多业务单元考核，本文主要内容关键词为：单元论文,业务论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当企业的发展有了一定基础，为分散经营风险，便纷纷采取多元化经营战略——组成多个业务单元，以求得进一步的发展。为此，如何对多个业务单元进行有效的管理，便成为公司管理的重头戏。
多业务单元在组织结构设计上类似于事业部制，即业务单元拥有资源配置权与市场选择权。这样，公司权力的下放就产生了如何对业务单元进行有效地控制管理的问题，即如何建立一种有效激励与约束机制，以保证公司的整体与长远的发展。
多业务单元考核机制难在哪里
建立多业务单元激励约束机制的难点关键在于各业务单元自身发展的不平衡性，与由此产生的绩效形式的差异，难于用一种统一的模式对其进行管理。具体表现为：
——各业务单元发展不平衡。首先是各业务单元可能处于不同的生命周期。由于各业务单元的经营产品不一样，各产品可能处于不同的发展阶段；产品投放市场时间有差异，从而市场的成熟度也大不一样。若用单纯的财务指标或者定量指标来考核业务单元的业绩显然有失偏颇，也就不能对其管理人员进行有效的激励与约束。
——各业务单元战略地位不同。各业务单元发展的不平衡决定了其在公司战略中居不同地位，从而从公司获得的发展资源，包括资金的投入与政策的支持度，亦有差异，这些差异都将进一步造成各业务单元发展的不平衡，所以要基于不同的资源投入而以相同的方法考核绩效，显然不合理。
——各业务单元绩效各异。由于以上各业务单元的动态发展，使得其绩效表现各异。短期绩效与长期绩效虽然在形式上不一样，但可以满足公司不同的战略需求。这就需要在进行绩效考核与奖金体系的设计中兼顾短期绩效与长期绩效。
从以上的分析可以看出，各业务单元自身发展具有不平衡性，在公司战略中所处地位各异并由此导致它们不同的绩效表现形式，使得我们在进行业务单元激励与约束机制的设计中，要引入全面评估的思想，要以全周期的管理取代单一时间截面的管理，以多业务指标体系取代单一的财务指标的评估体系。
N值方法的尝试
N值核算方法是基于大成本的思想——即公司业务单元不仅要考虑到本部门的成本控制与利润创造，更要考虑到整个公司的成本控制与利润创造，注重建立业务单元内部自我约束机制，在确保公司基本目标得以实现的前提下，赋予部门经理费用开支和内部分配的自主权，鼓励业务部门多创效益、多提成（N值），多得利，督促业务部门规避经营风险。其业务部门奖金计算基本公式为：
部门奖金＝提成－可控费用
提成＝（部门毛利－同期利润计划）×N
同期利润计划＝（差价－不可控费用＋营业外净收入－坏帐准备金）
不可控费用是指公司发展所必须耗费的，而且自身无法控制的，或国家会计法及税法规定必须计提或摊销的费用，比如运杂费、保险费、广告费、福利费、车船使用税，修理费等等；而可控费用主要指公司发展所必须耗费的，自身可以控制的费用，比如业务招待费、办公费、坏帐损失与诉讼费等等。
在具体实施过程中，公司首先明确各业务单元内的不可控费用与可控费用项目，每年年终下发各业务部门下一年度目标利润，下一年初各部门上报本部门业绩计划，以供公司备案。在目标利润不变的情况下，公司允许部门半年修改一次计划。这样公司根据计划与各部门实际业绩（利润与费用），逐月对各部门进行严格的绩效考核，并发放各部门工资与资金。如果部门毛利超过同期计划利润，发放工资，并按N值提成奖金；如果部门毛利低于同期计划利润，但为非负值，只发放工资；如果部门毛利为零或负值，只发基本生活费。
一旦接受低年度目标利润的部门业绩超过接受高目标利润部门业绩的平均值时，开始执行高目标利润部门的工资标准，反之亦然。
那么，如何科学的确定N值，以确保公司利润的实现与对业务部门的激励与考核呢？主要考虑这些因素：部门年度利润指标总和（若总和大于公司目标利润，则提高N值）；不可控费用水平（该费用总体提高则降低N值）；公司预期赢利（预期赢利上升，则下调N值，反之调高）；部门年度利润指标差异。
N值方法是一种基于工业社会注重财务指标的传统绩效考核方法，注重对结果的考核，对费用的控制与利润的实现。
N值方法有效地控制业务部门的费用，让业务部门备感自己掏腰包的痛苦，进而促使业务部门尽量减少开支，达到节流的效果。业务单元要想提高本部门奖金，可以通过尽量降低可控费用得以实现。而对整个公司而言，这样做有利于防止铺张浪费，进而降低成本，减少不必要的损失。
N值方法还有利于提高企业的利润水平。通过节约费用开支，当然可以提高各业务单元部门奖金，但在利润既定的情况下，这一奖金额是不可能无限的扩大，因为任何业务都会有相关费用发生。为此，要想真正提高奖金，尤其需要不断增大部门毛利，进而扩大提成。如果各业务单元都能实现这样的想法，那么公司的利润就可得到提高。
当然我们暂时还未考虑N值的大小影响。但不管N值为多大，开源节流的目标是可以实现的。
虽然N值方法可以达到最初的设计目标，但它的弱点也是明显的。指标过于单一。信息经济学研究指出由于信息不对称，可能会产生道德风险问题。由于指标考核过于单一，可能各业务部门会集中资源去实现所考核的财务指标。因为这样既可以保证公司利益又可提高自身待遇。然而利润只是公司发展的一个基础条件，并非全部。
N值方法在实施中忽视了前面所分析的关于各业务单元激励与约束机制设计中所面临的难点问题。这些问题的产生归根到底是各业务单元自身的发展不平衡从而使得其绩效表现各异所致。信息社会要求的是全过程的、综合指标的、主动的绩效测评系统，从而提出了对N值方法改进的要求。
BSC思想的考核机制
罗伯特·S·卡普兰与大卫·P·诺顿提出的平衡记分测评法（Balanced-Score-card，简称BSC）对以上的改进要求给予了回应。
哈佛商学院卡普兰教授与诺顿研究所所长大卫·诺顿提出了BSC方法与思想，指出要从四个方面——财务、顾客、公司内部流程管理与组织的学习与成长——对公司的绩效进行综合评价，并保持各方面的平衡即保持财务指标与非财务指标的平衡、短期指标与长期指标的平衡、股东利益和员工利益的平衡。
BSC作为一种战略绩效管理方法，在理论与实践中获得了巨大成功。 它找出了四大因素间的内在联系，揭示其间何为绩效驱动因素，何为未来绩效结果；它将各要素具体细分并量化指标，从而就可以通过对各驱动因素的不同指标的监测来了解使然因素的实现程度，各环节间相互动态联系，有利于企业战略的实现。
相对于N值方法的单一、静态与被动的核算而言，BSC着眼于全面、动态、主动的测评，从顾客、员工及组织的成长及财务角度全盘综合考虑，每一轮考评就是对组织的一次二度开发，而非仅仅为员工的加薪、升迁提供依据；从员工自身开发角度，进一步上升到公司发展的角度，确保员工与公司的共同发展。
由此可见，在对N值方法的不足进行改进时，我们首先可以借鉴BSC的思想，在设计思路上克服N值方法本身固有的缺陷，在对业务部门进行考核时充分考虑以下因素：财务因素（利润、回款率）；顾客因素（顾客满意度，该指标主要由顾客评定，比如考察顾客对业务部门提供咨询的满意度，送货速度、售后服务等等）；市场因素（市场占有率、市场培育与公司晶牌的维护、客户关系管理）；组织成长因素（主要由公司评定，考核指标如内部员工人力资源开发、内部管理效率、从上一轮测评中获益程度）；员工因素（主要考察员工的不满意度，指标有上司管理的合法性及绩效，员工成长空间、员工建议的被采纳程度等等）。
在具体实施上，同样要克服前面提到的因信息的不对称导致的N值方法激励与约束的最终失效。实际上，在公司与各业务单元之间存在着一种委托—代理关系，其中公司是委托人，处于信息弱势，而各业务单元是代理人，是信息拥有者。从而，这之间就有可能存在隐藏信息的道德风险——公司可以知晓各业务单元的行动及其结果，但不清楚顾客的真实需求。这样公司就需要通过激励各业务单元针对不同的顾客采取不同的销售策略。这种激励需要对市场有较准确的定位，然而公司却不具有这方面的信息优势。
为此，我们可以借鉴拍卖或竞标方式的优点来设计，即由各业务单元自己上报业务计划，拟定目标利润、费用计划、基数奖金与相关营销策略。在此基础上，公司对此计划进行审议与批准。这实际上是减轻了因信息不对称所导致的道德风险问题，业务计划书构建了一个较为合理的平台，在此平台上不仅保证了业务计划的合理性，防止了计划过高或过低对公司造成的损失，同时提高了业务计划得以实现的可行性。
对多业务单元的激励与约束机制的基本公式应设为：
（基数奖金＋超计划利润×回款率×20%）×超额销售率×市场评价系数×管理评价系数
其中，超计划利润＝部门实际利润－指标利润；回款率＝回款额／实际销售额；超额销售率＝（实际销售额－计划销售额）／计划销售额，取值范围为(0,1.2)；市场评价系数取值范围为(0.8,1.2)；管理评价系数是一个综合指标，考核以上的顾客因素(R1)、组织成长因素(R2)和员工因素(R3),R1、R2、R3满分都为1分；管理评价系数＝[0.5×R1+0.4×R2+0.3*R3]，取值范围为(0.96,1.2)。
（公式说明：奖金体系的主体是基数奖金＋超计划利润×回款率×20%，是财务指标；其它系数均是对主体的综合测评因素，是对主体的补充，是业务指标。基数资金是主体中比较固定的部分，是公司针对业务单元提交的业务计划书而给予其相应的基数奖金与费用支出承诺；回款率是为了确保公司的财务安全，防止业务部门只注重利润额的实现，而忽视了财务风险；超额销售率指标是为了弥补单纯财务指标的不足，同时也为防止业务部门大量以成本价出货而不顾公司利润，限定该指标的取值范围为(0,1.2)；市场评价系数主要考核业务部门的市场管理水平，防止业务部门的恶性竞争；管理评价系数着眼于公司长远利益，主要测评业务部门的顾客意识、员工开发意识与组织成长意识。
从以上介绍可以看出，上述业绩指标是以相同权重对主体指标给予约束，各业务单元就不能忽视其中的任何一个，必须在保证财务指标的同时，搞好市场管理与部门管理，做到员工与顾客都满意，才能真正得到这份奖金，从而形成对业务部门的综合激励。
当然，新的体系仍然有许多不足之处，比如测评周期过长，仍无法实现动态管理，不便于发现问题。而且，当宏观环境发生变化时，市场状况整体不佳，可能导致实际销售额达不到计划额度，从而业务部门得不到任何奖励，这显然不合理。与N值方法相同的是仍然限于货币激励，这种单一货币激励并非对任何人都奏效，最后，由于这里仅测评业务部门绩效，所以仍然难以体现公司战略与文化。
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