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5月9日，新惠普中国尘埃落定，高层领导班子确定，4大业务划分完毕后，新惠普马上一头扎进复杂的合并后续工作中。这是不可避免的“混乱期”，无论对大洋彼岸的菲奥莉娜、中国的孙振耀还是新惠普的每一个普通员工来说，这都将是一段难捱的时光。
“组织再造”、“业务整合”、“团队精神”、“文化重建”所有这些看似简单的词语在实际操作时都和具体的个人有关。普通员工关心的显然是些琐碎而现实的问题：“我是否会被裁掉？”“我的薪酬和福利会变成什么样子？”“我现在向谁汇报？”……上至部门负责人的确定，下至新惠普员工出差住的合约酒店是否有变化，所有这些浩如烟海的问题都需要新惠普的领导人来逐一解决，相比这些错综复杂的工作，确定战略目标反而是相对简单的事情。
孙振耀向记者承认：为避免出现混乱，他目前最重要的事情一是组织再造，二是建立新惠普的文化。
前康柏：震荡、停顿与沟通
科尔尼管理顾问有限公司一份研究报告表明，60%以上的并购案不能尽快成立管理小组，并将具体措施有效地贯彻下去，这是导致混乱的根源。国际人力资源发展跨文化研究协会主席陆红军教授指出，在制定了清楚的规划和战略之后，接下来最重要的是管理层的责任确定、启动相应的整合机制。购并操作越迟缓越糟糕，而影响购并操作的决定性因素并非诸如财务、资产甚至技术等一些硬性指标，而是一些软性指标约束，比如人员变动、业务整合、文化差异与沟通效率等等。
事实上，从合并消息传出到正式合并，康柏人的心理经历了一系列的周期性震荡。从去年年底大量员工离职到今年第一季度，公司人事才基本趋向稳定。但是两位高层领导李金水、俞新昌相继闪电离职迫使新惠普高层管理团队中康柏系“全军覆没”，这一事件直接导致康柏员工的心理动荡开始加剧，内部原本趋向平静的形势顿时哗变。
一位不愿透露姓名的康柏高级经理人员形容自己对这种群龙无首的情况“无能为力”。在他这样级别的管理者看来，上一层的管理者尚未确定和没有明确的责任划分依然是康柏目前面临的最大问题。他说：“新的项目和一些计划中的大型活动已经停顿下来了，因为包括经费报销等一系列体系都会发生变化，万一做了一个活动，却没有地方报销怎么办？这是非常现实的问题。”
对于具体做事的人来说，在年中这个销售旺季被迫停顿下来简直令人焦虑不堪。他说：“如果我还不知道自己的老板是谁，就更不要谈稳定自己的团队了。我们面对客户的时候，如果不能给对方以确定的答复，也会让客户丧失信心，大项目靠的是诚信，那是建立在企业自身的牢固基础上的。”
科尔尼的报告证明，在完成购并后的第一周，高级管理小组就应就位。第一个月结束的时候，高层管理小组要遵循“双方有利”的原则指定第一管理层，接下来是根据具体任务和部门设立第二管理层。在整个过程中，速度和客观标准是必不可少的条件。
保持有效的沟通和适当的对话机制也是该经理认为目前康柏内部所欠缺的。“虽然目前不少培训是以‘面对改变’为题进行的，但是因为康柏的原高层基本出局，所以很难对下属的一些问题做出解释。”
沟通可以最大限度地缓解员工的紧张情绪，这显然不是人手一本“谁动了我的奶酪”所能代替的。翰威特咨询有限公司作为惠普全球的人力资源咨询顾问，虽然没有就新惠普的具体问题做出回应，但是其北京办事处首席代表林靖也表示，在整个购并过程中，沟通越主动越有计划性，效果就越明显。
老惠普：洗牌、公平与文化
相比他们的康柏同事，惠普人并未轻松多少，尽管他们的内部沟通和培训相对来说更加充分，也更加行之有效。
“也许在外界看来管理层都是惠普元老，就会对惠普有利。”一位惠普员工说：“实际上，我们都面临一个重新洗牌的过程。对于惠普和康柏的人来说，在谁去谁留的问题上是一视同仁的。公司要的是更加高效的管理和节省成本。”新惠普将在7月底前确定亚太地区的裁员人数，并在九个月内裁员15000人，预计可省下超过25亿美元成本。
“在我的部门里，我当然希望通过这次机会留了真正能干和能有效合作的核心人员，同时用合适的人替代我认为不合格的人。”一位不愿意透露姓名的惠普高级经理认为，这是这次合并中上至惠普总部，下至中国区人员设置的一个基本原则。
陆红军教授认为，由于是惠普在并购中唱主角，因此衡量的标准和评估体系要尽可能地做到公平和实事求是，以免让员工产生误解。“并购不是肃清，”他说，“企业需要在早期尽快给员工注入安全感，并且建立一些激励机制。这样，他们就能够相应地把‘双赢’的感觉传递给自己的同事，甚至是用户。”
对于普通员工最关心的薪酬变动问题，由于惠普和康柏本身的薪酬制度是不一样的，有消息称，这一个财年内，惠普和康柏雇员原有的薪酬体系不会发生变化。翰威特的林靖解释说，薪酬、绩效管理是后动的，这其实和企业购并前对整体战略策略规划的确定，对自己组织中关键职能部门的确立是有密切关系的。
文化融合上也并非东风压倒西风。孙振耀本人也表示，在建立企业文化过程中，问题的焦点不在惠普和康柏的文化有多大差异和多少不同上，应该权衡的是长期保留哪些文化特质对企业更为有利。
“混乱可能持续更长时间”
“以我们的经验来看，大型企业并购很少有在少于6个月内完成的。”林靖说，“规模和类型相似的企业并购往往情况更加复杂。”
孙振耀在采访中也谈到，他要尽快结束“混乱期”。为了应对这种情况，整个惠普有1000多人花了大量时间做了充分的准备工作，所有细节都包括在已经准备好的《执行手册》中。比如惠普员工与康柏员工的待遇合并之后如何统一的办法。他甚至宣称，新惠普会在这一个礼拜内与员工做好沟通，让员工把心思放在客户上。
不过，也有惠普普通员工认为，合并和裁员给人们带来的不光是思维方式的改变与恐慌——“混乱可能持续更长一段时间。”
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