪酬水平的
2.收入分配不公平；
变化，参加薪资调查；
3.收入与贡献不挂钩是深2.完善绩效评估体系；
层次的原因。3.考虑员工持股方案，
做好内部股的规划、
实施方案
晋升1.晋升的机会太少，有种1.工作轮换；
做到头的感觉；
2.给专门走技术路线的
2.公司的业务领域不扩大，人设计技术开展道路
职位的数量就很少。
，不一定非要有个人
升迁；
3.偏重内部提升；
4.职业生涯设计，员工
会感到有发展前途。
管理制度
1.存在部门风气、相互协1.上级能安排出专门的
作不够；
时间和员工做面对面
2.上下级之间存在较严重 的交流，如在绩效评
的沟通障碍； 估时；
3.公司的组织构架复杂，2.能够建立一个提出合
层级多，下面的信息层 理化建议的方式，如
层上去很慢； 专用的电子邮箱；
4.管理结构不稳定、明晰。
3.可以举行一些活动让
往往会感到多头领导； 员工相互了解、认识；
5.管理层的决策慢；
4.定期开展员工座谈会，
6.管理的关键是在公司里 了解员工的思想动态；
促进交流和沟通。
5.明确每个人的权限；
6.实行目标管理；
7.高层管理人员要提倡
沟通和交流。
成就感
1.工作发展设想和个人预1.内部换岗；
想不一致； 2.提供细致的技术培训；
2.研究开发人员渴望接触3.研究开发人员能接手
新的技术，而不是原地 新的任务。
踏步。
在认清S公司雇员流失的主要原因和提出了可能的解决方案的基础上，我们就主要原因和提出的解决方案和人事经理以及其它主要部门的主管进行了交流和意见反馈，主要目的在于确定可行的、有步骤的实施计划。
在我们提出的解决方案中，提高雇员薪资水平和建立有效的绩效评估被认为是应该首先需要着手实施的措施。雇员职业生涯设计也被纳入要先解决的问题。在招聘的压力有所缓解的情况下，需要加强招聘方法的改进。一些能够在招入公司前最大限度地增大人和工作、组织匹配的方法（包括基于行为的面试方法、现实工作预展）被纳入实施计划。