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人生之路即是谈判之路。
人生实难，难在谈判。
初入社会，你懂得谈工作条件吗？
负责采购，你懂得杀价吗？
谈判是解决冲突的方式，
谈判能创造己方最有利条件，
但是，你有多少筹码上谈判桌？
你懂得谈判心理战吗？
如何发牌与叫牌？
一个好的谈判手需要何种特质？
从跨国企业购并、两国相争主权、区域经济共存共荣，
从个人到国家，谈判能力主导胜败兴衰。
一个具竞争优势的公司绝对需要谈判力，
这是谁有谈判力，就能掌握竞争力的时代。
掌握人生发牌权
文/杨索
没有人能免于谈判，你具有愈多谈判筹码，人生就愈有胜算！
谈判意味着双方存有需要协调的冲突。谈判专家麦考梅克（Mark H.McCormack）说，万物之中，只有人类能把“谈判”发展极致，只有人类能用谈判代替武力，对其他生物而言，武力就是谈判。
针对“谈判”一词，《教你赢得一生的谈判》作者卢克（Richard Luecke）指出，“谈判”（negotiation）的拉丁文字根（negotiatus）即是“进行交易”。
“谈判”是负面的字眼，“这两个字已经有一分为二的对峙意味，”合勤科技行销总监汪志谦认为。他说，“把谈判二字换成沟通，是比较适合华人的修辞。”
不管是“谈判”或“沟通”，汪志谦表示，“双方对谈前，你要先知道自己的底线是什么？同时细心倾听，了解对方要什么，并且去找寻找双方可接受的平衡点。”
商业谈判经常出现双方实力悬殊的情况，博客来网络书店总经理张天立指出，当他与统一进行投资谈判时。他是以博客来的实力说服统一，双方能共同创造网络书店的荣景，并且在谈判过程中秉持着诚信原则。
明局势
预备选择方案，勿陷零合僵局
身为中国复关和入世谈判的灵魂人物，龙永图对谈判过程中的酸甜苦辣深有体会，他曾感慨说道，“为使中国加入世贸，我去世贸组织的总部不下50次。受益于航空公司的优惠计划，我们从航空公司拿到的免费机票足以让我们飞到月球。”
在“入关”谈判进入最后环节时，龙永图记得中美最后只剩7个问题无法达成共识。在中美双方准备“后事”时，朱镕基总理“板着脸孔”对大家说：“今天一定要签协议，不能让美国人跑了，我跟他们谈。”结果，朱总理在谈判桌旁让大家捏了一把汗。当美国人抛出前三个问题时，总理都只有一个回答：“我同意。”
当时龙永图就急了，这不是要全盘放弃吗？他就不断给朱总理递条子，写着“国务院没有授权”，没想到朱总理一拍桌子说：“龙永图，你不要再递条子了。”而当美方抛出第四个问题时，朱总理说：“后面4个问题你们让步吧，如果你们让步我们就签字。”美方5分钟后同意了中方意见。
龙永图说：“事实证明，后面4个坚持没有放弃的问题，如汽车贸易等是我们的底线，这就是对优先次序的判断。”
谈判专家表示，要在谈判前先强化自己的BATNA（Best Alternative to a Negotiated Agreement最佳替代方案），也就是不要怕破局，才能使对手依照我方条件成局。显然朱镕基和龙永图，就联手布置了一场谈判好局。
其实，远在BATNA这名词出现前，精明的统治者与敌人交手时，就有这项观念。在欧洲十五世纪，当英王爱德华四世率军穿过英吉利海峡，准备掠夺法国土地。
处于弱势的路易十一即刻决定和英王谈判。路易十一知道他的BATNA是打一场费时且昂贵的战争；所以，他判断和爱德华达成和平协议是相对划算的解决之道。
事后，路易十一说道：“我将英格兰逐出法国领土远比我父亲所做容易，我父亲是以武力赶走他们，我则是藉助美酒佳肴将他们驱逐出境。”
巨大机械总经理罗祥安举例，他在谈下Schwinn（1970年代，世界第一自行车品牌）的代工，最初见面，他只谈巨大的理念和品质，绝口不提采购，两人愈谈愈投机，Schwinn负责人找来相关主管一起谈，双方第一次接触有良好交集，也敲开接单大门。
辨厉害
用过去经验改进未来能力
除了创造谈判前的真诚氛围，罗祥安提醒说，谈判中一定要有很多选择，不要陷入零合僵局。
1993年，以色列总理拉宾和巴勒斯坦解放组织主席阿拉法特，在美国总统克林顿见证下，在白宫花园签署和平协议。拉宾事后说明，各方在讨论永久性解决方案时，会对许多问题产生分歧，他说：“当分歧产生时，我们要把谈判过程分两阶段处理，这是基于一个先决条件：如果我们想在今天讨论永久解决方案，就决不会谈出任何结果。”
无论是商业谈判或外交谈判，谈判关系图都是错综复杂的网络，因为谈判双方背后即具交互影响的复杂性。只要是对外往来，都牵涉利害关系，需要协调沟通。
但是，很少有公司系统性地“管理谈判”，哈佛谈判计划分支顾问机构“优越伙伴”公司负责人厄特（Danny Ertel）曾点出，一家公司要成功建立谈判能力，应该运用过去经验来改进未来的谈判，如此才能建立起整体的谈判基础结构。
知彼此
不只和对手谈，也和自己人谈
明基集团法律顾问李志华指出，一般人很难想象，谈判中最困难的部分，有时是出现在己方团队的内部协调，谈判双方代表，不见得说了算，有时背后还在角力，自己人还跟自己人谈判，法务、业务、生产等不同立场者相互较劲。
关于这点，1993年担纲以巴谈判的以色列外长佩雷斯（Shimon Peres）即云：“谈判最后是要和自己人做出谈判，说服己方接受结果，而不是同别人谈。”
在团队谈判中，宇智顾问公司董事长徐小波建议，团体战不能有个人英雄主义，在谈判过程凸显自我。
就如，签署奥斯陆和平协议时，以色列外长佩雷斯被外界推为谈判首功，他即刻声明：“这是谈判团队的功劳，我只是其中一分子。”
另外，谈判专家认为，扮演谈判配角的原则就是一定不能多话、抢功劳。不能在事情未成时对外发言，事情成了也不能对外发言，因为要成就一件大事，你就必须甘于安静的位置。
在如今的华人世界，谈判已有显学之势，谈判专家刘必荣就指出，从1986年起，谈判学就已经很热门，而1989年至今，他的谈判课程多到说不完。刘必荣归结说：“谈判力就是竞争力，你可以少一张学历，但不能少了谈判力！”
经典案例
谈判力，造就影响力
文/王怡棻
前美国总统肯尼迪曾说，“绝不因恐惧而谈判，但也绝不惧怕谈判。”
在攸关大众权益的外交谈判上，惟有平衡全局，折冲樽俎，才能取得谈判的胜利
“谈判训练之父”尼尔伦伯格（Gerald I.Nierenberg）形容，谈判是一个“合作的利己主义”的过程。谈判考验着政治人物的智能，也试炼着人民的接受度。
谈判结果是否能接近预期，除了取决于谈判技巧，也在于谈判者能否在利益冲突的情况下，考量两造立场，协调出消弭问题的方案。
以埃大卫营协议：Re-imagine走出僵局
1967年，领土、宗教上新仇旧怨累积多年的以色列与埃及，爆发了第三次中东战争，以色列大举占领了加萨走廊、戈兰高地，以及西奈半岛，当时美国正为越战焦头烂额，无心插手，以色列遂长期占领阿拉伯领土。此外，巴勒斯坦难民眼见倚赖国际力量解决争端机会渺茫，决定组成巴勒斯坦解放组织，准备独立建国，使问题更加恶化，以、阿间的冲突也日益频繁。
联合国虽积极排难解纷，并指派瑞典驻苏大使贾林折冲协调，不定期进行分别会谈，设法提出解决方案，但各方歧见如故。
以色列主张重划西奈半岛，埃及则坚持完全归还，立场严重分歧，谈判也陷入僵局。
就以色列而言，由于地形缺乏纵深，境内无险可守，先天的国防弱点使其感到拓展领土的强大需求，西奈半岛是阻止埃及入侵天然屏障，为国家安全之所系，自不能轻言拱手。就埃及而言，讨回领土乃天经地义，国家主权岂容侵犯。
然而，摆脱一味着眼领土的思维，两国也在彼此原始动机中找到转机。
1978年，埃及总统萨达特（Anwar Al Sadat）与以色列总理贝京（Menachem Begin）在美国总统卡特（Jim my Carter）的斡旋下，签署大卫营和平协议，决议以色列将西奈半岛完全归还埃及，然而同时西奈半岛被划为非军事区，埃及的坦克车无法进驻以色列边境，此举降低以色列的外在威胁，也保全了埃及的主权，结束长达30年的战争状态。
由于对中东和平贡献卓著，萨达特与贝京在同年获得诺贝尔和平奖的殊荣。
美苏限武谈判：行动诚意博取信任
1962年，苏联在古巴秘密布署核子飞弹，射程涵盖美国领土，美国总统肯尼迪（John F.Kennedy）得知消息后，立即宣布封锁古巴，并扬言若苏联不撤飞弹，将不惜一战。
这场几乎引发世界大战的古巴危机，在苏联赫鲁晓夫的让步下惊险落幕，也使美国意识到，不主动与苏联谈判协商，大型的武装冲突终难避免。自此之后，肯尼迪以及继任的约翰逊与尼克松莫不积极与苏联进行高峰会，期以外交谈判解决争端。
是以1969年，苏联与美国开始进行限武谈判，并于1972年签署战略武器限制谈判第一阶段条约（SALT1）以及反飞弹防御部署条约（ABM），藉战略均势维持和平。
然而，美苏两国因为不愿开放门户，让对方国家察看自己的裁武情况，所以一直有查证上的困难，各怀鬼胎的气氛依然存在。
直到1987年冷战结束后，双方开始大量分享信息，不但互相邀请对方参观自己的核子试爆，一同进行核子试爆，中程核武裁减条约（INF）签订后，更分别派遣人员到对方飞弹基地，实地监视对方拆核弹头，互信程度大为提高，两国关系也大幅解冻。
艾科卡造势：无形压力引导结果
1986年，美国福特、通用汽车以及克莱斯勒三大车厂，为了争取市场占有率，纷纷打起折扣战，只要一家有所行动，其他汽车公司立刻还以颜色，以更优惠的配套方案，吸引消费者目光。在严重的削价竞争下，各家厂商表面销售风光，私底下都暗暗叫苦，因为利润过低，等于是卖一辆、赔一辆。
克莱斯勒总裁艾科卡（Lee lacocca）观察各家车厂皆战况惨烈，决定率先发难，召开记者会明确向大众表示，克莱斯勒的优惠活动即将截止，然而若福特与通用汽车不愿罢手，克莱斯勒也准备随时奉陪。这项以战逼和的策略，成功制造出驾驭竞争者行动的谈判氛围，同时暗示不跟进的严重后果。
福特与通用车厂知悉后，即决定跟进克莱斯勒的行动，在无形的谈判压力下，停止流血的竞价策略，销售的恶性循环也就此打住。
国际海洋法谈判：客观标准化解冲突
《实质利益谈判法》（Getting to Yes）一书举例，20多年前，一次国际海洋法会议上，印度代表第三世界提议，各国的采矿业者在进行深海采掘时，应该先支付给该地区6000万美元采掘费，做为经济上的回馈。美国则怀疑印度存心敲诈，并坚持探勘尚未获得经济利益的初期，没有必要支付费用。两者各持己见，提案进度因而停摆。
此时，与会代表发现麻省理工学院（HIT）开发了一套深海采掘的经济模式，可以估算出采矿各时期的成本与利润，藉此客观的标准，印度代表察觉自己当初提出的费用确实过高，决定参考HIT的数值向下修正。一向仰赖采矿公司提供资料的美国，也从MIT估算模式中发现，在经济能力许可下，部分费用其实是可以先行支付，也决定改变主张。
因此这项谈判得以在互相理解、充满尊严的情况下顺利展开，最终让与会者获得满意的结果。
谈判可以重如泰山，可以轻如鸿毛。大规模的外交或商务谈判，牵动的不仅是战与和、盈与亏，更关乎面子与形象，因此，背负众人“关爱眼神”的谈判者更需步步为营，才能成就完满结局。