企业战略管理范式的转型，本文主要内容关键词为：范式论文,企业战略管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业战略管理的重要内容之一是对未来不确定性的管理。这种不确定性很大程度上是由环境引致的，随着环境因素变化的不确定性和复杂性的增强，对战略管理的动态性、适应性、有效性提出了更高要求。企业战略管理的理论研究亦随之受到挑战。在这种背景下，对战略管理的新的理论工具和方法的需求便成为学术界和实业界的共识。企业战略管理范式便应运而生。
一、范式和企业战略管理范式
“范式”(paradigm)是由美国哲学家托马斯·库恩在《科学革命的结构》一书中提出的。他将其概括为一句话：“一个时代提供给社会参与的、在典型问题及解决方法方面被普遍认识的科学成就”。（注：（荷）阿恩特·佐尔格等主编：《组织行为手册》，辽宁教育出版社，1999年版，第26页。）也有人对“范式”的研究提出新见解。英国学者玛格丽特·玛斯特曼就认为：“我们把范式定义（从社会学观点看）为，一个已知的具体的科学成就，一套已被公认的习惯。……范式就是一个思维的构造，一个人造物，一个体系，一个依靠本身成功示范的工具。”（注：（英）玛格丽特·玛斯特曼：《范式的本质》，载伊姆雷·拉卡托斯等：《批判与知识的增长》，华夏出版社，1987年版，第88～90页。）库恩首肯了这种理解。所以，本文把“范式”理解成一个理论系统，它包括构成系统必需的要素、要素间不同组合导致的迥异结构及功能。
将“范式”这一理论工具用到企业战略管理领域，就产生了企业战略管理范式。安索夫指出，范式是关于研究对象的假设和事实的理论体系，还独到地分析了战略管理范式的复杂性。（注：H.lgor Ansoff,The Emerging Paradigm of Strategic Behavior.Strategic Management Journal.Vol.8,501～515,1987.）普拉哈拉德和汉默针对环境的急剧变化，就竭力倡导要寻求企业战略管理研究的新范式，以改变战略管理研究的基本框架（注：C·K·Prahalad & Gary Hame,Strategy as a Fi-eld of Study:Why Search For a New Paradigm?Strategic Management Journal.Vol.5,5～16,1994）。
本文以为，企业战略管理范式是由多维战略要素构成的有机成长协调系统。战略要素间不同的组合是转变企业战略管理范式驱动源的表现形式。因为要素间的不同组合会造成不同的结构，由此引致不同的功能。所以，若要本源性研究战略范式，则须探究企业战备要素。
日本战略学者伊丹敬之认为战略的构成要素可以分为三个：产品和市场机制；业务活动领域；经营资源机制。（注：伊丹敬之：《经营战略的内在逻辑－看不见资产的动力论》，中国审计出版社，1992年版，第16页。）
美国西北大学凯洛格管理学院教授戴维·贝赞可等认为，战略的框架包括四类问题；企业的边界；市场与竞争分析；定位及其动态；内部组织。（注：（美）戴维·贝赞可等著：《公司战略经济学》，北京大学出版社，1999年版，第1～5页。）他们虽然没有使用“战略要素”一词，但其实质含义与战略要素是一致的。
美国哈佛大学商学院著名公司战略专家大卫·J·科利斯和辛西娅·A·蒙哥马利主张，一项有效的公司战略是由五个基本要素组合而成的协调一致的系统。这五个要素是资源、业务以及结构、体制与过程、公司远景、目标与目的，他们使用了公司战略三角形描述了组合情况。（注：（美）大卫·J·科利斯，辛西娅·A·蒙哥马利著：《公司战略：企业的资源与范围》，东北财经大学出版社，2000年版，第9页。）
综上所述，战略要素的研究已经引起了部分研究者的关注，但没有把它和企业战略范式相联系。这可能与后者在战略管理研究领域未受相应重视有关。笔者认为，企业战略要素包括以下内容：环境(Environm-ent)、资源(Resource)、组织(Organization)、愿景(Vision)、手段与方法(Method and Way)。5种要素构成企业战略的实体性内容。同时，企业战略的制定、实施、反馈的过程性内容也是要素组合必须包括的。可用图1表示组合情况。
图1 企业战略要素的完整组合
企业战略要素经不同组合便构成了各种不同类型的战略范式。战略要素间的不同组合是由以下因素造成的：企业不具备某些战略要素，如某些无形资源；企业战略领导人不重视或没有视业已存在的要素为战略要素，如愿景在战略范式中屡遭忽视；战略要素本身的性质和内容在动态变化之中。由于产生了多种企业战略管理范式。本文将其概括为四种主要类型：普通型、预测型、学习型、变革型企业战略管理范式。
二、四种企业战略管理范式的特点及适用情形
由于企业战略管理的复杂性和不确定性，欲穷尽所有的企业战略范式和追求一种完美的“放之四海而皆准”的战略范式都是“乌托邦”。每种战略范式皆有其自身特点和适用情形，相机抉择是应用的原则。
1.普通型企业战略管理范式
这种范式是指在企业战略管理实践中，符合常规思维习惯，为企业战略领导人通常采用的一般类型。可用图2表示。
图2 普通型企业战略管理范式
（注：实践表示所代表的要素存在；虚线表示所代表的要素不存在）
此范式的优点是：(1)综合性。充分考虑外部环境变化中的威胁性和机会性，结合企业自身的资源优劣势，寻求战略－环境－资源的协调一致。(2)方法性。与这种范式相适应的企业战略分析方法和技术在战略理论中占有显要地位，如SWOT分析法、BCG矩阵法等。这些战略方法对于科学合理地制定企业战略是有益的。
当然，这类范式也有明显缺点：(1)忽视组织战略要素。组织性要素包括结构、制度、文化等。战略制定、实施和更新都需要组织加以保证。钱德勒在《战略与结构》著作中专门分析了两者的浑然一体的关系。（注：Chandler,A·D·,Strategy and Structure,Cambridge,MA:MIT Press,1962.）(2)忽视愿景在战略中的导向作用。愿景是指为企业制定一个明确易懂并为全体成员共同遵守的使命，它是企业之舟在战略管理海洋里航行的指南针，使企业面对环境的易变性、不确定性和非持续性不致于陷入被动应付之境遇。(3)忽视战略和公司绩效间互动效应的过程分析。由此可见，此类范式适于欲根据已制定的战略计划，遵循环境变化，作渐进式的改变以扬长避短的企业。因为较少或不涉及组织、愿景等战略要素的调整，故采用此范式成本低、周期短、风险小，为一般企业所采用。
2.预测型企业战略管理范式
预测型企业战略管理范式是建立在企业能预测未来变化趋势和竞争者行为基础上的。可用图3表示。
图3 预测型企业战略管理范式
（注：实线表示所代表的要素存在；虚线表示所代表的要素不存在）
这种范式的优点是：(1)确立了愿景在战略中的地位。愿景是企业的灵魂，它使企业战略发挥管理未来不确定性的能动作用。(2)突出战略管理的绩效性。该范式注重的是建立在预测基础上的战略对公司绩效的影响，依循的是预测→计划→控制路线。缺点是：此范式的理论前提是未来是可预测的，既包括未来环境变化趋势，又包括竞争对手的反应。这个理论假设与现实中环境及竞争对手的变化趋势出入越来越大。未来有可预测的一面，但其不确定性(Uncertainty)是不能忽视的。
该范式的适用情形是：企业掌握了大量关于环境变化和竞争对手的有效信息，对企业自身情况把握准确，战略分析方法先进。这些条件使企业尽可能剔除不确定性影响，为其“可预测性”前提服务。
3.学习型企业战略管理范式
该范式的思维逻辑是“感知→试验或尝试→学习”，这里的学习主要指外部学习。可用图4表示。
图4 学习型企业战略管理范式
（注：实线表示所代表的要素存在；虚线表示所代表的要素不存在）
外部学习指企业利用内外部网络积极主动地创新、改进。此范式的优点：(1)变滞时决策为即时决策，偶然决策为经常决策，被动决策为主动决策，大大提高了适应性和灵活度。(2)完整考虑五种战略要素在战略范式中的关系。缺点是：缺乏一定的稳定性。此范式的精髓是随环境和竞争对手的改变而主动调整。频繁的更新使企业战略的稳定性、连续性受到影响。这类范式适用于企业有较强的学习能力（相对主要竞争对手而言）且所处环境变化多端。
4.变革型企业战略管理范式
变革型企业战略范式是指重塑企业的新愿景和新的竞争定位的范式。可用图5表示。
图5 变革型企业战略管理范式
此范式的优点是：(1)建立在企业已有的资源基础上，愿景在频繁创新的变革中发挥了导向作用，因为对未来的洞察是由价值观、理念、使命等愿景范畴招致的。(2)通过预测环境和竞争对手变化的趋势，能主劝改变旧环境，创设新环境和新的“游戏规则”，引导消费者和竞争者行为。这种“战略创造性”使其主体走在变化前面，在竞争中处于主动领先地位。涵盖了全部企业战略要素，为基于整体的变革储备力量。同时，突出了战略和公司绩效的互动性循环，每次新的循环都是在原来基础上的螺旋型上升。缺点是：给企业带来的风险较大。竞争环境瞬息万变，任何一个小小的战略决策失误都有可能造成始料未及的损失，真可谓是“失之毫厘，谬以千里”。这类范式适用情形是：企业主体有核心竞争力，具备支撑愿景所需的理念和价值观，拥有科学的战略分析技术，对环境和竞争对手的发展有清醒认识和深入理解，企业所处的环境异常多变。
纵览四种企业战略范式，可以发现其中隐含的一条逻辑脉络：战略弹性日益增强。可用图6示意。
图6 各种企业战略管理范式的内在联系
“适应现在”的传统型战略范式是企业被动地随着环境的变化而调整战略，使企业疲于应付，战略的滞后性对企业发展是不利的。“预测未来”的预测型和学习型战略范式是企业利用内外部网络积极主动地进行创新型的战略改进，希图增加形形式的价值。“创造未来”的变革型战略范式最具战略弹性，走在战略转型序列的最前面。
伊丹敬之认为战略成功的本质是战略适应性，并提出了衡量成功的三项标准。（注：伊丹敬之：《经营战略的内在逻辑－看不见资产的动力论》，中国审计出版社，1992年版，第1～8页。）这三项标准对企业战略和战略要素的要求逐步提高，战略适应性也是此要求的应有之义。战略弹性与战略适应性的本质是一致的，即揭示企业战略范式的灵活性、匹配性、动态性。
值得一提的是，图6并不一定代表企业战略范式演进(evolution)的程序，它是理论上的概括与诠释。四种企业战略范式本身并无优劣之分，企业要根据自身情况和外部环境的要求选择适合自己的范式。所以，没有“最完美”的战略范式，只有“最合适”的战略范式。但图6昭示的企业战略弹性或战略适应性日益增强，不仅是企业战略范式自身进化的方向，而且也是企业战略管理实践的现实需要。
三、企业战略管理范式转变的原因
普拉哈拉德和汉默为了企图改变战略理论研究的基本框架，倡导要寻求企业战略管理研究的新范式。他们认为，因为产业的结构性变化、技术变化的不连续性、顾客期望的转变等环境因素的影响，对企业经营管理造成巨大压力，迫使战略理论工作者和企业战略领导人再思考。（注：C·K·Prahalad & Gary Hame,Strategy as a Field of Study:Why S-earch For a New Paradigm?Strategic Management Journal.Vol.15.5～16,1994.）本文把促使企业战略管理范式转型的原因分为外部原因和内部原因。
1.外部原因
外部原因是指企业的外部环境日益增强的不确定性对企业战略管理范式的影响。主要是三种环境：顾客环境、技术环境和竞争环境。
(1)顾客环境，这里的顾客是一个广义的概念，不仅包括狭义的客户，而且还包括供应商、合作伙伴，甚至竞争对手，都被看作是利益相关者。（注：（美）戴布拉·艾米顿：《知识经济的创新战略：智慧的觉醒》，新华出版社，1998年版，第159页。）这些利益相关者(stake-holders)的期望各异，如客户是市场期望，股东是财务期望，竞争者是行业与首创精神的期望。但这些期望的共同特点之一是变化快速，尤其是客户的市场期望。企业战略范式倘若不能满足这些利益相关者的期望与要求，那么，企业的生存和发展会失去基础性的支撑力量。因为他们是企业实现公司绩效的不可脱离的利益主体。
(2)技术环境。技术创新的速度和对企业经营管理造成的“创造性的毁灭”影响是出人意料的。历史上几次重大技术革命即为明证。尤其是技术变化的不连续性(discontinuity)，使企业战略领导人难以准确预测技术变迁的必然性。这就要求与此相适应的企业战略范式一改传统的遵循已制定的战略计划作渐进式变化的缺乏战略适应性的旧貌，向富有弹性的新的战略范式转型。
(3)竞争环境。目前，市场竞争的广度与深度已超过了以往任何一个历史时期。加上全球经济一体化带来的全球性竞争，更使竞争之火愈燃愈烈。企业已不能局囿于求解企业竞争的“症状解”，而要预测超越竞争对手以求得“根本解”。要达此目的，企业战略范式转变是其中应有之义。
2.内部原因
内部原因其实是按照企业战略管理范式所包含的要素在剔除了环境因素（因上文已分析）后依次展开的。因为企业战略要素的发展变化自然会促进战略范式的转型，这种内源性的分析可能更具说服力。
(1)资源因素。资源是支持企业战略范式转型的基础性战略要素。企业战略管理范式要尽量利用并积蓄资源，两者是互动关系，相得益彰。企业战略资源可以分成有形资源和无形资源。无形资源在企业战略范式转型中的作用大于有形资源。无形资源的无形性、难以模仿性、积累性、价值性等特征与企业战略管理范式转型对资源的要求是比较一致的，这种转型在有形资源上是难以找到立足点的，企业已愈来愈认识并已采取积极措施积蓄、发展无形资源，这在一定程度上推动企业战略范式转型。
(2)组织因素。在知识经济浪潮影响下，企业组织也在转型。逐渐从传统的严格的金字塔型的垂直集权型向当代富有弹性的网络分权型转变。企业组织对环境的适应性、灵活性都在增强。这也与企业战略管理范式转型的方向是一致的。
(3)愿景因素。正如前文所言，愿景是指为企业制定一个明确易懂并为全体成员共同遵奉的使命，它是企业的灵魂。出于竞争需要，现代企业越来越重视愿景建设并发挥它在企业战略管理中的导向作用。出现了遵奉“愿景模式”行事的一批新兴企业，表现不俗。企业战略管理范式转型的重要条件之一是确立并重视愿景在战略管理中的作用。
(4)战略实施和反馈因素。企业战略管理是战略制定、实施、反馈的实体性和过程性的统一。过程性不仅是不断修正、完善企业战略实体的连续体，而且也是战略领导人向全体员工实施战略意图渗透，求得全员理解和支持的过程。由于瞬息万变的环境给企业生存和发展带来的压力越来越大，企业战略领导人正日益重视战略的过程性，相机抉择，适时而变。这与发挥员工个体的积极主动性是不可分割的。
另外，公司绩效因素的作用也不可忽视。企业战略经过相应时期的贯彻执行，对公司绩效产生综合影响。这便会产生由预期绩效与实际绩效相比而生的“绩效缺口”(performance gap)。缺口越大，调整企业战略就越有必要性。反之则反是。这也要求企业战略管理范式要有相应的战略适应性。
四、企业战略管理范式转型的途径
在分析完了企业战略管理范式“为什么”要转型后，接踵而至的问题是“怎么样”转型。
1.企业战略管理范式转型的要求
(1)战略弹性或适应性要增强。战略适应性是战略成功的本质，只有加强这点，企业战略才能真正发挥对公司正绩效的积极作用。
(2)战略与战略要素以及战略要素间能和谐匹配。战略与各战略要素的合理匹配是战略能够顺利实施贯彻的保证，也是使战略要素能得到充分利用的基础。战略要素间的科学匹配是支撑由它们组合而成的企业战略管理范式立足的基石，战略要素的发展变化会推进范式的转型。
(3)要从未来的视角看现实，不能从现实的角度观未来。即新的战略范式有助于培育战略经理们的深刻的洞察力和准确的判断力，使企业具备“在动态环境和竞争混乱中辨别类型的能力，在对手之前发现机遇；预测竞争对手的行为和反应的能力；运用这种智力和洞察力去引导顾客意见和超越竞争者的能力”（注：（英）约翰·L·汤普森：《愿景领导》，东北财经大学出版社，1999年版，第188页。）。
2.具体途径
企业战略管理范式转型的具体途径的分析是根据上述的转型要求，按照各战略要素的特征与要求展开的。
(1)忘却过去，挑战惯例(routine)，形成新的企业心智模式。惯例是企业在长期生产经营实践中形成的行为定势，尤其是历史上成功的经验更会加强惯例的稳定性。这与瞬息万变的环境对企业的要求是不相称的。所以要在充分搜集、把握环境变化的信息基础上，忘却过去，形成适合于现在与未来的心智模式。
(2)建设学习型组织。学习型组织的一大特点是能随着企业内外部环境的变化，能够不断调整与变化相适应。主要有三个方面内容：第一，推进企业组织结构由严格的垂直层级型向宽松的扁平网络型转变，有利于内外部知识交流，提高反应速度。第二，建立科学授权机制。企业战略管理范式转型必须有权力为支持点，否则无实质意义。第三，培育乐于革新、允许尝试和失败的宽容的企业文化。战略范式转型有风险，需要精益求精和坚忍不拔，缺乏相应企业文化支持是难以持续的。
(3)高度重视无形资源的充分利用和积累。无形资源是最有价值和发展潜力的企业资源，也是企业战略范式转型的可行性基础。企业要切实加强它的利用与积累。包括专利、商标、专有技术、商誉等。尤其是企业的学习力和适应力，因为它是最关键的资源。（注：M·E·Porter,Towards the Dynamic Theory of Strategy,Strategic Management J-ournal,Vol.12.95～117.1991.）
(4)切实推进愿景建设。愿景在企业战略范式转型中的地位是举足轻重的。企业战略领导人在愿景建设中承担关键角色。他们要利用自身的价值观、理念、洞察力以及人格魅力，发动全体员工的主观能动性，领导企业树立适合自身的愿景，使之成为指导企业长期发展的导向，在剧变的环境中保持清醒的认识。
(5)战略的实施和反馈要全程监控，随时做出相关决策。战略管理范式只有通过执行和对公司绩效的实际影响才能晓其利害。对战略过程性的全程关注也是对全体员工实行战略意图浸透的过程，因为此过程的高效完成是离不开员工的个体运作的。
(6)建立公司绩效的全面、科学的评估指标体系，寻求战略管理范式与它的关联机理。只有如此，企业才知战略管理范式的为什么要转型、怎样转型的利益基础。
正如前言，企业战略管理范式是一个由多维企业战略要素构成的有机协调系统。它自身的发展完善及其对战略管理实践的指导，需借助复杂性科学这一理论工具，这将是今后的发展方向。