国有企业劳动人事制度改革思路探索，本文主要内容关键词为：国有企业论文,人事制度改革论文,思路论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当前，国有企业普遍面临的困境是，债务负担沉重、经济效益低下；国有企业亏损面由1980年的19.2%扩大为1994年的44.5%，总金额达292亿元；企业办社会负担沉重；富余人员比例高，数量大。 形成国有企业困难重重的原因很多，历史性的问题积重难返，宏观体制的制约和经营管理水平低下等因素影响。劳动人事制度方面的原因有：高级经营管理人才缺位，企业决策层人员素质和观念滞后于市场经济发展的要求，企业家队伍面临严重困境和挑战；企业管理人员选拔的民主、公开、竞争机制尚未真正形成。在用工制度方面，企业实际上仍未能实现真正的自主用工，职工能进不能出的局面仍未真正冲开。
这些情况表明，劳动人事制度改革的滞后已经成为建立科学的企业内部管理体制的首要制约因素。上至企业法人治理结构，下到企业管理人员的任用，企业自主用工、劳动者自主择业的一整套科学的劳动人事制度远没有到位。辩证唯物主义强调事物的矛盾中内因是根本，劳动人事制度的创新就是要从根本上盘活作为企业主体的人的因素，这既是解决当前国有企业低效率、无效率运转的紧迫方法，又是企业产权明晰、政企分开后真正富有活力的内在动力。
从目前现代企业制度试点的情况看，不论是改组为股份有限公司，还是有限责任公司，更或是国有独资公司，凡是进行了或正在进行产权制度改革的国有企业都迫切需要建立法人负责制、迫切需要按照责权利关系重建内部组织机构，确立法人组织形式，明确分工，迫切需要对企业职工进行优胜劣汰，优化配置，建立起主体明确、地位平等的协调和稳定的劳动关系，迫切需要为这一改革提供一个良好的社会保障环境。所有这些，都需要通过深化劳动人事制度改革来解决或创造前提。
一、劳动用工制度的改革思路
根据建立现代企业制度的内在要求和国有企业用工制度的现状，现代企业用工制度的模式应当是：在国家宏观调控下，企业自主用工，劳动者自主择业，用工形式灵活多样，全部职工与企业通过订立劳动合同确立劳动法律关系。这是因为，企业实行什么样的劳动用工制度不取决于这种制度本身，而取决于它所从属的经济体制的总体性质。社会主义市场经济体制的确立决定了：一是企业体制是政企职责分开，企业具有全套的经营自主权的现代企业制度；二是劳动资源象其它生产要素一样应主要依托市场来配置。这两点决定了：在用工制度上，企业自主用工取代国家的统配模式，劳动者由原来的“国家职工”将变为名符其实的“企业职工”；在就业制度上，市场化就业取代国家统包模式，劳动者作为劳动力的所有者将成为独立的劳动主体，获得自由择业的权力；劳动力供求活动主要依托市场进行，劳动者和企业分别作为劳动力资源的供给者和需求者成为平等的市场主体；工资将越来越多地起着调节劳动力流动和供求变化的杠杆作用。与此相适应，市场经济体制下的企业劳动用工制度应当是体现劳动主体与用人主体平等的民事法律地位，以契约形式规定双方的责权利，并能根据双方意愿及时调整和变更劳动关系的制度。显然，这种制度不能是别的，只能是全员劳动合同制。具体操作可遵循以下思路：
（一）总体要求上必须确立把全员劳动合同制作为企业劳动制度改革的目标和方向的思想。按照《劳动法》和有关配套法规的规定，企业与员工应以订立劳动合同的方式建立劳动关系。加强劳动法和劳动合同法律的深入宣传教育，要讲究工作的质量和效果，切忌摆花架子，走过场，单纯追求速度和签约数量。因为这种倾向在劳动合同的推行中已大量出现，不能不引起我们重视。
（二）抓紧建立企业内部劳务市场。在目前企业还不能大量裁减冗员的情况下，在企业内部组建劳务市场，形成竞争上岗、择优录用的用人机制可以吞吐和调剂本企业及所属单位之间的劳动力，使劳动力资源配置科学、合理并逐步实行市场化。在国家和企业政策、财务允许的情况下，逐步把冗员推向市场。
（三）加强劳动合同管理，实现企业内部职工管理一体化，积极探索建立集体合同制度。根据目前企业中实际存在的普遍的劳动法制意识淡薄情况，要通过实施劳动合同鉴证，杜绝无效合同，避免和消除产生劳动争议的隐患，为建立协调稳定的劳动关系打下良好的基础。加强对劳动合同签订、变更、终止、延续、解除的管理及劳动合同执行情况的检查和监督。在企业内部淡化职工所有制身份和工人、干部身份的差别，以及固定工和合同工用人双轨制矛盾，形成统一的劳动合同基础上的一体化管理，逐步在新的企业制度中建立健全工会组织，发挥工会的作用，通过工会代表职工与企业法人进行集体协商谈判，签订集体劳动合同。这对于建立良好的劳动关系有着积极作用。
二、人事制度改革的思路和对策
对人的管理是现代企业管理的核心。现代企业管理的重心从对物的管理转移到对人的管理是企业管理发展的一个重要趋势。人既是管理的手段，又是管理的内容，既是管理的对象和客体，又是管理的主体和动力。松下幸之助有句名言：“出产品之前出人才。”日本著名的四大银行之一——兴业银行认为：银行没有设备，对于事业的发展，人的优劣是非常重要的。人的素质很大程度上造成了目前国企积重难返的困境，与乡镇、三资、集体企业的效益普遍看好形成了鲜明对比。而国企人员素质的存量在各种所有制企业类型中又是最有优势的。由此我们就不能再视而不见窒息人才流动，压制人才成长的旧体制下的企业人事制度。现代企业制度的创新，科学的管理体制的创立归根结底要靠一大批搞活大中型企业的帅才、将才来实现，针对国企现状和国企人才队伍现状，应寻求以下对策：
（一）造就一支高素质的成熟的企业家队伍。根据现代企业制度规范化要求，公司高层管理人员，包括董事会、监事会、总经理、三总师等要严格按照《公司法》和公司章程依法产生。特别要对负责日常生产经营事务的总经理实行董事会监督下的选聘制。特别注意在国有独资公司中坚决杜绝变相地由政府任命总经理的作法，实行风险机制、聘期制，严格考评，逐步优化企业高层管理人员，造成一种“如履薄冰，如临深渊”的心态，使重大压力变成巨大动力。对董事长、总经理实行与经营效绩挂钩的年薪制，建立起收入和责任、风险成正比的竞争激励机制。造就出一批精神素质、能力素质、知识素质、观念素质、思维素质全面发展，勇于改革开拓，具有较高经营才能和管理经验，代表工人阶级根本利益与职工同甘共苦的企业家队伍。
（二）对于中层管理人员，一般行政管理人员和专业技术人员应改变过去那种随主要领导变动而变动的裙带式的不合理的任命制，实行民主、科学基础上的聘任制。这应该成为董事会或企业决策层的最主要的战略任务之一。因此，建立一套完整科学的选拔程序和方法使这一阶层人才脱颖而出就显得非常紧迫。参考国内外成功经验，借鉴国企人事管理上现有的不规范作法，选拔程序大致如下：
第一，制定定量分析指标体系，更多地避免凭好恶和感觉用人的弊端。这些指标体系应根据选拔对象的不同而各有差异和要求。如，智力指标在于测验选拔对象的脑力和记忆力以及思维的灵敏度和观察分析能力；熟练和适应性指标在于测验选拔对象最适宜的岗位和职务；素质和品格指标在于测验被选者的组织能力和领导才干及潜力等。先制定定量分析的指标体系可以避免以后阶段的人为干扰。
第二，前期分析准备工作。包括建立分析工作的职能机构和工作人员，选择将要进行分析工作的数据和背景材料的收集方法等。具体方法有书面问卷调查、会议分析调查和面对面分析调查等。其内容包括：一是了解将要选拔的岗位的职责、任务、所需知识和技巧等；二是了解任职人员所必备的脑力、体力、工作方式、人际关系、社交往来等方面的特殊条件。
第三，倾听应聘者的要求，按照应聘者要求的条件和职位条件进行初步撮合。
第四，设计出选拔和考核的具体途径。一般包括书面申请、面试和行为考试即能力考试三个方面。
需要特别注意的两点是：
第一，企业中基层人员的选拔不必求全责备，除一些需要特别素质的岗位外，要淡化应聘者的家庭背景、政治背景、个人隐私等，从而保证竞争的公平性。
第二，充分注重人才的非智力因素。心理学理论告诉我们，人的智力即人的认识能力，人的认识活动之所以有存在和发展的必要，是因为人有认识世界、改造世界的强烈愿望和要求，这种愿望和要求就是人的非智力因素，它属于人反映客观世界的意向活动的因素。在人才的选择中应特别注重这一点，以“人”为重心的管理的原因即在于此。主要包括高尚的动机、入迷的兴趣、高昂的热情、顽强的意志、勤奋的精神等。它影响着人的才能发挥的程度、性质、效果，成为中外企业管理实践着力追求的目标之一。
（三）对于具体的人才使用可借鉴如下方法：
——岗位变动法。重要的岗位变动是丰富阅历、造就“T ”型人才的必由之路。据调查，现在的厂长、经理行政、业务岗位平均变动5.8次，技术带头人平均2.7次。一些人作为企业家大多在经营、技术、 政工岗位上转过，有的达到8次之多，一步一个脚印， 形成不可多得的综合优势。
——当用其时法。中青年高层次人才一旦脱颖而出。当及时起用，小步快走，不断压担子，古人云：“用人之道，当其壮年心力精强时用之。”因此，对培养成熟、确有发展前途的，应破格、大胆起用和晋升，使其永葆进取、开拓的锐气。
——岗位定期交流制。如日本新日铁规定，干部每2—3年变动一次。新进公司的大学生必须从现场“三班倒”做起，从中选拔优秀者提升为干部；然后在公司范围内不断平移交流，使干部在各层次、各环节都有机会接触到必要的新技术、新业务，以增长才干和阅历。各层次的干部也都规定了定期交流的制度，这使新日铁干部知识比较全面，才干比较突出。
——职务晋升培训制。如美国IBM公司，从一般基层经理、 部门经理到中高层经理，每一次晋升前均需接受岗位培训，基层经理接受80小时课堂培训，学习公司历史、信念、政策、管理技巧等；部门经理需进公司的管理学校培训，学习经营、战略计划、人事管理等；中高层经理则必须进入哈佛、斯坦福、麻省理工学院等各名牌大学进修，从1 个月到1年不等。此外，200名高级经理还要参加2个月跨国公司经理培训， 从南美洲到中东，从贸易到联邦预算，凡对公司有重大影响的知识、技能都要培训。
（四）针对我国国企高层次经营管理人员的缺陷，着眼于现实性、操作性、可行性，近期还可采用以下培养模式。
——对现任和即将任职的“一长三师”进行模块式短期培训。根据大中型企业复合型人才的需求，“缺什么、补什么；需要什么，加学什么。”厂长、经理近期可选学“经营战略”、“国际经贸”、“三资企业管理”、“跨国公司”、“股份制”、“经贸外语”等实务型课程。三总师也可选学“新产品开发”、“技改项目”、“金融管理”、“股份与证券”、“三资企业财务等”。以专家讲授理论与行家介绍经验相结合，由成人高校、经济干部管理学院以及普遍高校举办。
——培养企业家后备队伍和中青年骨干。对于有一定学历、年纪较轻、在基层岗位上有开拓精神、有实绩者，应及时作用“岗位平移法”、“工作、进修交替法”、“阶梯晋升法”等做法，安排他们到主导岗位上去加强实践锻炼，以老促新、促其成熟。对于有发明创造、开发新产品成功的应破格晋升。精选有一定学历、工作经验，现任车间、科室领导的优秀人才，由经济干部管理学院和高校培训，到“三资企业”横向学习，形成企业家后备阶层，然后可参与企业经理、厂长的投标竞争。
为此，我们在指导思想上须实行两个转变：
（1）在人才规格上，必须由计划经济体制下的“生产型”、 “专业型”、“内向型”人才向市场经济体制下的“经营型”、“开发型”、“外向型”人才转变。强化各级管理技术人员的市场、竞争、时间、人才、效益等新观念，着重培养经营、开发、融资、外向的才能。
（2）在培养方式上，必须由学历教育、 书本知识教育向以实践为主，工作与进修相结合的培养方式转变。强调“从战争中学习战争”，在岗位平移、阶梯上升中增长见识和才干。
三、深化劳动人事制度改革应注意的几个问题
（一）要处理好改革、发展与稳定的关系。建立现代企业劳动人事制度是对旧的劳动人事制度的扬弃，由于这一改革对象的特殊性，就要求改革的操作者既要遵循科学、又要重视实情。一方面是旧的用人制度经历久远、职工的心理观念和习惯思维很难一下子得到改变；另一方面是我国劳动力供过于求，对劳动力的社会化管理正处于起步阶段，社会保障机构有待健全，社会保障基金更是捉襟见肘。所以同时要加快工资制度、社会保险制度以及职工技术培训制度的改革，使之与劳动人事制度改革综合配套进行，稳步良性推进。
（二）加快健全统一、开放、竞争、有序的劳动力市场体系，这是优化劳动人事制度改革外部环境和建立现代企业制度的内在要求，只有在规范运作的劳动力市场上，企业和劳动者才能在自愿基础上进行双向选择，从而促进劳动力资源的优化配置。
（三）加快健全社会保障体系，完善社会保障立法，为国有企业解决富余人员分流问题和劳动力合理流动解除后顾之忧。旧的劳动人事制度使国有企业职工在保障方面对企业仍然保持着很强的人身依附，制约着改革的推进。因此，社会保障制度的改革也必须着力推进。