三大手机品牌的竞争术，本文主要内容关键词为：三大论文,手机品牌论文,竞争论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1999年，国产手机销售60万部，仅仅占到当年市场份额的3%，但比起一年前的一张白纸来，这已经是质的进步。随后几年情况逐渐改善，从3%到10%再到15%、30%，时至今日，国产手机品牌与国外品牌的市场占有比率已经接近1：1了。国内的波导、科健、TCL为代表的手机品牌的市场竞争策略及方法值得关注。
波导：手机中的战斗机
［背景资料］：宁波波导股份有限公司成立于1995年7月，是一家从事移动电话、寻呼机和太阳能电池等电子通信产品的科研和生产的国家级高新技术企业，是目前国内最大的拥有完整自主知识产权的寻呼机研制、开发、生产基地，也是国家信息产业部批准的移动电话定点生产企业之一。
低路品牌战略
同大多数国内企业一样，在投入研发之初，波导选择了低端市场战略，期望在低端市场获得成功后，再推出高档产品。从当时的市场环境看，其选择是合理的，因为与洋品牌相争，当时国产手机最大的优势在于研发成本、生产成本、市场推广、内部管理，这是产业的比较优势。为此，在保障手机质量的前提下，波导在降低成本上大做文章：规模生产，将100万台作为一个“生存的门槛”，而将300万台作为一个“发展门槛”；进行精细的成本控制；降低产品的研发成本，主张“拿来主义”，在研发策略上主张先学习、后创新。在战略执行上，波导将其目标对象锁定在相应的低端消费市场上，避开大城市、沿海地区，而是从中小城市、内地城市及小城镇推起。这样波导很好的执行了既定的低路品牌战略，在众多战略雷同的企业中杀出了重围。
“保姆式”营销
1999年，波导将主导产业的发展方向由寻呼机转移到手机上，在营销上放弃了“洋品牌”普遍采用的代理分销方式，采取了“自主通路”的策略，自己组建销售公司，并且避开了大城市，专攻地市级城市、内地城市以及城镇，搭建以自己的“子弟兵”为主体的销售服务网络。经过一年多的时间，波导建立了28家省级销售公司、300多个地级市办事处，把销售服务网络延伸到乡镇，发展起5000多人的营销服务队伍，拥有5万个零售终端，号称“中国手机第一网”。
波导自己的销售人员直接到店面进行服务，进行促销，直接与消费者接触，进行店面服务，贴近用户。波导采取这样的营销策略，建立这样的营销服务网，比洋品牌的层层代理制具有更大的营销和服务优势。它避免了洋品牌的多级代理、层层加价，减少了中间费用，使最终零售价相对下降；厂家直接到店面服务，更贴近用户，避免了洋品牌通过代理商服务不到位的现象；掌握了销售通路的主动权，销售、服务反应迅速；形成了以信息流、物流为核心的超高速市场反应体系。终端信息处理可当天完成，产品全国终端分销可在5天内完成。后来的事实证明，这个庞大的销售网的建成，使之在与洋品牌抢占市场份额的过程中取得了主动，应该说，波导独特的销售体系为销售的迅速增长立了大功。
TCL：厚积薄发
［背景资料］：TCL移动通信有限公司成立于1999年3月，是TCL集团下属的一家致力于移动通信终端产品的研发、制造和销售的现代化高科技企业，是国家计委和信息产业部重点扶持的国家手机定点生产企业之一。公司从推出全球第一款钻石手机TCL999D开始在中国市场上一炮走红，去年底被全球四大会计师事务所之一的德勤公司评选为1999-2002年度亚太地区成长最快的高科技企业。
高端市场的“宝石攻略”
TCL公司总经理万明坚强调从整体概念上把握产品创新，认为手机除了在通信方面的功能外，还可以通过产品的创意和开发，使之派生出更多的使用价值和功能，手机如同油画等艺术品一样，具有艺术价值，不能简单地等同于原材料和劳动力资本的二者合一。为此，受到钻石手表的启发，万明坚力排众议，开发生产宝石手机，将其内涵定位于文化品位和艺术创造等方面的积累。由此，由TCL自主开发出的TCL999D宝石系列手机、TCL大富豪8988宝石手机等八个系列，在金喜善的回眸一笑中获得了极大的成功。
快速编织营销网络
TCL移动通信有限公司自成立之初就着手建立营销网络，以“建立一支掌握系统战术的销售王牌军”、“建立高于竞争对手获利水平的销售渠道和高效稳定的营销队伍”作为企业的营销战略。对于营销队伍，公司注重培养他们的“狼性”，即每个人既能独立作战，又有团队协作的精神。目前，TCL移动通信有限公司已建立起了以七大区为中心，覆盖全国的营销网络，拥有20余家分支机构，一支1300余人的销售王牌军。随着营销网络的不断壮大，公司又提出了“合纵连横、深度分销”的战略，并在国产手机厂商中率先引入全国性手机代理商——中邮普泰公司作为TCL999D手机全国总经销商，以自营网络为依托，积极开展与经销商的合作，逐步建立起与经销商互惠互利、共谋发展的合作联盟，形成了优势互补、资源共享的双赢局面。
科健：特立独行
［背景资料］：中国科健股份有限公司成立于1984年12月，隶属于中国科学院，是深交所高科技上市公司，中国科健一直致力于GSM手机和CDMA手机的研发和生产。一方面通过和国际大公司如ADI的合作，引进先进技术；另一方面加大自身研发力度，不断提高产品的技术含量。自1998年成功推出第一部国产品牌的科健中文数字GSM手机后，目前已具有年产手机300万台的生产能力。迄今为止，科健已经掌握了第二、三层（即协议层、交换层）技术，成功研制出拥有自主知识产权的科健手机K3900、K6800及K100。
高路品牌战略＋迂回市场
科健市场总监林秉森这样来表述科健的市场策略：“当你实力不如别人的时候，打不过就躲，不要硬拼。”在技术和品牌都不占据优势的情况下，似乎只有走“低端市场”的道路，避开国外手机生产厂商的矛头。这是很合理的想法。国内大多数手机生产厂商也是这么做的，“我先做低端市场，积累资金、技术和品牌，等有了一定实力后再和国外的品牌叫板。”当国内的消费者听到国货手机出来了后，第一个反应也是肯定比洋品牌便宜。但科健没有走低端市场的路线。事实证明，科健在这上面是有一定远见的。当洋品牌看到国产手机要打“低端市场”的牌后，迅速做出了反应。就像Internet生产赛扬(celeron)芯片一样，洋品牌借助技术力量和国际采购渠道的成本优势，纷纷推出低价手机。最后的结果是，大多数的国产手机并没有在低端市场上占到便宜。谁都知道，正面和洋品牌发生冲突无疑是自寻死路。关键就在于怎么躲开，躲到哪里去？科健放弃了国外大品牌重点推广的北京、上海等一线城市，主推二三线城市，避开正面交战。而科健没有在开始的时候就生产低端手机可能还包含有另外一层意思，“如果一开始生产的手机就很廉价，会不会给消费者留下一个印象，科健就是廉价手机的品牌。”为了更长远的考虑，科健不能一开始就“哈着腰”，因为品牌就是企业的生命。
贴着三星走
至今，许多人提到科健都会不由自主的想到三星，科健产品也打着三星手机深深的烙印。科健做手机最初面临的问题很多，由于是国内最早涉及手机行业的企业，并没有经验和模式可以借鉴，一切皆来自于自己的搜索和直觉判断，所以借外力是科健当时发展的一条捷径。在经历过和美国的一家手机整体设计方案的公司——Comquesk公司的合作失败之后，科健选择了当时并不具备现在在中国如此之大的影响力的三星进行合作，1999年初三星和科健签订协议，开始了贴牌之路，并获得了包括技术转让等优惠的合作条件。科健的成功很大一部分功劳应属于合作伙伴——三星。三星凭600C火爆国内市场，科健的贴牌机6300C也为科健打开了一片天空，从这方面讲，科健和三星的合作实现了机型上的垄断。尽管科健目前可以选用不同技术方案来独立做出自己的手机，但其依然有相当比例的三星贴牌机，也依然以此道为谋生存的手段之一。“与巨人同步就不会迟到”，科健总裁郝建学这样形容科健和三星目前的合作关系：“我们用三星的（贴牌）手机来提升科健的品牌价值，用科健自己生产的手机来赚钱。”他认为科健目前还不具备海尔、TCL那样的积累。时至今日，科健坚持与三星的合作除了使科健能够把握最新的产品技术走势之外，郝建学说“假如我们一年推出10款手机，但是只有一部分是最好卖的。有些机型你明明知道市场可能不会好卖，但你必须推出的时候，我们会选择OEM的产品”。
借球提升知名度
2001年，几乎与中国加入WTO的同时，科健通过了TL9000通讯电子业国际质量管理体系认证，成为中国第一家也是惟一一家通过该认证的移动通讯企业，开了国内通讯电子业质量品牌先河。通过TL9000认证之后，产品可以出口，直接参与国际市场的竞争，这对于中科健来说，相当于拿到了迈向国际市场的准入证，向国际化迈出了一大步。可以说，在国内手机市场竞争日益激烈的情况下，科健已经率先走出了“围城”，寻找更大的“奶酪”。值得一提的是，在科健品牌提升、逐步迈向国际化的过程中，体育营销起到了很大的作用。2000年和2001年，科健连续两次冠名深圳足球队；此外，在中国冲击世界杯前后，科健更是不遗余力地开展了多项足球推广活动，并取得了很好的成绩。正是看到足球商机带来的巨大市场回报，利用备受瞩目的中国国家队球员李铁、李玮峰加盟英超埃弗顿队的这一良机，科健决定斥巨资赞助英超埃弗顿足球俱乐部，这也可以算是科健通过体育营销策略打造国际化品牌的又一“杰作”。科健利用足球商机，除了可以进行产品促销活动外，更重要的是树立自己良好的产品、企业形象，而对足球赛事和俱乐部的赞助是能更好体现企业形象的宣传形式之一。