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碗里、锅里、田里，到底先打哪张牌？
记者：现在，家电业的原材料纷纷涨价，家电业也早已进入微利时代，别的企业都在想方设法降低成本，消化原材料涨价因素，或者变相提价，格兰仕为什么却在此时祭出“降价大旗”，是不是哗众取宠，故意炒作？
赵为民：格兰仕的此次降价并不是心血来潮，一时冲动，而是基于对整个微波炉行业的清醒认识而作出的决策：距2002年4月格兰仕对900W光波炉进行37％大降价，中国微波炉市场难得地度过了两年没有价格战硝烟的日子。但在行业风平浪静的水面下，暗流急涌：一方面是日韩家电企业，纷纷将生产线转移中国市场，扩大产能，不断推出低价机，争抢低端市场；另一方面，国内一度被价格大战打趴下的巨亏企业也借格兰仕技术升级换代，大力推广光波炉之际，纷纷跟风搭便车，推出低价光波炉、冒牌光波炉。格兰仕的定价原则是“国内便宜国外贵”，这几年海外市场发展迅猛，为了确保更多的海外订单，不得不放弃一些低端市场，但某些竞争对手不惜代价，不惜资源，企图借格兰仕大力开拓海外市场之际，挤进国内市场站稳脚跟，扩大自己的市场版图。随着格兰仕中山空调基地的即将投产，格兰仕微波炉的产能进一步释放，2004年产销规模将达到2000万台，以1200万台的保本点经营规模来制定价格，要将达不到这种规模的企业扫地出门，清理出场。
李政权：有关价格战的最多比喻是“屠刀”，从这里足可看出价格战的威慑性与杀伤力；价格战不得不打有三大主要原因。
其一，企业内部运营目标的需要。比如，这次格兰仕发动的价格战，一方面是技术领先、规模领先降低了成本，带来了战略成本的领先，使企业有能力和有必要大打价格战；另一方面为新产品（金刚光波）上市造势、让路，为了减少来动“自己奶酪”的对手，而以价格战设定行业准入门槛。企业的终极使命就是赚钱赢利，所以不免吃着碗里望着锅里想着田里。
其二，来自企业外部的压力。这种压力主要来自二个方面：
①有效供应大于有效需求的供需矛盾日益严峻。在目前绝大多数的行业市场里，不是存在供给量过大，就是存在需求不足及不够成熟的情况。但不论是出自何种原因，为了从量上来实现自己预期的利润总额，就难免不降价以求“飞入寻常百姓家”了；
②竞争激烈并日趋白热化，降价成了突围竞争格局的武器。如今的中国市场，早就进入了竞争充分乃至完全竞争的时代。在这样的时代里产品同质化程度高、营销难度大，不好好用已使得得心应手的价格利刃，还要使用什么呢？
其三，来自消费者的潜意识需要。老百姓潜意识里具有“物美价廉”的消费价值观。从这个方面来说，价格战便是大大的顺应民心的。只要衣食父母需要，价格的天平迟早都会偏向消费者的。在此种情况下，与其被动跟随对手发起的价格战，不如主动挑起以博“上帝”欢心。不过，要打不得不打的价格战，也还是要讲究实力的。因为，不论是主动挑起还是被动跟随价格战，其目的都是为了保住和扩大自己的市场份额，维持和增加自己的顾客拥有量及其基于此基础上的预期利润总额。
独一无二、数一数二、不三不四，如何加减乘除？
记者：价格战可以说是市场经济的伴生物，是中国企业竞争的主旋律，格兰仕进入微波炉行业以来，价格战就没有消停过，近日《财富》杂志报道，格兰仕的微波炉全球市场份额已达40％，为什么还要打价格战？为什么总是清理不了竞争对手？中国企业难道不打价格战就无路可走吗？
赵为民：经济学家认为，市场经济是“一只看不见的手”，它会合理的配置资源，最明显的特征是：产品的市场化与产权的市场化，市场竞争的初级阶段是产品的市场化，你有一个竞争力的产品，就可以迅速打开市场，成为明星企业；但随着全球经济的一体化，国内竞争的国际化，企业竞争的人格化，仅靠产品市场化无法解决市场竞争的深层次问题，就像当年彩电企业经过几轮价格大战，有人发现有的弱势企业反而是“不倒翁”，打而不倒，打趴下后，通过政府注资、银行贷款、股市圈钱，又会卷土重来，而真正产权清晰的民营企业反而打得心惊肉跳，宛如割肉一样心痛，这样不公平、不对等的市场竞争，有人称之为“超限战”，超出了游戏规则之外，其主要原因是“GDP崇拜”、“政绩工程”、“面子工程”所致；但是现在竞争的大环境有所变化，新一届政府领导提出科学的发展观，走出“GDP崇拜”误区，规范证券市场管理，政府不再扶持劣质企业和假大空企业，另一方面资本市场对外开放，产权可以透明交易，外资、民企都可以公开进入，市场竞争慢慢回归到游戏规则的范围之内，企业也要有科学的发展观，这时的价格战可以说是“过滤器”、“整合器”和“加速器”，通过猛烈的价格战，加快产权交易的市场化，淘汰掉滥竽充数的“南郭先生”，整合掉披着“洋皮”的“假洋鬼子”，还市场竞争的本来面目，让资源向真正优秀的企业家靠拢，让产业集中度进一步向优秀的企业集中，提升中国企业在全球市场的竞争力。此时的价格战“战场”发生了变化，格兰仕打的是“收编战”、“实力战”、“人心战”，对跨国公司而言，它们虽然能把生产线搬到中国，能够放大产能，但他们也有几大弱点：一是中国市场复杂多变，中国消费者心态复杂多变，中国竞争对手复杂多变，跨国公司一板一眼的战略战术在高深莫测的中国市场常常失灵；二是西式的管理套餐和外企职业高管易患“水土不服”的毛病；三是技术、资金、管理、品牌优势遭遇低成本陷阱，反而成为高成本的包袱；对国内竞争对手而言，虽然微波炉还有微利可图，但格兰仕通过超大规模与技术平台设定了安全警戒线和市场红绿灯，对于那些企图不劳而获的跟风企业，格兰仕会选择恰当时机进行“点穴式”打击和“定点式”清除，比如此次选择在上游原材料普遍涨价的背景下进行大规模的价格战，让其始料不及、措手不及，无法分摊成本而陷入亏损的深渊。格兰仕持之以恒的价格战是用行动证明一个简单的市场营销常识：三四律。在一个成熟的行业和稳定的竞争性市场中，有影响力的竞争者不会超过三个，要么你做到独一无二或者数一数二，要么你快拿走值钱的东西，找到自己能成功当领先者的产品与市场，重起炉灶；千万不要三心二意，成为不三不四的“尴尬者”。
李政权：从格兰仕价格战可以看出：和价格战相关的三大信息，其一，价格战不得不打；其二，价格战不靠价格打；其三，价格战大有进行到底，永远打下去的可能。所谓的价格战不过是一个企业从经营战略到具体拓市、守市的营销战术的表象。透过表象看本质，在价格屠刀的背后有的是来自规模、技术、渠道、服务、品牌及相关营销推广策略的支撑。价格战之所以不靠价格打，靠的就是这些！假如你不具备这些，而又想以价格战来将自己送上市场强者的台阶，那你的如意算盘就可能打空了。因为，你首先就会遭遇到“便宜无好货”的消费逻辑的抗性；其次会遭遇竞争对手的疯狂反扑，小心大象踩扁你的屁股，偷鸡不成反而蚀把米；其次要经受自身实力的挑战，价格战是一场资源大战，同时也是智慧之战，不是仅凭一把蛮力气，就可以把对手扳倒，还需要看时间、地点、对手、对手的对手等多方面因素，我总结为价格战十式：
1、夯实价格战基础，做好装好价格战背后的事；
2、打造自己的品牌号召力，如果一时半会儿力量积蓄不够，那就多在市场中找找能够站住脚的“是非”；
3、在追逐市场占有率及量上利润的同时，要做好在单类产品上赚取超额利润的打算，用老产品上低价狙击对手；还需要有初期利润相对叫高的创新产品（包括升级换代产品）推出；
4、联手“友好”的超级终端商共同开展价格战，尽量避免对手的警觉、狙击和“围剿”；
5、要在价格战中避免反复无信；
6、杜绝“雷声大、雨点小”和一副“狼来了”的价格战作为；
7、注意掌握降价临界点；
8、有能力就迅速全国同降，能力不足就先在区域市场“试刀”；
9、有能力就先下手为强，率先挑起价格战；
10、如果错失挑起价格战的先机，就要及时跟进。
格兰仕价格战表面看是不按理出牌，其实背后是有自己的秘诀的，实际上，企业保证成本优势的持久性，在于防止竞争者模仿，在于成本优势的来源和数量、本钱与实力。企业只有将规模、技术、渠道、服务、品牌及相关营销推广策略这些因素转化为专有技术和学习优势，其持久性才最大，这样企业通过多个价值链中相互作用和相互增强的成本驱动因素取得的竞争优势，可以使竞争者模仿的行为十分困难且成本过于高昂，从而保持成本优势的持久性。如果你要想打价格战，要想做强者，那你就赶快夯实和强化自己在技术、品质、渠道等方面的基础吧，不要摆出弱者的姿势，指责价格战是没有用的，只有让自己强大起来才是出路。
价格战、价值链、价值观，三驾马车如何匹配？
记者：现在有两种说法，一是价格战有害论，中国企业之所以迷恋价格战，是因为中国的企业都是粗放型经营，老板大部分是游击队出身，除了价格战这类扩张型打法外，对正规战、品牌战、精细战等先进打法基本不会，价格战成了他们最常用的手段，从而导致市场竞争的同质化；价格战伤筋动骨，透支资源，不利品牌形象，价格战没有利润积累，不利于研发投入，导致行业发展没有后劲等等；二是价格战有益论，不打价格战，企业无法获得市场份额，不打价格战，行业没有激烈竞争，没有激烈竞争就没有技术创新的动力与压力，不打价格战，价格就会居高不下，消费者就得不到实惠等等，究竟应该如何理性看等价格战？
赵为民：价格战的本质就是成本战，企业的本质就是将成本转化为资本，为社会创造价值，在不同的行业。不同的企业，不同的阶段会演绎成不同的版本。格兰仕价格战背后是价值链支撑，价值链的背后是由价值观指导，就像我们公司的董事长梁庆德先生所说的那样：“虽然我们不能使消费者变得富有，但要通过我们的产品使消费者的劳动成果变得更富有价值。”正是有这种不求暴利，薄利多销的价值观指导，格兰仕定位做“全球制造”的世界工厂，整合产业链，掌控价值链，坚持两条腿走路，贴牌创牌并举，国内市场、国际市场两手抓，将每个环节做深做透，做大做强，做出比较优势，做出竞争优势，让原本皇后才能享受的丝袜，每位灰姑娘都能穿得起；让发达国家人均3000美元才能进入家庭的微波炉，在中国人均不足1000美元就开始进入百姓家庭，这就是贡献，就是价值。价格战好不好？就像婚姻幸福不幸福，鞋子合不合脚，只有脚趾才清楚，中国企业之所以喜欢价格战，肯定有自己的理由，我曾经看过一个小故事：美国人将澳大利亚的优质木材桉树引进美国，结果以桉树为基础的木材企业纷纷倒闭。因为在美国的桉树难于切割和加工成材，柱子总会沿径向裂开；锯下的板子会弯曲；裂纹会扩展开来。原来在澳大利亚，吃叶子的昆虫和一些真菌会减缓桉树的生长速度，在正常的害虫配套下慢速生长时，桉树的材质才是最优的，当没有这些害虫时，快速生长的桉树就陷入物理学定律的陷阱中，在锯木厂较大的作用力下，木料纷纷开裂，美国人的失误，就是把桉树种子带到了北美，却把桉树的天敌留在了家乡，但桉树与其天敌在进化中产生了一种生态平衡，一旦打破了这种“生态平衡”，原本的栋梁之材也逃脱不了成为废材的厄运。我想，中国企业的价格战与中国市场现阶段的原生态是一种“匹配”，是一种“生态平衡”，品牌战、正规战、精细战等等流行理论是“澳大利亚的桉树”，也许对跨国公司是最优的选择，但对中国某些行业、某些企业却是“高消费”，现在还“消费”不起，全球化。品牌化是一种理想，是美好的“春天”，但现在我们还处于严寒的“冬天”，我们不仅仅是“多穿几件棉衣”，更要强体健身，多洗“冷水浴”练好内功；如果中国的CEO熟读波特的竞争论、科特勒的营销论就能做好企业，那么就不会有昙花一现的“流星企业”，就个个都是“百年老店”。如果把中国的企业家比喻成实干的“泥腿子”，把坐而论道的理论家比喻成务虚的“油嘴子”，理想的企业就是“泥腿”与“油嘴”相结合，虚务与实干相结合，成为又说又干、能说会干的“真把式”当然好，但如果理想与现实有差距，就先把企业的成本“马步”练好，先把营销的4P（价格、产品、促销、渠道）“鞋带”系好，然后再去打天下坐江山。
李政权：对价格战，专家学者、媒体及企业界莫衷一是、褒贬不一。有人用囚徒困境理论来论证价格战的弊端，认为在价格战中，谈不上谁是赢家，因为这其中根本不会有赢家。分析这种观点，我们发现它实质是站在价格战中弱势企业的立场说话，换句话说，是在为弱势企业“呻吟”。实际上任何一个企业发动价格战都是这些企业理性选择的结果，其本身是无可厚非的。当然这并不是说任何一个企业都可以采用价格战策略，更不是说价格战策略一定能成功。面临国际制造工业大转移，松下喊出：不在中国市场获胜，就会在全球竞争中败北；新年一开盘，一贯高举品牌大旗，号称只打价值不打价格战的海尔也开始抡起了价格屠刀，空调、冰箱大幅降价，中国的许多行业经过春秋战国的混战，目前也正处于行业整合的关键时期。以往的价格战使不少企业破产、亏损，为资本并购扩张创造了有利条件，但最后的强者们要垄断市场，还是离不开用价格手段来洗牌。
一般的讲，一个企业要采取价格战策略，除了成本领先外，还需要具备以下三个基本条件：
1、产品质量达到业内较高水平，并得到目标顾客认同；
2、价格战必须以新产品上市作为先导和后续手段；
3、发动价格战的企业要有一定的生产规模。
价格战的结果并不像某些人想象的那么可怕，其实是一个商家厂家、消费者“双赢”的结局，于国、于民、于企业都有好处。对整个国民经济而言，价格战降低了产品的价格，让更多的人尽早享受到了工业文明的成果。对于改善我国供大于求的经济状况、刺激消费、扩大内需也有一定作用。对于企业而言，价格战是提高企业竞争力的一个有力促进，价格战的功能不是“放血”而是“换血”，它促进企业不断提高管理水平，堵塞跑冒滴漏，扩大生产规模，改进或创新技术、工艺，提高生产效率，研发新产品，降低成本，进行整合营销、有效配置资源等等，不仅企业血质提高了，整个行业经过优胜劣汰，发展会更健康。近几年的手机大战、彩电大战并没有损害产品质量和降低服务水平，企业的反应是加强成本控制的同时，提高产品售后服务水平，加强技术创新和新产品开发，使消费者能买到性价比更高的产品。价格战最大的受益者应该是消费者。纵观中外企业的强者，大都从价格战中崛起，企业要把“价格”这把双刃剑舞得精彩，必须打好管理基础，从一点一滴的细节做起，坚持不渝，凡终成世界霸主者莫不如此。