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任何管理体系运行初期都容易遇到诸多不适，绩效考核体系也不例外。
据统计，绩效考核最容易失败的时期，就是引入的初期。在这一时期，企业通常对考核效果预期较高，而收益又暂未显现，难免让人产生诸多困惑。
模式之困：精细化的考核为什么难以推动？
L公司近年来随着市场持续向好，业务状况发展良好，在区域内的影响力也大大提高，但反观其内部管理却乏善可陈。公司管理层希望通过引入绩效考核加强内部管理，于是借助外部咨询专家的力量设计了绩效考核体系，并开始实施。谁知实施之后遭遇基层员工大面积反弹。员工的意见很简单——认为考核体系本身设计得并不合理。
严格地说，企业新引入绩效考核时，其本身存在缺陷并不奇怪，但员工为什么那么强烈地反对呢？
项目组在详细了解情况后发现，本次绩效考核对象的重点定为基层员工，其初衷是想通过加强对每个人的绩效管理，提升企业整体管理水平。想法很好，但因缺乏对整体绩效考核基础的考虑及推动过程的策划，引起员工不满也就在情理之中了。
所以，企业在引入绩效考核体系时，尤其要把握好以下两个要点：
第一，遵循循序渐进原则，扩大考核对象覆盖面。
绩效考核作为内部管理的组成部分，通过系统的管理工具将企业经营的目标和压力逐级向下传递。但如何才能有效传递，需要充分考虑企业整体管理基础。通常情况下，在引入绩效考核后，压力会更加下移，正所谓绩效考核可以使“千斤重担人人挑，人人头上有指标”。如原有压力在高层，引入考核后则会下移至中层；如原有压力已到中层，引入考核后压力会下移至基层。
考核对象范围逐步扩大有两种路径：一是“先部门，后个人”。对企业而言，各部门基本工作的完成质量远远重于岗位职责的完成情况。二是“先关键岗位，后全部岗位”。在绩效考核体系运行初期立即全面推进绩效考核，工作量太大、内部员工接受度不够，对许多企业来说不太现实，所以在实际运作时应该有所侧重，例如项目型公司可以先考核项目负责人，直线职能型组织则可以先考核业务线的部门负责人。
第二，先注重搭建考核框架，后逐步修正考核的缺陷。
绩效考核运行初期，管理层更多是希望考核能够对员工起到“监督、促进”作用，使员工敬业度提升。其实这只是绩效考核作用的一个方面。绩效考核对组织的一个重要作用是将“人治”逐步推向“自主管理”（用“法制”并不能确切描述绩效管理的作用），让管理者和被管理者通过绩效考核体系，对企业的目标和工作要求进行沟通和确认，建立员工个人目标与企业目标之间的联系。员工在追求个人发展的过程中，同步实现企业的目标。
对员工来说，企业率先提出明确的工作目标和管理要求，更有利于让个人选择自主发展路径；对企业来说，绩效管理体系有利于逐步甄别、筛选出具备职业化素质和自主管理能力的个人，进而有利于提高组织整体效率。
从这个意义上说，短期内绩效考核体系的精确性不高并不能抹杀绩效考核体系对组织管理的重大作用。随着绩效管理理念在组织内扎根，组织内自然会积累改进的动力。
指标之困：为什么部分目标已经完成，整体目标并未实现？
S公司引入了绩效考核，为各个部门设置了考核指标。粗略看起来考核较成功，其过程较顺利，也起到了“奖勤惩懒”的作用，但离预期效果似乎仍有差距。主要体现为各部门基本都达到目标，企业整体却只有量的增加，缺少质的提升。
项目组在详细调查后，发现问题出在目标和指标上。该企业在制订考核目标时，各部门首先制订各自的年度工作目标，然后由公司相关部门汇总和调整，最后下发到各部门成为其年度目标，并成为考核目标的依据。各部门制定目标时，大多参考往年目标进行适应性调整。其中问题在于，部门目标与公司整体目标是通过两个相互独立的路径制定出来的，相互的组合关系和因果联系几乎没有，这种情况下很容易造成“部门目标已经完成，公司整体目标并未实现”。
目标管理是绩效管理的重要组成部分，加强对目标的管理才能确保企业各部门（各层级）工作具有较强的统一性和指向性，达到“各部门各自完成目标，就等于企业整体完成目标”的效果。
因此，企业需要对年度计划流程进行优化，在各部门分别制订年度经营计划前增加一个环节：公司层面设置总体目标并分解至各部门，作为目标制订的指导意见。
目标分解包括两个维度，一是纵向分解，即总体向局部的分解；二是横向分解，即分解为结果型目标和驱动型目标，根据与经营结果的直接关联度分为财务、业务发展、内部管理、学习与企业文化四个维度（如图1）。
纵向分解中，会将目标自上而下分解至各层级（及各区域），需要首先分析各业务板块定位、综合实力、目标贡献内容和方式、历史业务状况等情况，然后进行目标的纵向分解（如下页图2）。
横向分解中，可以用已经分解的财务目标，和能力差距分析所得的职能目标，构建战略地图，对目标进行层次划分，区分结果型目标和驱动型目标，使达成最终目标所必需的前提性目标一目了然，确保目标之间的逻辑性；同时区分目标的层次和重要性，得到各模块目标在考核中权重的指导性意见（如69页图3）。
在完成战略地图后，根据其中所列举的关键战略主题，设置战略计分卡。从组织总体、业务板块、业务部门三个层次均进行战略地图的描绘，可以使各业务部门和职能部门得到各自专属的战略计分卡（目标体系）（如69页图4）。
在实际操作中，还需要注意以下问题：
第一，平衡计分卡理念下的绩效考核实际已经超出传统考核的范围。在制订目标的同时，还要确定相关工作计划、配置所需资源（其中包括团队、预算、其他部门支持等要素）。定计划、配资源的工作通常并非绩效考核主管部门可以完全决定的，需要高层参与推动。
第二，平衡计分卡作为战略管理重要工作，需要对各块业务部门进行评价，其中战略性新业务最难设定考核指标。对待这类问题需要既有弹性又有底线：一方面，战略性新业务具有较强探索性质，在一段时间内均是摸着石头过河的状态，因此不能制订过于刚性的目标。另一方面，即使难以制订目标，也不能不制订目标，否则容易让相关业务部门处于目标不明确、责任不清晰的状态。
操作之困：考核为什么越来越繁琐？
Z公司在设计绩效考核体系时，唯恐考核主体、考核环节太少造成考核缺少公平公正性，于是选择了相对复杂的考核方式。在绩效实施过程中，管理人员纷纷抱怨考核过程太繁琐，其中公司领导需对超过10个部门的中层考核，其考核工作量几乎名列全公司之冠。最后，本来由公司领导提议开展的绩效考核，竟然不了了之。
对于这个问题，项目组调研后认为这是企业对绩效考核的预期过高，同时对需要承担的代价估计不足造成的。
首先，需要认识到绩效考核本身并非意味着管理层工作量减少，而是实现管理层责任、压力的分解和下移，因此，短期内的繁琐是不可避免的。特别是在绩效考核体系建立初期，一方面企业决策者需要通过逐步习惯绩效考核体系开展日常管理；另一方面，决策者对人、对事直接管理的工作也不能放松。通常情况下，决策者的直观感受是不仅没有更轻松，反而更忙了。所以，要深刻认识到“繁琐”是一种必然。
第二，绩效考核确实要考虑适当简化，应当“适当繁琐”但不应当是“无限制繁琐”。过多占用管理资源本身就不利于绩效管理的稳步推进。
在企业的生产活动中，绩效考核是为了保证企业更有效地完成经营目标。如果绩效考核工作追求精细到极致，就意味着会占用太多的管理资源。所以，推进绩效考核应把握好占用管理资源的度，以对管理产生最大的促进作用。
另外，在绩效设置的过程中，目的和理念要清晰。很多企业考核指标繁琐的本质原因并不是大家不懂得、不愿意简单，而是在需要管理层做出判断时，管理层过于含蓄，倾向于不直接表达意见，寄希望于用所谓“客观”的数据来评判下级工作成效。客观数据越难采集，就越希望设置复杂的程序来“精确采集客观数据”。管理层有这样的意愿可以理解，但想在初期就能够实现这种结果是不现实的。
第三，在操作过程中，人力资源部须担起责任来，要宁愿让自己部门“繁琐”，让其他部门“简单”，尽量做到策划周全、服务到位。