浅谈家族企业共同治理机制的构建，本文主要内容关键词为：浅谈论文,家族企业论文,机制论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
家族企业共同治理结构是处理家族企业利益相关者之间契约关系的制度安排，其目标是规避经营风险和提高资本运营效率，同时，对家族企业的股东、职工等核心人员财产处置和利益分配的制度设定，以平衡利益相关者各方的关系同时激励和约束利益相关者。但目前家族企业仍然沿袭以往的亲情单一治理，共同治理机制实施受到阻碍，约束瓶颈过多，严重降低了家族企业的经营效率。家族企业共同治理机制构建成为当务之急。
一、共同治理模式的理论概述
布鲁金斯学会的M·布莱尔是利益相关者共同治理理论的代表人物。M·布莱尔认为，企业的目的既要保证股东利益最大化，还应该同时保证企业内部员工以及与企业价值链的所有客户如债权人、供应商、用户、所在社区以及经理人获得既得利益。企业追求的终极目标应该是创造财富的最大化，并使企业的各利益相关者的利益与企业财富最大化融合为一体，让全部利益相关者实现其价值目标。该理论首先提出“股东是企业的所有者”，认为企业所有者、员工、管理者、供应商和顾客和投资者一样，都对企业进行了特殊要素投入，同时相应承担着风险，他们之间的区别只在于股东投入的是物质资本，而职工和管理者投入的是人力和知识资本。共同治理通过将企业所有权在企业的各利益相关者之间多元配置，来激励各契约主体对经营管理人员实施有效监督，从而提高公司治理绩效。众所周知，目前资本市场相当发达，企业外部股东遍布世界各地，他们的眼睛只盯着股票价格和股利，一旦股价下跌或是股利不合自己心理预期，就会在资本市场上“用脚投票”以规避风险。这种外部股东对企业的贡献小，承担的责任相对有限。恰恰相反，员工、职业经理与企业的利益紧密相连，所谓“厂荣我荣，厂衰我耻”，他们与企业生死与共，同舟共济，是企业真正的主人，显然比外部股东更关心企业兴衰与成长。因此，共同治理理论指出，所有利益相关者都应是企业的所有者，企业治理既要正确处理股东与经理之间的关系，还要妥善处理所有者权益，才能使企业持续发展，长盛不衰。
二、家族企业公司治理结构弊端
家族企业的治理制度具有效率边界，家族经营是企业发展的阶段选择而非持久的最优选择。随着企业规模和经营范围的扩大，企业自身组织的成熟和规模的扩张，家族企业治理结构的弊端正成为限制家族企业持续成长的关键。
（一）投资主体过于单一。我国的家族企业，企业资产拥有者绝大部分为企业创始人及其直系亲属，投资主体单一，股权结构不合理，高度固化于企业血亲关系中，属于典型的集中和封闭的“私有制”形式。家族企业对外来资本具有本能的恐慌和害怕，担心外来资本进入会冲淡企业的血统，会出现“外来人入侵”而难以驾驭，日子长了会削弱企业的努力，这种观念直接导致企业阻止外来资本的参与，家族资本一统天下，董事长、总经理、管理者由家族成员包揽，所有权与经营权统一。由于家族亲属间的血缘脐带宗族关系剪不断理还乱，企业始终无法在运营中得到有效监督与约束，决策过程中的主观臆断、盲目和家长制不可避免。另外，这种过分集中的股权结构和投资主体也阻止了外来资本进入的意愿和冲动，从而也削弱了企业做大做强的可能。
（二）族亲制阻碍知识共享。知识共享前提是个人拥有的知识在组织范围内自然传播，首先是技术性的，即对于个人所拥有的知识尤其是隐性知识以什么方式在组织内共享。其二是观念性的，即知识的拥有者心甘情愿将自己拥有的隐性知识显性化，在组织内分享从而形成组织的信息。家庭企业的族内传承惯式和对非血缘关系人的不信任，导致企业员工内外有别，“外人”和“内人”地位不平等，正式和非正式的情感、信息交流渠道不畅，平台缺失，族外人的知识特别是隐性知识无论从技术上还是观念上都无法传播，族内人也因为各自的“小九九”而“留一手”，使得无法创建学习型企业，也无法进行经营与管理创新，难以实现跨越式发展。
（三）个人权威背离科学决策。家族企业是典型的家长领导风格，企业老板由于拥有绝对股权而拥有无上权力，“家长制”和“一言堂”盛行。他们由于创业打天下而居功自傲，过于自信和非理性化思维往往主观臆断，从而导致决策的随意性、专断性。这种决策方式在企业创建初期有其存在的合理性和必然性，但当企业发展到相当规模、而市场形势又变幻莫测、竞争和风险处处存在、决策变得既复杂又艰难时，这种经验型决策往往会导致决策人由于缺少知识共享、董事会商议和有效监督而失误，有时甚至是致命的失误。
三、家族企业共同治理的制约瓶颈
一般来说，企业任何治理模式和组织架构都是“效率中性”的，治理模式效率取决于特定的时空因素和组织内部条件，没有绝对的好坏之分。由于我国家族企业特定的文化环境、市场环境和制度环境，家族企业引入共同治理这种现代公司治理模式存在着瓶颈制约。
（一）市场环境压力不够。目前我国市场经济政府主导明显，市场发育不成熟，法律不健全或执行不到位，政策不配套或缺失严重。许多家族企业的资本原始积累不完全是靠实力打拼和艰苦创业来完成的，不少是以牺牲资源或是靠钻法制和政策的漏洞投机取巧轻而易举得来的，所谓得来全不费工夫，这就导致了家族企业主只会顺势而为，用以往的经验来推断未来，在宏观控制和战略发展等重大决策上缺少众人拾柴火焰高的思想，不想也不认为需要外人插手企业内部事务尤其是高端决策，使共同治理的现代管理模式在家族企业成为美好幻影。
（二）资本市场发育不良。家族企业治理模式嬗变取决于国家资本市场的发达程度、资本市场融资准入的门槛高低以及融资成本的大小。家族企业资本结构直接决定其治理模式。目前我国家族企业融资面临的主要问题是：银行信贷对国有和私有企业“非国民化”待遇；民间借贷风险大、成本高；股票、公司债券等直接融资方式门槛过高；信用担保体系尚未形成；部分家族企业诚信缺失。以上问题造成家族企业无法面向社会融资，企业无奈只能依靠自身积累来发展，企业想分散股权结构都难，势必导致家族企业治理结构仍然沿袭传统的“族内治理”而非“共同治理”。
（三）职业经理阶层没有形成。现阶段国内没有真正的具有独立“人格”的职业经理阶层。职业经理阶层产生必须具备三个条件：一是职业经理首先得是商品；二是职业经理有权自由交易他的人力资本；三是企业治理结构必须是“三权分离”。当前我国家族企业绝大多数没有真正实行“三权分离”。企业的所有权、经营权和监督权统统归家族老板一人独揽，信息不对称和担心信息泄密，使得大多数家族企业和职业经理人无法在人力资本市场自由交易，股权形式单一（物资资本）的迷局无法破解，家族企业仍然是“个人治理”。
（四）职业经理人的败德行为。真正的职业经理人市场缺失导致市场信息失灵，致使部分职业经理出现败德行为。一是少数职业经理人利用信息不对称转移交易成本，尽量将风险转嫁到家族企业身上。少数职业经理人为了一己私欲，在交易过程中故意隐瞒既往经历甚至污点，抬高身价，因而出现企业期望与职业经理绩效不对应，使企业陷入“期望陷阱”。二是职业经理在任职期内，利用信息不对称有意摆脱董事会和监事会监控，搞“内部人控制”，实施暗箱操作，作出有损企业的不正当行为，使企业出现“控制盲区”而独自承担风险。三是家族企业对职业经理人的激励不完全到位，权力、地位和利益与职业经理心理预期相差较大，职业经理人就会产生机会主义倾向，利用手中的权力和掌握的资源，为自己谋取契约以外的非正当利益，从而增加企业的实际“交易成本”。由于职业经理的机会主义和败德行为，企业认为“求人不如求己”、“血浓于水”，不敢贸然实施共同治理。
（五）业主权威不容挑战。家族企业两权合一的个人治理模式最有利于树立家族企业老板们的领导权威，而且这种权威又是扎根家族主义的土壤之中，凌驾于家族企业成员之上，具有绝对的统治地位和至高权威，是一家之长而非一般企业领导。这种权威在老板看来是不可以受到任何挑战的。而实施企业共同治理，必然引入外部职业经理参与企业经营与管理，并且根据委托代理的契约关系，老板和职业经理地位是平等的，契约明确了老板和职业经理各自的权力边界。但现实中，企业老板仍然习惯于随心所欲地使用权力，而职业经理往往无法忍受老板的独断专行要求双方平等谈判，老板权威势必受到挑战，久而久之，老板可能把职业经理当成“异己”而加以排斥，终止契约，废除委托代理机制，使共同治理终究昙花一现。
四、家族企业共同治理机制的构建
（一）转变家族业主观念。在家族发展到一定的规模，必然要求从外部引入职业经理等知识资本阶层和外来务工人员，他们的加入给企业带来了智力资本和人力资本，是企业后续发展的智力支撑和劳动力保障。这就要求企业主转变观念，放弃以前的用人唯亲思想和子承父业观念，以博大的胸怀和包容心对待企业新主人，要有职业经理和务工人员是企业财富的创造者的意识，他们理所应当拥有剩余控制权和剩余索取权。同时要求家族业主具有现代企业家精神，加快自身的素质培养、知识更新和能力提升，懂得用权、放权，用人不疑，疑人不用。同时，企业主要严格自律，实行民主管理、科学决策，开创企业发展和共同治理新格局。
（二）明确共同治理主体。毫无疑问，在共同治理模式下，各利益相关者是企业当然的治理主体，他们各自以智力、资历、劳力和物质等方式参与企业投资，成为企业共同利益相关者。他们参与治理方式与他们的投资方式直接相关。一般来说，各利益相关者只要以各自方式和身份进入企业，就是企业的一员，自然就会承担企业风险。为了体现外来员工的价值，他们必须参与企业治理，以他们专有资本方式和数量进入企业管理层甚至是核心层，在董事会行使经营权和管理权，在监事会行使监督权。他们要有说话的机会、办事的权力和利益的分享，使企业全体利益相关者成为风险的承担者和剩余的分享者，形成真正意义的共同治理格局。
（三）凸显人力资本产权。人力资本是指存在人身体内，能给所有者带来持久性收入的知识、经验和技能等。显然人力资本不同于物质资本，人力资本与其所有者完全统一、不可分割，人力资本的价值具有很强的隐蔽性和诱发性等。上述特性表明，人力资本需要诱导和激励，才能发挥其潜能，将隐性知识显性化，实现知识共享进而转化为企业财富。显然，一个规范和优秀的家族企业，是一个给知识拥有者以时间和空间以发挥知识效应的企业，是一个让“知本”所有者与“资本”所有者共同分享所有权的企业，共同治理企业，风险共担，利益共享。
（四）完善共同监督机制。利益相关者对企业的有效监督应具备三个条件：一是事前监督，职业经理和员工在进入企业之前，必须对企业作一个合理的评估，内容涉及企业的投入产出水平、成长空间、管理水平、盈利能力、未知风险、企业人文背景与文化、价值取向等。主要是防止信息不对称条件下各自可能出现的逆向选择从而让自己“出险”。二是事中监督，职业经理的价值取向与其他利益相关者的价值取向不同，前者主要追求自我价值最大化，这就有可能损害其他共享者的权益。因此，利益相关者可通过监事会成员监控企业的营运状况和职业经理行为，以防范职业经理出现投机行为。三是事后监督，主要以公司绩效为依据判断企业资本运营情况，以规避财务风险，根据绩效的不同，企业各投资主体可行使自己的职责，对职业经理行业或是“用手投票”或是“用脚投票”，避免出现“内部人控制”，以保证企业运营的正常化和提高有效性。
（五）创建剩余共享机制。共同治理既要求利益相关者拥有企业控制权，也要求利益相关者享有企业剩余索取权，只有这样企业的权、责、利才能正确归属于不同形式的资本所有者，责、权、利边界明确，做到人尽其才，物尽其用，各得其所，企业才能建立真正意义的共同治理机制。作为企业利益相关的股东、职业经理和员工，理应成为企业剩余索取者和共同享受者。他们之间的区别在于股东、职业经理和员工各自所应得到的剩余索取比例和份额。根据企业控制权和剩余索取权的对应原则，股东按出资份额获得相应股利，员工按投入人力资本比例获取该得剩余，职业经理按契约约定，以“知本”量化成股份，分享企业剩余，并以制度加以明确，从根本上保证利益相关者拥有剩余索取权。