“技”“艺”结合化解薪酬问题，本文主要内容关键词为：薪酬论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
案例1：
“差异化”薪酬是否合理
A公司是一家民营企业，公司创始人陈总抓住时机，迅速将公司做成当地一家数一数二的企业。但是由于公司地处内地，很难吸引并留住优秀的人才。陈总决定将公司的核心技术部门迁往北京，以解决人才短缺问题。虽然企业人才问题得以解决，但是内地企业的员工得知北京员工拿着高于他们好几倍的薪水，很多员工心里产生了不满情绪，特别是一起和陈总创业和成长的员工，觉得北京设计部门的工作并不尽如人意，还拿着如此高的薪水，心理很不平衡，很多元老纷纷开始找陈总，一部分人已经开始跳槽。
案例解析：
这个案例体现了内地普遍的现象，在西部尤其突出，人才大多都流向东部沿海发达城市、南方大城市以及北方的一线城市，导致中西部地区人才严重短缺！企业能否留住人取决于多种因素如薪酬福利、激励制度、企业文化、工作环境等，包括了公司从内部制度到外部环境的方方面面。首先要讲明，刚开始“将公司的核心技术部门迁往北京”并不是解决人才问题的唯一途径，也不是最好的解决方法。大的方面，内陆地区也有它自身的优势：人口众多、广大的市场资源、各种资源丰富、当地部门的扶持、西部大开发的优惠政策等等。企业可以充分利用这些资源，发挥自己的长处，将所需人才留在本单位。另外，企业本身内部优势也要重点突出：优秀的企业文化（也许不如那些大公司那么有深度，但是要相信适合自己的才是最好的）、各项完善的制度（大多数小规模的企业还是在摸索期，制度还不够健全，但是制度才是企业步入正轨后能够继续正常发展的关键，制度建设是人力资源部的重要任务之一）、企业家自身的个人魅力（中小企业在发展初期，老板的个人魅力往往成为吸引人才的关键因素）。两地的薪酬差好几倍，薪酬体系肯定不合理，需要调整。类似的企业要考虑到地区间的差异，建立地区系数——即从公司出发，待遇基本一样，但是根据地方物价差异，调整出一个地区系数，从而达到内部公平。技术人员工资高并非反常，为了留住企业的核心人才，核心岗位的薪酬可以适当调高，关键是HR的沟通工作要到位。
案例2：
薪酬保密是否可取
现在很多企业，尤其是外资企业，对个人的薪资都实行保密，这给人力资源的管理带来了一些方便，但有时也会造成问题。小王以3000元底薪应聘进入一家小有名气的外企工作后，一门心思都扑在工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家，而且确实也成绩斐然，同事们都很佩服他，主管也很赏识他，小王自己对这份工作也比较满意。但一次偶然的闲聊中，小王得知同年进入公司的小李底薪比自己高900元。小王想不通，即使不管业绩，小李的能力、学历都不比他强，公司怎么会这样做。
B企业是一家中小型企业，因为在行业竞争中，优势不是很明显，薪酬也不是很有竞争力，为了防止对手了解自己的薪酬，挖走核心员工，也为了降低人力成本，薪酬发放采取了保密制。但是，因为B公司HR主管老王的失误，公司薪酬全部曝光，一夜之间，所有员工都知道了别人的薪酬，因此引发了巨大的风波：一些人因为做同样工作，但是薪酬比别人低而大闹HR部门；一些人因为薪酬较高而受到置疑；同时，部门之间因为收入差距而导致了口水战。
案例解析：
公司招聘时要依照岗位，对应其工资标准进行明确规定，尽量同岗位的工资相同或相近，如果要求太高的只能舍弃，因为世上没有不透风的墙，实行薪酬保密制的公司也都清楚，保密制度没有绝对保密的，如果同岗位人出现不同薪，对员工打击是很大的，所以，一定要保证工资的内部公平性，不能使同岗位工资失衡。合理的工资体系应对每一个岗位的工资有一个明确的定义，比如底线和顶点。经理还应对员工的表现每年或定期回顾，加以调整。对员工的出色表现也应该给予及时的嘉奖，并不一定非要等到年底。招聘时经理会询问应聘者的期望工资是什么，经理不能因为应聘者的要求不同而不同。经理应该严格的按照规定来确定每个新员工的工资，那么，上述问题可能就会在一定程度上避免。公司的薪酬体系应对员工有个起码的公平，至少基本工资实行同工同酬，奖金根据业绩浮动（当然HR的考评需要及时）。薪酬保密的话很容易，但完全做到很难，而一旦员工知道自己受到不公正待遇，不管是理论、辞职，还是憋在心里，肯定影响工作热情和效率——留下，即使提高待遇也仍然记得曾经；离职，对公司又是一个人才的流失。
薪酬最应考虑的是企业的发展战略和企业的人力资源战略。薪酬不一定是体现企业现在的状况，但薪酬一定要体现企业将要做什么，不同的薪酬会吸引不同的人群，应该吸引什么样的人应该从企业目标出发。其实这个世界上没有什么秘密，要想保密最佳方法就是把秘密公布于众。企业即使是实施薪酬保密制度，其实大家私下知道的也八九不离十，而HR似乎无形中多出一个间谍的身份，其实这是得不偿失的。人力资源管理者应把精力集中到让薪资尽量公平公正，同岗不同薪要让人家知道不同的原因，通过什么改进可以达到，这样不仅可以把秘密说给大家，而且大大提高企业的效益，不会整天让这些和企业目标无关的小事缠身伤神。当然，HR可以公开薪酬的构成，但不宜公开具体的数据。不管怎样薪酬还是该在一定程度上保密，因为全部公开会打击部分员工的工作积极性，员工的相互对比会造成一些员工认为领工资多的人必须承担更多的责任，造成工作的相互推诿。另外，懂行的竞争对手可以通过人工成本推算出你的产品成本，必要时再制定出相应的营销策略打击你。薪酬需要公开的是薪酬体系标准、等级以及对应享受的待遇，对不同的岗位有一个基本的薪酬和一定的奖金幅度，这些设计原则都可以公开，但是不宜公开每个人每个月的具体收入。人力资源部应制定相应的制度，将薪酬保密进行到底。
薪酬保密的原则：公司内所有员工不得以任何借口探询、吐露他人或吐露本人工资，违反规定者进行以下处罚：
第一类：探询的处罚
①管理人员，探询他人工资。第一次，处罚本月工资的n%。
②非管理人员，探询他人工资。第一次，处罚本月工资的m%。（n＜m）
第二类：吐露的处罚
①未经他人询问，吐露本人工资。第一次，处罚本月工资x%。
②经他人询问，吐露本人工资。第一次，处罚本月工资y%。（x＞y）
第三类：泄露的处罚
①制定、发放、核算薪酬人员无意泄露员工工资。第一次，处罚本月工资a%。
②制定、发放、核算薪酬人员有意泄露员工工资。第一次，处罚本月工资b%。（a＜b）
（注：有意行为与无意行为要界定明确。其中“无意”不是含有某种目的，是应尽到自己的职责，但事实上没有完全尽到自己的责任，致使薪酬保密出现问题。如：制定人员把制定的工作表放在桌面上临时外出，不小心被其他人看到。“有意”含有某种目的，不履行应尽的职责，致使薪酬保密出现问题。如：制定人员为了摆脱公司员工的一再询问，将秘密告诉他人。）
第四类：是非处理
公司内部员工针对薪酬保密惹出是非。第一次，处罚本月工资z%。
第二次出现上述情况，立即予以辞退。这样设计的话，可以从最大程度上保障在制度上的严密性，基本上薪酬如果出问题在前三类中都涵盖了，同时第四类的是非处理作为保护墙，把其它说不清的事项都涵盖了。
案例3：
年终发薪做“加法”还是做“减法”
C公司是一家大规模的通讯设备制造企业，因行业竞争激烈和原材料上涨等问题，企业业绩较上一年出现了大幅下滑，公司当年的年终奖承诺无法兑现。公司领导公开开会讨论，认为整个行业不景气，企业业绩下滑，公司取消年终奖在情理之中。一般情况下，企业为了激励员工，提升业绩，总会以较低的固定工资，加上较高的绩效工资给付，相当于员工的收入一直是在做加法——按照业绩的好坏，在固定工资的基础上不断增加奖金。对于基层员工，这确实是比较有效的。问题是对于一个中层管理者，如某部门经理，如果完成设定的业绩指标，企业将给付年薪10万元，这10万元的发放是做“加法”还是做“减法”？A加法——5万元年薪（固定工资）＋绩效奖金（奖金按照业绩好坏而定，若完成业绩指标，则给付5万元绩效奖金）。B减法——10万元年薪（按100%完成业绩指标计算，薪酬各项总和为10万元。根据B种付薪方式，员工的最终收入是小于等于10万元，若不能达到预期指标，则按比例扣除薪水，即在10万元基础上做“减法”，必然无法兑现其关于年薪的承诺）。因此人力资源经理左右为难，公司前几年业绩一直非常好，员工对年终奖的期望值很高，公司没有兑现当初的年终奖承诺，会在企业内部产生不良影响，尤其是新招的员工，会降低企业的诚信度；另外，岁末的年终奖甚至关系到一些中高层人员的去留问题，设计部经理就因此萌生了离职的想法。
案例解析
年终加薪的问题不应该放在大会上讨论，这个问题只适合人力总监与总裁来商讨，不适合于让其他部门的人参与。人力总监要说服总裁，拿事例来佐证，越是在企业困难的时候越要加大人力成本投入，不加反降而且是食言，会给员工造成很不好的影响，企业如果一点信誉都没有，那以后人力资源的工作更不好做，员工就更没有战斗力。人力资源部不要轻易许诺，许诺的事一定要做到，企业里很多事不是人力资源说了算的，像设计部经理这样的员工更不应该许诺固定的薪酬或年终奖。薪酬或年终奖应该与企业效益或绩效挂钩，固定的薪酬是不适宜使用的。对于设计部经理或其他高层核心人员，在拿不出年终奖的情况下可以考虑别的方式给予其奖励，例如期权，给他讲明公司的困难，答应的年终奖换成等价的更具吸引力的股权。优秀企业的薪酬（包括奖金）水平明显比周围一般企业高出一截，奖金多少几乎可以成为一个企业业绩好坏的标志。因为企业之间的竞争实际上就是人才的竞争，而薪酬水平的高低关系到吸引人才的强弱。如果没有员工的忠诚度，没有员工创造的价值，那么企业的发展将难以为继。发放年终奖或其他奖励形式，是企业珍视员工的表现方法。如果把员工放在重要位置，企业年底或多或少肯定会有所表示。
薪资的发放方式应该因岗位而异。越往高层，越应实行年薪制以及中长期激励。最适合减法的是一般职能管理以及一些质量管理等岗位，只要不出纰漏，即可拿到目标薪资；销售等岗位适合按提成等绩效激励办法；而研发等周期长见效慢的则适合“高工资+成果一次性奖励”的办法。薪酬相对水平也很重要，薪酬有时候难免会带来很多心理因素，朝三暮四与朝四暮三虽然总量一样，有时心理感受完全两样。如上的A、B两种办法，事实上A可能最终比B高，但是由于奖金的不确定性因素，造成A类人员说：我年薪只有5W，而B类人员说：我年薪有lOW。所以企业一是要强调整体薪酬的概念，工资不是实发数，而是应发合计；年工资不是每月数，而是包括了季度奖、年终奖等的最终合计。二是要合理设计，不要造成差别太大，可参考同行业其他做法。