[三级环线]家乐福中国重建_家乐福论文

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急速膨胀催生权力下放

岁末年初家乐福将中区国内采购中心设在了武汉。从今以后，武汉将扮演中区运营中心的角色。

从2003年起，与武汉一起同时升级为“区域运营中心”的还有北京、上海和广州。在家乐福的重组蓝图上，这四个城市分别作为东、西、南、北四个区域的中心，拥有以前家乐福总部才有的采购调配权。

家乐福总部宣称本次家乐福重组的最重要原因是家乐福自身扩展所致。家乐福2003年6月后几乎每个月开一家店，目前共有35家， 分布在20个城市，这些城市的开店密度会增大，每个城市都有好几家店，市场增长要求管理随之而变。

据专家统计，如果家乐福在2002年关注过的项目都可以实施，保守估计，家乐福计划中的店铺数量已经达到49家！

急速扩张的家乐福悄然越过了政策底线，中国曾在提交给世贸组织的文件中特别说明：零售业在入世后，2万平方米以上的百货商店、 分店在30家以上的连锁店，仍允许外资持有50％以下股权的合资企业经营。

也许正是家乐福对中国采购、就业和税收的巨大贡献，为其法外开恩，换取了发展空间。

家乐福总部退居幕后

本次调整使家乐福中国区总部从事必躬亲的采购总管变成了幕后操盘手。

中央集权下放后，家乐福中国的采购流程也由原先的总部商品部统管所有商品谈判变为商品分类采购：

第一类商品为少数全国谈判商品，仍归以总部商品部为主体的中央采购系统，对于一些全国的重要生意伙伴，比如宝洁，采取全国谈判，这样家乐福才能在批量购买中得到优势价格。

第二类是以区域中心市场为主的区域采购系统，主要供给本区域店铺，基本上全部是国产商品。这部分产品以生鲜类和大部分快速消费品为主。

在此之前，家乐福各店铺曾经拥有过采购权，那还是家乐福刚进入中国的草创时期。据杨爱梅介绍，当初实行区域化管理，是考虑到企业进入新的市场，只有本地化的经营才能够迅速熟悉市场。经过一段成长期后，1999年底至2000年末，家乐福将所有权利收归中央，为的是给对连锁企业一个规范化和标准化的管理。

2003年，家乐福首度下放中央集权，此时，家乐福已经完成了在中国的试探和标准化过程，开始为下一步的扩张做好准备。杨爱梅说，这是家乐福中国走向成熟的一个标志。

重组后的新问题

家乐福中国的调整与始终保持坚持中央采购调配的沃尔玛形成鲜明对比。

两种模式哪种更适合中国市场？目前很难做判断。但中央采购对物流的要求相当高，在物流条件比较薄弱的中国市场，沃尔玛式的中央集权就少了一点胜算。

那么，家乐福本次的“灵活”调整是否最佳方案？众多供应商反映不一。

对于中小供应商来说，与区域采购中心谈判可以更直接、快捷地沟通，不象以前那样一种小商品也要与总部谈判，区域中心节约了家乐福的沟通成本和应变能力，也给了更多地方中小供应商进入家乐福区域销售体系的机会。

但有供应商担心区域中心和店铺拥有权利以后是否会滋生采购腐败，使供应商进入不公平竞争的怪圈。

一位接近家乐福的供应商经理说，无论家乐福总部还是区域采购，对商品的要求以及谈判的大体程序、苛刻程度都差别不大。

家乐福的调整可以说是酝酿已久，对于四季分明、地域差别很大的中国市场，家乐福以前的中央集权不够灵活，比如一个区域生鲜供应商都要经过总部考察，分店一直对此抱有微词，家乐福调整是出于自身需要，但和分店的长期抗议和争取也有关系。据说家乐福中央采购集权还有防止腐败的用意，防止各店铺采购人员和供应商私下交易。权利下放后，能否及时遏制可能出现的采购腐败，将是家乐福面临的新问题。

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