摘要：对工程项目进行科学的管理是进行工程项目管理中最为实用的管理策略，通过有效的项目管理，保证项目实施过程的科学性和稳定性；提升风险管理能力，减少项目风险对进度的影响；以保障项目进度顺利实施。
关键词：建筑工程；项目管理；问题与对策
1建筑工程项目相关理论
（1）项目进度管理
项目进度管理的关键点就是确保项目在运行的期限内高质量、高效率完成该项目计划中的所有内容。项目进度管理是一个即时性很强，又具有预见性的管理工作，其不但包含着项目计划的制定，还涵盖了对项目实施环节的监督和检查，只有这样才能保证规定时间内高效、高质地完成项目目标。
（2）项目风险管理
任何项目都存在风险，所以必须要对项目风险进行科学的管理，这就出现了项目风险管理这个概念，顾名思义，项目风险管理就是对项目风险进行辨别、预测、评估，从而形成一套行之有效的控制应对项目风险的过程。项目风险管理贯穿于整个项目管理过程，是确保项目目标高效、高质完成的关键所在。对于重大型建筑施工项目，项目风险管理尤其显得重要，风险的评估和预测是回避和防范项目风险的关键所在。
（3）项目成本管理
项目成本包括可变成本与固定成本，可变成本包括原材料、能源、配件、劳动报酬、机械设备维修、运输成本。成本管理的目的就是最大化企业利润，由于固定成本的输出是不可避免的，因此，只能在可变成本方面对其进行科学管理，所以说成本管理的主要对象就是可变成本，对可变成本科学有效的管理，目的就是为了降低项目运营成本，最大化企业利润率。
2建筑工程项目管理中存在的问题
（1）项目管理计划不科学
项目管理的前提保障就是科学合理的制定项目计划，每一个项目管理都离不开项目计划的编制，在项目管理每一个环节都需要项目计划的跟进和执行，所有的项目管理都是围绕着实现制定的项目计划而运行，项目计划的制定是项目管理基本纲要，只有全面合理做出项目计划，才能确保项目管理的准确和顺利的运行，从而合理降低项目实施成本，为公司创造更多利润。在项目管理中缺乏系统性的项目计划，必将导致后期项目管理的混乱和项目的延期。同时可能还会在实施过程中出现很多不可预见的问题，甚至完全导致项目失败。
（2）项目风险难以控制
施工项目在实施过程往往会因为以上的各种因素导致项目延误，所以就出现了项目的风险控制，如果不及时对各种风险进行预判和防范，必将会影响项目实施的顺利进行，严重可导致项目成本严重超支。建筑公司成立初期规模比较小，员工只有几十人，所能承接的项目也比较单一，因此公司没有项目风险的防范意识。最近几年，随着公司不断扩张和壮大，员工数量和企业规模也在快速的增长，所能承接的项目，从单一化向多元化转型，对技术的要求和施工的进度都有了更高的要求，所以，在项目风险的管控也成了项目管理中的重头戏。
（3）项目成本增加
在项目中标后，项目管理委员会组织计划经营部、财务资产部、人力资源部、预结算部、工程技术部结合中标价，并根据项目的合同工期、施工条件、机械设备、人员组织、企业内部价格等对项目的成本目标进行分析。
材料费占建安费的比重为 40%，应作为重点予以准确把握，分别对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析。主材、设备费由于是业主负责采购，成本测算按预算分析地量价作为全部支出项，不考虑降低额。对自行采购的辅助材料如焊条、沙轮片等，按预算分析扣除分包工作量的材料费用，分别按量价降低 5%予以测算。
人工费用及机械使用费预测。编制人工费用及机械使用费计划，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆项目经理部和公司工程技术部分别对几种施工方案进行比较，比如河流穿越、公路穿越、那些可能受阻挡等多种情况进行分析，设计最佳的施工方案，尽量避免人员窝工、设备倒运，造成成本浪费。
在成本构成中，成本费用与工程量有直接的关系，因此，成本可能变动的范围，是必须控制的范围，这指的是加强定额预算管理。预算与施工预算的对比，其中施工图预算是依据施工图纸及施工组织设计编制的(有时也可认为是投标报价预算或承包造价预算)，而施工预算是企业内部制定的定额。
3建筑工程项目管理问题的对策
（1）设计完整的项目管理计划
对建筑公司的研究中发现，无论是高层管理者，还是普通员工，对项目管理计划概念相当模糊，很少有人能有这个意识。项目工程的准备阶段是整个工程顺利开展的基础，建筑公司在这一方面缺乏有效的计划协调，为了赶进度没有进行充分的准备；开工初期施工人员到位相对比较慢，加上项目部一些组织机构还不够健，全项目责任还不明确；项目部的制度建设也不成熟，整个管理过程中缺乏统一的管理标准。在有些项目中，没有对整个项目进行全面的了解，甚至连图纸都没有理解透彻就急于开工，一些组织设计缺乏针对性，起不到对施工的指导作用；缺乏对项目的总体规划，造成工期的延长，施工成本的增加；项目开工前没有对合同、质量、成本、安全以及环境等方面的管理等做出一个细致的规划。如果在后期出现问题，就会来回扯皮，既耽误工期又增加成本。所以，建筑公司必须要加强项目管理计划管理意识，提升整体的管理素质，只有这样才能确保未来项目管理的科学性和合理性
（2）提升有效的风险防御能力
对于任何一个工程项目，不论是在哪个进行阶段，都应该对项目可能存在的风险进行评估和预判，精确掌握有可能发生的项目风险，第一时间将风险的危害降到最低，针对建筑公司所出现的风险管理问题，除了必须加强自身的项目风险的防范和识别能力之外，还应该做到项目准备过程中风险的识别和项目实施过程中风险的识别。
对风险进行识别后还应做到提升项目风险评估水平。所有项目实施过程都潜在着不同的风险，在施工项目实施过程中，由于物资材料、机械设备、外界环境以及政策因素等原因，出现项目风险的概率极大。如果项目组对突发性项目风险不能做出及时准确的评估，武断的解决方式不仅收不到有效的结果，甚至还会引发更大的危机。
当项目组完成了相应的项目风险识别与风险评估之后，只要公司能够选用恰当的应对方法，完全可以降低项目风险所带来的损失和危害。有些项目之所以出现风险处理失败，主要还是因为建筑公司在项目风险应对方面出现了问题，主要表现在使用方法的落后和预判反馈时间的不及时方面。有的项目组由于缺乏经验，只是依靠消耗资源的方法处理风险，这样既耽误了项目实施，同时也给项目带了不可低估的经济损失，因此必须要风险处理方法进行整改和更换。
（3）建立科学的成本管理方案
根据项目中标价编制工程施工预算，测定成本降低率。按人工费、材料费、机械使用费、管理费及其它直接费逐项分解，制定本标段的目标成本和分项目标成本，并以此作为项目成本控制与考核的主要依据。
施工期间要强化基础管理工作，严格执行各种材料消耗、人工费、机械台班使用等定额，加强施工现场人财物的管理与控制，加强核算与分析，定期与分项目标成本进行对比，及时调整成本形成过程中产生的差异。
结语
本文的研究成果不但满足了建筑公司施工项目管理的需求，还有效化解了建筑公司施工项目管理所出现的成本管理危机，同时本研究结果还为国内其他建筑企业管控此类的施工项目管理提供了一个专业的参考依据和理论支持。
参考文献
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[2]朱学荣,杜志达.工程项目进度的动态风险因素分析[J].前沿, 2017(3):112-114.
[3]徐丽丽.建筑企业项目成本控制的探讨[J].湖南社会科学,2017:18-20.
论文作者:赵漫宇
论文发表刊物:《基层建设》2019年第14期
论文发表时间:2019/9/21
标签：项目论文; 项目管理论文; 成本论文; 计划论文; 建筑论文; 风险论文; 项目风险论文; 《基层建设》2019年第14期论文;