基于卓越绩效模式的绩效测量指标探讨，本文主要内容关键词为：绩效论文,测量论文,指标论文,模式论文,卓越论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在管理学的研究文献中，一直以来都有一个关注点，即到底什么是“卓越的公司”？很多管理大师，包括巴纳德、西蒙、德鲁克，以及彼得斯、沃特曼和柯林斯等都对这一问题进行过研究。所有的研究者都试图从最好的公司的实践中提炼出卓越公司的特征。应当说，在所有的著作中，彼得斯和沃特曼(Peters & Waterman)的《追求卓越》(In Search of Excellence,1982)一书引起的关注最为广泛。因为此书一出版就引发了人们对何谓卓越的广泛的研究兴趣，不仅专家学者研究，而且企业家、咨询师，甚至新闻记者都开始关注。但是不幸的是，几乎所有的研究结果都是让人失望的(Pascale 1990)。例如，被彼得斯和沃特曼确认为卓越公司的43家企业，5年之后只有14家保持卓越，8年之后则减至6家。而且，其中为数不少的公司事实上已经灰飞烟灭了。同样，英国销售最好的管理类杂志《今日管理》(Management Today)每年都要评出英国最好的公司。从1979至1989年，该杂志共评出了11家顶级公司，但是遗憾的是，到1990年，只有5家公司依然存活，另外6家公司有的破产，有的被收购。5家存活的公司中，只有1家还能称得上卓越的公司。
为什么这些“卓越的公司”不能够持久？这个问题的提出，不仅反映出现实中的企业的困惑，同时也在某种程度上对现行管理研究的有效性提出了质疑。那么，到底什么样的公司才是真正“卓越的公司”？什么样的指标能够有效地帮助我们识别出“卓越的公司”？对于企业，如何才能实现并持续保持“卓越”呢？这些问题都值得我们思考。
卓越绩效模式是引导企业实现卓越的设计图。卓越绩效准则不仅为企业提供了何为“真正的卓越”的完整的思路，同时也为企业提供了实现卓越并保持卓越的路径和武器。
本文将对企业常用的绩效测量指标进行分析，指出公司追求每一种单一目标存在的问题，最后提出卓越绩效模式中所强调的绩效是多个维度的、综合的绩效。只有综合绩效卓越才能确保持续的卓越，因此，可以说，所谓真正的卓越应当是综合绩效的卓越，综合绩效卓越的公司才是真正卓越的公司。同时，也只有建立在综合考虑各相关方利益基础上的企业管理模式，才是持续发展的模式，才是真正卓越的管理模式。
常用的绩效测量指标评介
尽管卓越的公司可以表现出各种不同的特征，但是至少有一点是共同的，即卓越公司的经营结果都应当是卓越的。在现实中，人们通常借助于一些测量指标来评价公司的经营结果。常见的绩效测量指标，包括盈利能力、快速成长、股东价值、顾客满意，以及员工满意等。但是，用这些测量指标评选出来的“卓越公司”是不是真正卓越的公司呢？这些测量指标在应用中存在什么问题呢？
盈利能力
经营结果是和公司目标密切相关的。因此，追求卓越的经营结果意味着公司首先需要确立正确的战略目标。通常每个公司都会有多个目标，但是一般来说其中一个目标会在某个特定时期内占据主导地位。在西方国家中，盈利能力通常占据最主要的地位(Rappaport 1986)。这方面的指标包括利润、每股收益、投资回报率等。
在几乎所有的研究中，盈利能力方面的指标都被作为界定“成功”的基础，《商业周刊》(Business Week)、《今日管理》(Management Today)以及很多其他杂志在进行各类评选时也同样将这类指标作为重要的绩效测量指标。从公司内部来看，盈利能力指标也被普遍用于评价部门和经营单位的绩效，同时也是高层管理者薪酬体系的重要决定因素。所以，盈利能力指标成为公司的主要目标就不足为奇了。
但是，尽管在商界和学界盈利能力指标都被广泛地使用，这些指标还是存在显著的缺陷。首先，有研究表明，当前过高的利润往往和今后的低利润甚至无利润有相关关系(Doyle 1992)。其次，以利润指标来衡量企业价值时存在严重缺陷，因为每股收益以及投资回报率等指标测量的只是企业过去绩效，而不是企业未来的盈利能力。再次，企业管理者如果过于关注短期利润，他能够通过牺牲股东、员工、顾客以及社区利益，甚至牺牲企业长期发展的机会来实现短期利润的大幅增长。
公司成长
有些公司不把短期的利润作为中心的目标，而是寻求公司的快速成长。在这种情况下，规模就成为公司的首要目标，因此公司会倾向于通过收购来实现快速增长。
但是和盈利能力的指标一样，快速增长也并不能保证企业的持续成功(Pratten 1991)。原因在于：第一，成长过快往往使公司负债率增加，从而不可避免地带来较高的财务风险。第二，为了确保收购后公司股票价值不下跌，收购方往往必须要大幅提高被收购公司的业绩，努力使双方合并后潜在的综合效应表现出来。但是，在这一点上很多公司的效果并不理想(Porter 1987)。所以，成长战略往往被认为是过于乐观的战略。
股东价值
受到普遍尊重的一种目标是股东价值。持这种观点的人认为，既然公司从法律上是属于股东的，因此管理者的任务就是使股东得到的价值最大化。股东价值是通过三种方式提高的：红利、股票的增值和现金回购。因此，管理层的目标应当是获取现金，而不是账面的利润，很显然，如果管理层追求股东价值最大化，那么它所采取的战略和策略就会与关注收益或公司成长的企业有显著不同。有研究表明，提高短期收益的政策可能导致股东价值的降低(Marsh 1990)。同样，股票市场往往会对追求快速成长的公司非常苛刻，通常情况下并购后股票价格都会很快下跌。
但是，股东价值最大化的目标依然会遇到现实的问题。首先，股东价值最大化的目标往往和其他关键相关方的利益存在严重冲突，包括员工、顾客、供应商、社会等。其次，股东价值最大化的目标无法有效地指导经营管理决策，因为缺乏有效的技术来评估股东价值的增长。这也是盈利能力指标大兴其道的原因。因此，在现实中管理者通常用利润代替股东价值。
顾客满意
顾客满意是近年来比较盛行的公司目标。顾客在多个供应商之间进行选择，最终会选择一个最能够满足其需求的供应商。利润、成长以及股东价值等都被看成是企业成功满足顾客需要的结果。所有的资源和能力都应当协同配合致力于实现这一目标。
利润导向的企业和顾客导向的企业会表现出极大的不同。利润导向的企业关注的是投资回报率或每股收益，因此公司的核心计划是财务计划或预算，并且通过控制资产、负债、成本和支出来实现财务目标。同时企业的营销决策，包括产品、价格、促销和分销等也必须控制在财务指标允许的范围内。当公司遇到财务困难时，新产品开发、投资以及促销活动很可能就被压缩以确保利润。与之相反，顾客导向的公司主要关注顾客，它首先通过市场细分来确定目标顾客群，其次研究顾客的需求和期望，然后进行产品、定价、促销以及分销战略的策划，从而确保其有效地满足顾客期望。因此，顾客导向的公司的商业决策是始于对顾客的理解，而不是从财务要求开始的。
尽管得到了广泛的赞许，但是顾客满意的目标同样也受到过一些质疑。其中最主要的质疑是，如果不顾一切地取悦顾客有可能使公司面临破产的风险。
员工满意
除了以上的目标之外，企业往往还有其他的目标，如员工满意。惠普公司是个典型的例子。惠普之道强调“以人为本”。以员工满意为企业的首要目标，理由如下：第一，只有员工被激励和保护，他们才能贡献出最大的力量，因此顾客满意、利润、企业的成长以及股东价值才能够持久。第二，有的企业认为由于股东随时可以选择卖掉股票，其对于企业并没有长期的承诺，因此其利益不能通过牺牲其他相关方的利益来实现，特别是不能牺牲员工的利益，因为员工对公司的承诺往往是长期的，而且他们对于企业的贡献也是最基本的。当然，过分强调员工满意度也会有问题。因此，上世纪90年代，惠普、IBM等公司由于市场竞争的压力，纷纷放弃了终身雇佣制。
建立综合绩效测量指标体系
从以上的介绍中，我们至少可以得到以下三个结论：第一，尽管每个方面的目标都有价值和合理性，但是任何单一目标都是不足以支撑公司的生存和发展的。第二，关注一个目标通常意味着以牺牲其他目标为代价，尽管有些牺牲不是立刻显现出来的。例如，短期收益的最大化往往会削弱长期的市场竞争力；快速成长会导致风险骤增；追求股东价值会损害员工和所在社区对企业的信任度等。第三，企业越是过于强调一个目标，并且追求这一目标上的“卓越”，就越可能导致多个目标之间的激烈冲突和不均衡。因此，任何单一指标上的卓越都不能称之为真正的卓越，因为这样的“卓越”也不可能持续。
为什么企业绩效的测量指标被如此简单化呢？其中的一个原因是研究者和新闻记者通常喜欢单一的测量指标，因为只有如此他们才能得到明确的排名。如果将公司绩效看成是具有多个维度的概念，分析人员在如何评价卓越时就会遇到问题。
但是实际的情况是，由于公司有多个利益相关方，包括股东、顾客、员工、供应商、社会、政府、银行等，企业需要来自每个利益相关方的支持。例如，企业需要来自股东的资金支持，需要供应商的精诚合作，需要顾客购买产品，需要员工的全身心投入，需要银行的贷款，需要政府的支持等。如果没有各利益相关方的支持，企业就不能生存，也不可能发展。当然，每个利益相关方在为企业提供支持的同时，也都有各自的期望和要求。如果企业不能满足其期望和要求，利益相关方就不会为企业提供支持。因此，从这个角度讲，企业的长期发展不是只依赖股东的支持，而是要依赖利益相关方的整体，依赖于企业是否具备满足利益相关方整体的要求的能力。正因为如此，企业的目标就不可能是单一的，而应当是多个目标并存。而且，如果企业过分强调某一个目标，就会增加不能满足其他利益相关方要求的可能，导致不均衡的状况发生。这往往是一个危险的信号。
所以，所谓卓越绝对不能是单一目标上的卓越。单一目标的卓越不仅不具备持续性，甚至连企业生存的问题都很难保证。这一点已经得到越来越广泛的共识。
1992年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上发表一篇题为《平衡计分卡-驱动绩效的测量指标》的文章。在这篇文章中，首次提出来应当用其他的先行指标来弥补滞后的财务指标的不足，并提出了一个由四类测量指标构成的综合计分卡。这四类测量指标分别是财务指标、顾客方面的指标、内部流程方面的指标以及学习和成长方面的指标。这一方法提出来之后，很快得到了广泛的采用。据卡普兰和诺顿的调查，截止到2001年，财富1000家中，北美的企业50％以上采用了平衡计分卡，欧洲则约有40％～45％的企业采用了平衡计分卡(Kaplan & Norton 2001)。
卓越绩效准则是现代管理理论和实践的集大成者，它对于卓越的界定也是站在现代管理理论和实践的前沿的。在卓越绩效准则中，卓越绩效这个词组有其特定的含义，并非关于优劣程度的表述。卓越绩效准则中的“绩效”指的是产品、服务、过程或组织的输出结果。因此，绩效可以表现为多个维度，如质量、成本、生产率、速度、顾客满意、社会责任等。卓越绩效准则强调的不仅仅是质量的提高，而是主张通过建立一个系统并加以持续的改进来实现全面的绩效的提升，也就是要同时实现高质量、低成本、高的生产率、快的速度、良好的社会责任等等(焦叔斌 2005)。
这一点可以从卓越绩效准则的测评体系中得到充分的反映。在卓越绩效准则中强调了产品与服务、顾客、财务与市场、人力资源、组织有效性以及领导和社会责任等六个方面的经营结果。很显然，这一套经营结果的指标和平衡计分卡的基本观念是一致的，其中，社会责任是2003年新加入的内容，体现了卓越绩效准则不仅强调综合的卓越绩效，还要通过弘扬崇德守信的价值理念来赢得成功的经营之道。
绩效测量指标的协调
如前所述，卓越的公司应当是综合绩效卓越的公司，即实现高质量、高效率、低成本、以及良好的社会责任等目标的公司，同时也是有能力满足利益相关方要求的企业。但是，由于利益相关方的要求往往并不一致，甚至是相互冲突的，因此企业的多个目标之间也存在如何协调的问题。卓越绩效准则的重点是开发出一套综合的绩效测量体系，同时还要确保这些指标之间能够相互协调，并且和公司的战略目标保持一致。
如何才能确保测量指标之间的协调？应当看到，尽管各利益相关方的期望和要求存在不一致，但是他们都希望看到公司的生存和繁荣。这就意味着可以通过一定的方式来协调利益相关方的期望，同时也确保公司多重目标的协调统一。
协调的方式主要有：
第一，通过公司使命和愿景的描述来激发共识并确定优先顺序。公司的使命和愿景陈述应具有强有力的激励作用，可以激发股东、管理者、员工等为了共同的目标而努力。其次，在使命陈述中，通常会识别出关键的利益相关方，并清晰界定其优先顺序。这将有助于在出现矛盾和冲突时解决方案的确定。卓越绩效准则在确定优先顺序时非常明确地强调顾客的重要性，认为只有使顾客满意，赢得顾客的忠诚，才能实现事业的扩大，同时满足股东、管理者、员工以及其他利益团体的期望。此外，卓越绩效准则还非常强调员工和合作伙伴的重要性，强调要致力于员工的满意、发展和福祉，并通过建立内外部的合作伙伴关系来确保组织更好地实现总体目标。
第二，领导者运用沟通、协调等管理手段来整合公司的目标。企业为了实现卓越绩效，领导层必须首先承担起责任。在绩效指标协调的问题上，领导者能够做的事情至少有三个方面：首先，领导者要为公司设定方向，确立对顾客的关注，建立明确而实在的价值观，提出更高的期望。而且确保这些方向、价值观和期望要综合权衡所有的利益相关方的需要。其次，将企业的使命、愿景和价值观进行有效的沟通，这种沟通要扩展到全体员工、供应商、合作伙伴和顾客，力求达成共识。再次，建立和完善企业的治理结构，在体制上确保企业的决策要考虑各利益相关方的需求，获得各利益相关方的信任。
第三，通过战略规划，制订战略目标的方式来确保绩效测量指标的协调。一般来说，公司的战略目标通常包括顾客满意、竞争地位、生产率、利润率、技术领先、员工培养、公共责任等。当然，这些目标之间也存在协调和确定优先顺序的问题。这就需要公司在内外部分析的基础上认清自身竞争优势的源泉何在，在此基础上确定核心战略目标和关键战略，以此为指导来协调多个目标并制定相应的绩效测量指标。
对管理的启示
当前，“卓越”已经成为一个流行的术语，追求卓越也成为很多管理者的热望。但是它也是一个危险的概念，特别是当人们用单一维度的指标，比如每股收益或者股东价值来测量它时，追求“卓越”的努力带来的不是企业的长期成功，而更可能是企业的失败。企业管理者必须要认识到：第一，绩效是一个具有多个维度的概念。有些指标，如利润可以提高得很快，但是有些指标，如员工忠诚或质量则需要更长的时间。第二，每个绩效指标都具有一个特点，即它对某些利益相关方的意义有时会大于对其他相关方。这就意味着，如果过分强调一个指标，就可能损害到其他利益相关方。例如，当前利润的最大化可能意味着牺牲未来的市场表现和股东的价值。
因此，管理者不应当简单地追求某个指标的最优化，而是应当在一定时间段内创造经营结果的均衡绩效，即为关键的利益相关方创造价值并平衡其相互间的价值。因此，他们应当寻求在一个合理的区域内运作，从而使所有关键利益相关方都基本满意。从实践上来看，这意味着管理者首先需要清晰地界定公司关键的利益相关方并对其期望和要求进行评估。其次，通过和公司内外部的利益相关方就公司的使命及愿景进行广泛沟通，力求使不同的利益相关方能够统一在公司的使命和愿景之下。再次，在利益相关方取得一定共识的基础上，尽量拓展他们各自能够容忍的空间，从而也拓展管理者能够掌控的空间。
标签：卓越绩效论文; 绩效指标论文; 绩效改进计划论文; 顾客终身价值论文; 绩效目标论文; 绩效沟通论文; 公司价值论文; 股东论文; 企业利润论文;