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临近年底，企业开始酝酿实施年终考核，并将年终考核结果与员工年终奖的发放、工资的调整挂钩，有的企业甚至将年终考核结果与员工培训的安排、岗位或者职务的调整以及员工劳动合同的续订、解除和终止挂钩，如此挂钩的法定事由是依据《劳动合同法》第四十条规定，劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。那么企业应该如何理解该条规定？在实际操作过程中应该如何运用该条规定做好劳动关系调整工作，以避免实际操作风险？
一、准确理解“不能胜任工作”
所谓不能胜任工作，是指劳动者经过考核没有达到用人单位设定的岗位工作目标。要准确理解这一概念，需要把握以下三点：
一是不能胜任不等于不胜任，不能胜任必须经过考核这一环节方能提出，不胜任不需要经过考核环节。比如，用人单位拟招聘具有大学本科以上学历的劳动者任职薪酬管理岗，小李只有大学专科文凭，显然小李不符合岗位工作需要，此时并没有对小李进行考核即得出这一结论，因此属于不胜任岗位工作。
二是劳动者不能胜任工作是针对劳动者所任职岗位工作而言，离开了劳动者所任职岗位工作，就谈不上存在不能胜任工作的问题。
比如，将5名干相同工作的劳动者放在一起进行两两比较，丁劳动者排名末尾，最后得出“丁劳动者不能胜任工作”的结论。那么这一结论在法律上是否成立呢？显然是不成立的，因为得出这一结论的基础是将丁劳动者与其余4名劳动者进行比较的结果，而不是对丁劳动者的岗位工作进行评价的结果。5名劳动者进行两两比较，即使5名劳动者都能胜任工作，也总有一名排名最后，此时推定排名末尾者不能胜任工作就没有道理；如果5名劳动者都不能胜任工作，也会有一名排名末尾，此时推定排前四名者为胜任工作而排名末尾者为不胜任工作，更是显得荒谬。
某单位为了避免一些部门领导在年终考核时当“老好先生”给本部门内的每一个员工都评为“优”，制定的员工绩效管理办法明确规定，部门内评为优秀、良好、合格、不合格的比例分别为10%、30%、50%、10%。该单位总裁办公室共有10名员工，华某为办公室文书。在年终的考评中，华某尽管打了70分，但由于其分数最低，因此被评为不合格。华某不服，认为自己年终考核打了70分，怎么还会评为不合格呢？总裁办公室主任答复，公司规定年终考评为不合格等级的比例为10%，总裁办公室共有10名员工，必有1名员工为不合格，华某尽管打了70分，但由于其分数在办公室所有员工所得分数中为最低，因此这个不合格等级的名额只能评给他。显然该总裁办公室主任的答复也毫无道理，因为将华某的绩效等级评为不合格也不是基于其岗位工作，而是基于公司的强制排序，这种将员工的绩效等级强制排序为某一个等级的做法也不符合法律规定的不能胜任工作情形。
三是劳动者不能胜任工作隐含着规范的考核评价程序，也就是说对劳动者做出不能胜任工作的结论，不是主管领导一个人简简单单做出的评价结论，而是需要经过一套规范的评价程序，没有经过该评价程序而得出的员工不能胜任工作的结论在法律上是不成立的。
二、重视绩效计划的制定
绩效计划是绩效管理的第一套环节，好的绩效计划是确保绩效管理成功的开始，是避免绩效管理风险的关键，很多绩效管理风险的存在实际上在绩效计划阶段已埋下了隐患，那么制定绩效计划应该注意哪些问题？
首先，绩效计划的制定要以岗位分析为基础，以规范到位的岗位说明书为依据。
制定绩效计划无非就是确定业绩考核指标和衡量标准，这就包括如何确定指标和标准、确定什么样的指标和标准、确定多少指标和标准等方面的内容：
(1)如何确定指标和标准，就是解决指标和标准的来源问题，即绩效计划中的指标和标准来自于什么地方。总的原则是作为绩效计划的指标和标准只能来自于岗位分析，来自于岗位说明书中明确的岗位职责和工作内容。因此要制定好绩效计划第一位的是要做好岗位分析，编制规范的岗位说明书，明确每一个岗位的职责和工作内容，并根据岗位的职责和工作内容确定岗位的主要考核指标，同时结合年度目标分解要求确定每一个考核指标的衡量标准，这是确保绩效考核建立在对人的工作的考核上而不是建立在仅对人的考核上的基础和前提。当然，德、能、勤等抽象性评价指标也可以作为对员工的考核指标，但仅仅是辅助性指标，而不能作为对员工的主要考核指标，更不能仅仅考核员工的德、能、勤等指标，如果仅仅考核这些指标不能作为评判员工能否胜任工作的依据。
(2)确定什么样的指标和标准，就是要解决指标和标准的性质以及对指标和标准本身的要求问题。确定什么性质的指标和标准，概括地讲有五个方面的要求，一是具体性，要求指标切中目标，适度细化，随情景变化，抽象的、大方向的、复制其他情境中的指标不符合要求。二是可度量性，要求指标要么是数量化的，要么是行为化的，数据具有可得性；主观判断、非行为化描述、数据或信息无从获的指标不符合要求。三是可接收性，要求指标在付出努力的情况下可以实现，在适度时限内可以实现；过高或过低、实现期间过长的指标和目标不符合要求。四是工作相关性，要求指标与工作相关、可证明、可观察；与工作无关的、假设的、不可观察或证明的指标不符合要求。五是时效性，要求指标使用时间单位，关注效率；不考虑时效性，或者使用模糊时间概念的指标不符合要求。
(3)确定多少指标和标准，就是要解决指标和标准的数量问题。对员工能否胜任工作不能仅仅从一个方面去评价，而应当从多角度、全方位去评估，因为员工在某一段时间内某一方面干得较为出色，而在另一些方面则由于投入精力不够导致绩效结果可能并不是很好，这样如果仅仅评估员工干得不好的工作，而忽视对员工干得出色的工作的评估，则有可能降低了员工的绩效；相反，如果仅仅评估员工干得好的工作，而忽视对员工干得不好的工作的评估，则有可能拔高了员工的绩效。这两种情况对于员工都是不公平的，因此绩效指标和标准应该是综合性的，是对员工多方面的、多个指标的衡量，而不是单方面的、单个指标的衡量，所以选择多个考核指标和标准，分别赋予其不同的权重，并通过综合性测算得出一个评价总分数，作为认定员工能否胜任工作的依据，才能取得法律的认可和支持，才能避免单个考核指标和标准评估导致的评估结论不被认可的风险。
其次，绩效计划要以绩效目标责任书的形式体现出来。
绩效计划的内容是考核指标和衡量标准，绩效计划的表现形式应该是绩效目标责任书。签订绩效目标责任书要注意以下三点：(1)绩效目标责任书必须清晰注明用人单位对劳动者的岗位考核指标和衡量标准，注明每一项指标的具体含义、权重、评价规则或者评分方法。(2)绩效目标责任书应当由考核者和被考核者双方签字认可，注明签署日期。考核者签字表明考核者向被考核者履行了考核指标和标准的告知义务，被考核者签字表明被考核者对上述考核指标和标准表示认可和接受。(3)应妥善保管好绩效目标责任书。绩效目标责任书一经签订，双方应各执一份，用人单位将绩效目标责任书交予劳动者时，应让劳动者签收。因为绩效目标责任书是用于解决用人单位和劳动者之间绩效纠纷的主要证据之一，而用人单位承担了举证责任，用人单位与劳动者一旦发生绩效纠纷，用人单位不仅需要证明其与员工签订了绩效目标责任书，而且需要证明其已将绩效目标责任书交予了劳动者。因此做好绩效目标责任书的签订和签收工作，是完善绩效计划管理、避免绩效计划风险的重要环节。
三、注意收集绩效信息
绩效信息在此是一个广义的概念，泛指反映被考核者绩效表现的各种信息和资料。注意收集绩效信息，不仅是对被考核者做出公正评价的要求，而且更重要的是一旦发生绩效纠纷，用人单位承担举证责任的要求。为此需要做好以下三方面的工作：
一是要注意收集多种表现形式的绩效信息。绩效信息有多种表现形式，包括书面信息、物证、视听信息、证人证言、当事人的陈述、鉴定结论、勘验笔录等。各种表现形式的绩效信息的证明力是不一样的，一般来讲，物证、档案、鉴定结论、勘验笔录或者经过公证、登记的书证，具有较高的证明力，而其它书证、视听材料和证人证言的证明力相对较低。同一种表现形式的绩效信息，其证明力也会因为其出自不同时间、场合、人员而不一样。比如，同样是证人证言，如果出自同单位员工，其证明力肯定低于出自非本单位人员。因此绩效管理人员要做一个有心人，注意收集不同表现形式的绩效信息，尤其要注意收集证明力较高的绩效信息，不仅有助于公平合理地搞好绩效评估，更有助于有效地处理绩效纠纷。
二是要注意多渠道收集绩效信息。绩效信息从来源上讲，有来自被考核者本人、主管、同事，也有可能来自供应商和客户，因此来源渠道很多。来自于被考核者本人的绩效信息证明力最低，因为被考核者本人对自身很难做出客观、公正的评估；来自于主管的绩效信息，由于受到主管的管理风格、个人喜好等因素的影响，证明力也常常打折扣；来自于同事的绩效信息，由于存在竞争等多种因素的制约，有时候也有失公允。相对而言，来自供应商和客户的绩效信息具有较高的证明力，也容易得到司法部门的认可。尚处试用期的厨师小李被甲公司解除劳动合同，理由是小李被证明不符合录用条件。小李不服申请劳动争议仲裁。仲裁庭上，甲公司出诸了餐厅领班和数名服务员的证言，证明小李不具备担任厨师的资格条件，都没有被仲裁庭采纳，理由是餐厅领班和服务员与甲公司存在利害关系，其证言不能作为认定小李不符合录用条件的依据。因此在仲裁阶段甲公司败诉，仲裁庭要求甲公司恢复与小李的劳动关系，继续履行原劳动合同，并承担之前给小李造成的损失。对此裁决甲公司不服，为此向人民法院提出申诉。在法庭上，甲公司出诸了之前客户针对小李掌勺在意见簿上所提的意见，意见表明小李烧的菜要么过咸、要么过淡。由于出诸了该证据，甲公司在诉讼阶段取得了胜诉，法院裁决甲公司与小李解除劳动关系合法。
三是要注意收集绩效管理不同阶段的绩效信息。绩效管理分为绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈面谈四个阶段，每个阶段都会产生不同的绩效信息和资料。在绩效计划阶段，会产生绩效指标、衡量标准、指标评价规则及评分办法、绩效目标责任书等一系列绩效信息；在绩效实施阶段，会产生员工绩效表现材料、客户和供应商评价材料、主管和同事评价信息等；在绩效考核阶段，会产生员工述职报告、绩效评估表、评估结果表以及测算结果等；在绩效反馈面谈阶段，会产生主管反馈面谈过程信息、员工反馈意见等。所有这些绩效信息都应注意收集，并加以整理，妥善保管和留存。对于一些比较敏感难于收集的绩效信息，要注意讲究绩效信息的收集方法，尽可能地收集到更多的、有用的绩效信息。
某电子科技公司绩效管理办法规定，公司员工年终绩效考核分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，每年年终，该公司都采用一张考评表进行评估。考评表的前面部分是对所评价员工考评事实的认定，后面部分是对所评价员工考评等级的认定。当考评结束，主管领导向员工反馈考评结果时，被评价为不合格等级的员工有的拒绝签署反馈意见，有的签署不同意的反馈意见，被评价为不合格等级的员工对评价事实和评价结果一并反对，由此导致年终考核绩效结果反馈面谈阶段很不和谐。后来公司改变以往做法，将员工绩效考评表分为两张评估表，一张为事实认定表，一张为结果认定表。员工即使被评价为不合格等级，一般也只是对结果不予认定或者表示反对，而不会对事实认定部分表示反对，这样相对缓和了绩效结果反馈面谈阶段的紧张气氛。
四、妥善调整岗位或者安排培训
员工不能胜任工作，用人单位解除劳动合同之前应当经过培训或者调整岗位这一环节；没有经过培训或者调整岗位这个环节，也不得解除劳动合同。为此需要注意处理好以下三个方面的问题：
一是对不能胜任工作的员工是选择调整岗位还是安排培训要具体情况具体分析。因为选择安排培训会存在以下三个方面的成本支出：(1)需要支付培训费；(2)需要耗费一定的培训时间；(3)培训后员工能否胜任工作还不能确定，必须待培训后上岗观察一段时间才能证明。因此当员工不能胜任工作时，企业一般来讲会选择调整岗位而不是选择安排培训。但是当存在以下三种情形时，企业应当考虑安排员工参加相应的培训：(1)企业内部没有合适的可供员工用于调整的岗位；(2)员工的知识、技能或者身体状况不能满足其调整岗位的要求；(3)存在其他不适宜于调整岗位的情形。当然到底是选择调整岗位还是选择安排培训还应结合企业和员工双方的特点，从有利于维护双方合法权益的角度，具体问题具体分析，不能一刀切。
二是如果对不能胜任工作的员工选择调整岗位时，在具体操作过程中应注意以下操作要领：(1)调整后的岗位，其工作难度应当低于员工的现有岗位；如果调整后的岗位工作难度高于员工的现有岗位，那么企图通过调整岗位来促进员工胜任新的岗位工作的目的就不可能得以实现。(2)调整岗位时，应与员工签订书面的劳动合同变更协议书。《劳动法》对解除不胜任岗位的员工的劳动合同之前需采取调整岗位这一程序做了要求，但对到底采取书面或者口头的形式没有作相应规定。《劳动合同法》第三十五条明确规定变更劳动合同，应当采用书面形式，是不同于《劳动法》就变更劳动合同所作的特别要求，这在一定程度加大了企业调整岗位的难度和风险。(3)在签订书面的劳动合同变更协议书时，注意对新调整后的岗位工资作出约定，因为员工岗位发生了调整，其工资不可能不发生调整。而调整后的岗位工作难度低于现有岗位，因此其工资调整一般来讲应为下调，但具体下调多少应与员工协商确定。企业为了避免对员工合法调岗中因降薪而产生争议，应在劳动合同中明确“薪随岗走、岗变薪变”的原则，当员工调整岗位的，工资也跟着岗位进行调整。
三是如果对不能胜任工作的员工选择安排培训时，在具体操作过程中应注意以下操作要领：(1)培训开始时，应与员工签订培训协议。要通过签订培训协议，明确培训的目的，指出此类培训是针对员工不能胜任工作而安排的；明确培训起止时间和持续时间；明确培训的具体内容和培训方式；明确培训结束以后的考核方式；明确培训的纪律要求等。(2)在培训进行过程中，对员工参与培训的情况要进行登记，要求员工在培训登记卡上签名确认。对于由于各种原因没有参加培训的员工要说明原因，并采取补训的措施和手段，以确保员工完成要求的培训课时。(3)培训结束后，应对员工进行考核，考核结果要求员工签名确认。同时培训组织者要对参与培训员工培训期间的表现及成绩做出鉴定，并由其签字确认。最后人力资源部门要对考核结果及相关材料一并妥善保存。
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