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许多公司为了提高营业收入，在营销、销售、服务和创新上浪费了大量的金钱和时间，却没有认真地权衡过成本收益比。例如，大多数公司会认为拓展客户是有用的，但没有考虑过对自己而言最适宜的客户数量是多少，公司需要从每位客户身上获得多少收入。尽管营销管理实质上就是需求管理，但是公司的营销人员在很大程度上把对客户需求的控制权拱手让给了一些对客户和市场的了解远不如自己的人。他们更偏爱那张记载着客户满意度、忠诚度、质量和品牌健康度等指标的计分卡，而这些指标与董事会关心的营收和利润之间的联系十分模糊。在如今经济低迷的时期，营销部门如果不了解其间的联系，就意味着它在面对公司削减成本、大砍营销预算时几乎毫无招架之力。
为了探寻这一联系，我们围绕营收评估与分析的话题采访了一百多位营销高管，以了解业界当前的最佳实践。此外，我们还举办了多场焦点小组讨论会和研讨活动，参与的高管超过千人。本文综合了上述研究的结果，详细介绍开展营收分析的理由、改善营收分析的对策和此举带来的好处。
营收分析不善的原因
根据我们的研究，造成公司营收分析不善的原因可能有六个：
分工不协调 公司的营收源自三方面因素的协同作用：客户希望拥有某种产品的意愿、他们的支付能力，以及购买机会。传统上，营销人员负责综合把握这三个因素，以便更好地了解和管理营收。然而，随着时间的推移，这一综合性的角色在许多组织内已经分化。提供购买机会的任务主要由运营和分销部门负责，定价与分析客户支付能力的工作由财务部门掌管，而营销的工作重点是关注客户的购买意愿。
营收责任的分化反映在各个方面，包括收入预测、营销预算设置、定价和促销，等等。在现代企业中，收入预测往往由供应链部门来主导，尽管有时候也会听取营销部门的预测，但是后者的预测往往被视为不可靠。在大多数公司里，营销预算是由财务部门按照以往营收的百分比来设定的，很少以尚未入账的未来收入作为基准。产品定价也往往是由财务部门拍板，并参考销售部门的意见。而各种促销活动则多半是在财务部门的大力协同之下，由销售部门担纲策划。在此过程中，营销部门仍然只是一个提供参考意见的角色，而非最终的决策者。
在需求和营收之间选择了错误的侧重点 营销人员往往试图去管理需求，这主要错在三个方面。需求不同于营收，它是难以度量和控制的，因而无法直接入账。既然需求的定义是“想要拥有某物的欲望，以及为此消费的支付能力和支付意愿”，那么它的可度量性就不像销售或营收那样明确。营销人员所度量的，往往只是其中的“欲望”部分，至于支付能力和支付意愿这两项，则忽视或遗忘了。需求是不大容易控制的，只能影响。然而即便是影响客户需求的能力也在各部门之间被“瓜分”了——营销部门只占了“欲望”，而将其余的方面交给非营销人员。财务部门负责“支付能力和支付意愿”，工程师和技术人员负责开发出顾客青睐的新产品和新服务，客户服务工作则常常由信息技术部门担当。最后，需求无法直接入账。需求有许多种，其中包括未满足的需求、潜在的需求、下降的需求、不规则的需求，等等。CEO、董事长、董事会和股东们关心的是可实际入账的营收，而不是需求。
不懂得营收和成本的性质差异 表面上，营收和成本一样，都不过是钱而已，那么为何要特殊对待呢？答案在于，成本是一种主动性因素，它会驱动某种活动并取得成效——正如会计学学者罗伯特·卡普兰所言，“成本带来成效”。在大多数情况下，其成效都可以用线性方程来计量。反之，营收则是反应性的，是过去活动所产生的效应。因此，对于营收的理解，我们需要回溯过去，审视许多对当前销售产生影响的过往事件，以及制约它们的帕累托法则（又称二八定律，阐述投入和产出之间不平等关系的原则）。这意味着，你可以从广告、直复营销和创新中取得最佳收益。关键在于，不要误以为收入越多、市场份额越大就越好；保持适当的规模要胜过无止境的扩张。
公认会计准则模糊了营收动因 令人遗憾的是，营收一栏在会计报表上只占到大约1%的篇幅，通常情况下，“营收”在周报表或月报表上只有一行，而“成本”却可能有上百行。
许多公司为了提高营业收入，不惜在营销上投入巨资，却没有认真地权衡过成本收益比，致使许多投入白白浪费。在如今经济低迷的时期，公司成本意识加强，营销人员需做好营收分析，才能让营销预算和组织资源得到合理使用，树立营销部门的威信。
公司的营收源自三方面因素的协同作用：客户希望拥有某种产品的意愿、他们的支付能力，以及购买机会。传统上，营销人员会综合把握这三个因素。然而，如今这一综合性的角色在许多组织内已经分化。提供购买机会的任务主要由运营和分销部门负责，定价与分析客户支付能力的工作由财务部门掌管，而营销的工作重点主要是关注客户的购买意愿。
为了加强对营收的分析和管理，营销人员需做到以下几点：
●建立营收分析团队
●获得充分的数据，跨越CRM和ERP的技术鸿沟
●应用RAPO研究和DRAPO技术
●任命具备财务技能的营销总监
●在商学院里进行相关训练
你能否计算出公司营收增长1%所需付出的成本？在这方面，哪种因素的影响最显著？
如果你不知道如何计算，那么你和你的公司很可能对营收管理一窍不通。
有三种类型的数字，并不总是出现在会计报表上，即混合型数据、反应型数据和极限型数据。公司的收入流并不是稳定和同质化的，而是一系列元素的混合——产品的混合、大小订单的混合、促销和非促销项目的混合。深入研究这些混合型数据的细节，会得到一些重要信息，有助于你了解收入流的经济价值，而这种信息很少会明显地反映在会计报表上。反应型数据能告诉你一个变量（比如成本或营收）相对于某种影响因素的变化情况。由于大多数公司都说不清它们的钱究竟来源于何处，因此它们也就无法判定价格、产品特性、陈列或广告等不同方面的变化对于营业收入究竟会造成多大影响。
例如，像卡夫食品这样的消费品公司，会使用各种经济计量分析手段，研究公司收入流相对于广告支出、促销和价格变动等因素的变化。此外，极限型数据也很重要，因为它能以定量的方式告诉我们，在哪个极限上消费者的胃口达到饱和、时尚潮流发生改变、厌倦感滋生，或者购买力枯竭。极限因素包括总人口数、市场总容量和总市值、竞争对手的数量，甚至竞争对手进入市场的先后次序。例如，进入市场的次序决定了市场份额的自然分布，因而是一种非常重要的增长限制因素。
营销计划和控制之间不统一 营销人员常会遇到营销计划和控制之间不统一的问题。以营销计划和奖励制度的关系为例：奖励制度往往是独立于其他制度而单独设计的，对于销售和营销人员的激励常常建立在营收或销量指标之上。如此便激发了相关经理人为追求更高奖金而钻制度的空子，即使损害到公司利润也在所不惜。比如，IDV酒业公司（现隶属于Diageo集团）一度以销量作为销售人员的奖励标尺，这就鼓励了销售人员给予客户极其慷慨的折扣和优惠，哪怕从客户身上获得的利润微乎其微，甚至为负值。当时的CEO蒂姆·安布勒做出了一个大胆的决定：改革销售奖励制度，把客户赢利能力而不是销量作为颁发奖金的依据。尽管此举最初在销售人员当中引起了一些波澜，但是大多数销售人员接纳了新规定，客户赢利能力随之大幅增长（虽说销量比以前略低）。
公司里没有人为营销数字负责，也无人利用它们 成本数字与营销数字不同，关于成本的责任划分是非常明确的，因为公司里有人必须审批支出；而反观营销数字，许多部门都负有营销方面的责任——实际上就等于没人真正为此负责。一个与此相关的问题是：谁会使用营收数字？董事会成员和分析师们感到分外沮丧的一件事是：营销或销售部门对于营收预测的解释中并没有提供多少数字。最后，营收数字的用途也是一个问题。很遗憾，营收数字常被用来打动营销总监、董事长，以及为公司估值的财务分析师等人士。这类人乐于看到营收增长。为了投其所好，让营收数字呈现出他们所期望的增长之势，人们有时会刻意不使用合适的分析技术，因为此类技术完全基于事实，以数字为依据，较难营造出一派欣欣向荣的气象。
改善营收分析的对策
针对营收分析不善的状况，有什么改善措施呢？我们认为，“营收管理”提供了一种更具战略性的角色定义，足以解决上文中提到的问题。然而，这种变化在实践中意味着什么？公司营销人员需要审视自身的系统和流程，确定需要在何种程度上做出改变。以下几点建议有助于纠正公司在营收分析方面存在的弊病。
建立营收分析团队 营销总监首先要做的一件工作就是聘请有经验的建模专家，请他们来预测营销策略对营收状况的影响，并帮助公司总结经验教训，提高预测准确度。营销总监的第二件要务是发掘内部营收能力。为此，公司需要对中、高层营销经理和董事会成员开展营收指标方面的相关培训。内部教育对于开发公司的内部能力，培养财务、营销技能和数学能力都有着重要意义。
获得充分的数据，跨越CRM和EPR的技术鸿沟 今天，为数不多的公司正在使用计算机高效地开展营收分析，在获取营收数据的同时收集了价格信息、促销信息和产品组合信息，从而超越了传统的客户关系管理（CRM）和企业资源规划（ERP）。除了记录热销产品的数据，保留市场表现欠佳产品的相关数据也很重要。有时候事情很简单，你只需要重组并利用现有数据即可。譬如，苏格兰库烈奇酿酒公司——该公司现已并入喜力旗下——出于财务控制方面的考虑，一直在公司的SAP（系统、应用和产品）主系统中保存着各种促销活动的电子记录，这些记录都是按品牌经理的姓名而不是按促销类型来编码分类的。该公司开发出一套对促销活动进行计划、授权和归档的工作流程体系。实践证明，这是一个非常强大的信息源，对于提高促销活动的财务效能、刺激赢利性收入增长也很有帮助。
应用RAPO研究和DRAPO技术 数据采集系统一旦到位，营销人员需要习惯于做“营收分析和利润优化”（RAPO）的数学研究，因为这能带来实实在在的好处。将输入计算机系统的营收数据与反映营收模式背后驱动力的相关数据结合起来，经过分析引擎的处理，可以为营销人员提供深刻的洞见。随后，优化算法会提供一些建议，改变营销资源的分配和目标设定，以实现赢利能力或股东价值的最大化。这种系统可以实时操作，因此被称为“动态营收分析和利润优化”（DRAPO）系统。DRAPO系统需要每年校准一次，使用计量经济学或判断预测方法来做出推断。环球音乐集团便使用了这种系统来分析和优化广告业务。音乐光盘的销售收入对广告的反应十分敏感。通过分析每天各地区广告对销售收入的影响，就能看出广告费用在哪里花多了、哪里花少了，识别广告疲劳，以及媒体渠道的强弱。这一系统的开发成本还不到公司广告支出的百分之一，在一个月内便可收回成本且有盈余。
上述系统在任何拥有稳定收入流的公司都运行良好，尤其是零售业、银行业、大多数快速消费品行业、公用事业和制药行业。它特别适用于财力雄厚，能够建构数据采集和分析系统的大型组织，以及那些已经拥有信息基础设施、可收集营收相关数据的上市公司或正在计划上市的公司。
任命具备财务技能的营销总监 未来的营销人员应当是多面手：既拥有财务技能，也了解客户、营销、销售和服务。新一代的财务营销人员还必须对经理人的营收和利润决策抱有信心——特别是当后者决定先以利润为重，暂不理会营收时。为此，他们必须亲自参与收入审计和帕累托模型分析，而不仅仅是做一个旁观者。
在商学院里进行相关训练 最后，要想让下一代营销人员更好地理解营收，就有必要使这方面的信息成为主流知识库的一部分，为MBA学生和商界人士所掌握。就目前而言，各家商学院在该领域均无值得一提的建树。
营收是公司经营中管理得最差的指标之一。营销人员若想再度成为商业世界的白马王子，就必须理解和管理好这一关键指标。
做好营收分析的益处
增加营销部门的威信 每个营销总监都曾面对股东和咄咄逼人的财务部门同事的质疑，解释自己的营收预测究竟有何依据。每当这时，营销总监的个人声誉和营销部门“理解和管理上述数字，以期带来持续稳定的股东价值”的能力都遭到怀疑，面临着岌岌可危的境地。
确定适当的规模，从而提升利润 组织在实施适当的营收分析之后，可获得实实在在的利润增长，具体相当于总收入的1%～3%，利润的10%～30%。因此，营收分析对于组织内部合理有效的资源分配，即确定适当的规模，是很重要的。
提升营销和销售部门员工的士气 由于理解不到位导致营收预测不切实际，会给员工绩效和士气造成不利影响，对销售和营销部门的员工影响尤甚。营收预测设得太高，会因不切实际而无法达成，打击了中层经理的信心，也损害到董事会的威望——整个组织都注定要面临失败的前景，士气自然低迷不振。而营收分析则可减少发生这种状况的可能。
增强财务稳定性，提振投资者信心 更全面地理解营收的驱动因素，做出的预测就会更加扎实可靠，股东回报也会变得更稳定，从而令投资者和公司分析师们增强信心。由于投资者对于无形资产极其重视，所以对营收的驱动因素加以公开披露和充分思考，可以进一步提振投资者信心。
改善公司治理 透明度是当今商业实践中的一个关键问题，在涉及财务时尤其如此。提高营收的透明度也是这一进步趋势的一部分。公司营收如果缺乏透明度，那么一个人就能信口开河，旁人不了解内情，便无法反驳或纠正。了解营收也是公司治理的一部分。董事会成员应当了解公司收入来自何处，了解过去和未来的每一项变革都是基于什么假定做出的。
有利于尽职调查 在公司并购中，营收保证通常是交易的前提。然而，买方如果只看到表面的营收数字，又能有多大信心？因此，调查营收数字及其含义应当成为并购尽职调查中不言而喻的一部分。
营收历来是所有业务指标当中的“灰姑娘”，在很大程度上被财务和营销人员所忽视。有鉴于此，我们认为，营收是公司经营中管理得最差的指标之一。营销人员若想再度成为商业世界的白马王子，就必须理解和管理好这一关键指标。对于营销人员来说，这个指标本来就属于他们的领域，现在理应把它重新拿回来。凭借对营收的深入了解，营销人员可以给公司带来许多好处，其中包括：提高营收预测的准确性和可靠性，减少股价波动，坚定投资者信心；增加组织内的透明度，改善公司治理；促使营销预算和组织资源更多地投向真正拉动营收的领域。所有这些都将加深营销总监本人对公司成功原因的理解，提高他个人在组织内的声望，同时也提升整个营销部门的威信。
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