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摘要：随着我国经济社会的不断发展，城市的建设工作的不断增加，我国建设工程行业发展前景良好，工程项目量大。随着市场竞争的愈演愈烈，建设企业更是逐渐关注起建设工程的项目管理。毕竟建设工程项目管理工作是否合格，直接影响着项目工程质量优劣。项目投资人想要获取更丰厚的利润，就必须做好项目工程管理的成本控制工作，只有将各节点的所需资金控制好，尽量减少因忽视成本控制管理而造成的资金、资源浪费，才能在实际的项目建设管理中取得成功，推动项目建设工期的加快。文章提出了加强项目建设期投资成本管控的措施，以供参考。
关键词：建设项目；投资方；成本控制
随着建设项目复杂程度的不断增加，投资方对建设工程项目造价成本控制提出了更严格的要求。工程造价的控制与管理直接影响着施工企业的经济效益。当前，我国建设工程项目管理中成本控制还存在一些问题，因此，必须采取针对性措施，严格控制成本。基于此，文章就建设工程项目管理中的成本控制进行分析，深入剖析其深远意义。
一、我国建设工程项目成本管理存在的不足
（一）成本控制的理念不够先进
行业规定的建设工程的项目成本涵盖了从计划建设的工程前期到该工程竣工后的整个建设环节所需的资金。因此，整个建设工程项目里的工作人员，包括成本计算人员、成本监管人员、领导层面的人员，都应该对成本控制的理念有着最基本的了解。目前，我国建设企业因为缺乏对成本控制的了解，常常出现建设工程项目一遍施工，管理人员一遍进行项目成本控制的现象。没有在成本控制标准完成后按照成本计划表开展施工，导致整个建设工程的工作人员不够重视成本控制的工作，出现成本计算、审核人员疏忽工作、麻痹大意的情况，进而导致建设工程项目资金过度浪费问题的出现。
（二）管理人员能力不足
成本控制的管理工作是决定建设工程项目在成本控制方面好与坏的关键因素。而由于我国缺乏在成本控制方面高水平的管理人才，普遍的专业素养较低，导致目前我国的建设工程项目成本控制工作出现严重不足，没能严格执行上级的指示，没有充分了解、掌握好成本控制的根本观念，成本控制的意识严重匮乏。使得建设工程项目在竣工后核算成本时才发现疏漏，不利于建设企业经济效益的获取和建设企业的可持续发展。
（三）缺乏完善的成本控制管理制度
由于我国建设企业对成本管理的理念不够先进、完善，导致目前绝大多数的建设企业没能建立起完善的成本控制管理制度。在建设工程的项目前期，就没有安排相关人员、部门对整个建设项目进行简单的考察，进行初级成本预算控制表的制作。在建设工程的签约时期，也没有能够支持合同签订的成本预算书。在材料的采买阶段，没能严格按照项目前期制定的采买预算金额进行建筑材料的选择与采买。还有在每笔资金划出账户时，也没有相关的工作人员进行资金去向表的制作。最终导致整个建设工程出现资源浪费与利润受损的现象。
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二、建设工程项目成本控制措施分析
（一）建立规范的成本管理体系
在对项目的投资成本进行有效管控过程中，投资项目的控股方或代为管理方往往会面临选择难题：无论是对项目公司进行充分授权任其自主经营，还是对项目公司进行定量化及定性化授权（即部分授权），允许部分自主经营，都会给成本管控带来不同的影响，因此，需要根据企业自身情况研究确定。常规情况下，项目公司是在投资项目中标的情况下开始组建的，因此，项目公司的绝大多数高管层人员由各股东单位内部抽调后指派或招聘组成，这样的项目公司高管层之间要形成有效的凝聚力和战斗力需要一定时间的磨合。而投资项目的建设和运维周期往往都是锁定的，不允许项目公司浪费过多的时间在磨合阶段。因此，作为投资项目的控股方或代为管理方对项目公司进行定量化及定性化授权（即部分授权）的管理方式能较为有效地控制项目的投资成本。
投资项目的控股方或代为管理方如何对项目公司进行有效授权以便达到控制项目投资成本是值得探讨课题。为实现这一目标，必须建立规范的成本管理体系，主要包含以下内容。
1、制度制定应遵守的基本原则
主要应遵循以下原则：（1）办法应适用于公司所属全资及控股的建设期的项目子公司；（2）办法应设定总目标成本，且必须小于投资决策时的投资估算；要以目标成本控制动态成本，以限额设计促使施工图的优化和深化；要在成本过程控制中，对总目标成本进行分解细化，责任落实到人，并及时、准确地提供和反馈成本信息。
2、建立投资成本管控组织机构，明确各层级的职责
成立投资项目的控股方或代为管理方层级的成本管控领导决策机构，由公司的主要领导、相关的分管领导及各相关部门组成。主要职责为：审定、下达项目公司总目标成本及分目标成本；审定项目公司成本管理工作的规章制度，监督、检查、考核项目公司成本管理工作；审批项目公司总目标成本及分目标成本的调整等。
3、要明确投资成本管理工作程序
（1）目标成本的确定
项目公司应根据投资决策时确定的投资估算，要求设计单位在满足项目使用功能、符合国家质量评定标准及其他相关要求的前提下进行限额设计，不得突破投资估算；项目公司应严格管控地勘和设计阶段，确保相关数据的准确性和完整性；项目公司根据有权部门审定的设计文件，国家和地方现行的行业规定及标准，编制投资目标成本；项目公司的执行机构将编制完备的目标成本报投资项目的控股方或代为管理方的决策机构审定批准后执行。
（2）目标成本的过程控制管理
目标成本的过程控制管理主要包括以下内容：
1）招标管理。明确的制度和完善的程序是保障招标采购工作顺利实施、规范展开的必要条件。投资项目的控股方或代为管理方应制定权责明晰的管理办法，明确招采工作的范围、审批流程、各级权限和责任人等重要内容。为了使招标采购工作更加规范化、清晰化、动态可控化，可利用信息化手段建立专业的“招标采购管理系统”，实现线上审批、开标、评标、定标及合同备案。
2）合同管理。投资项目的控股方或代为管理方应制定切实可行的管理办法，明确适用范围、各层级的权限和责任人，固化审批流程等。项目公司应根据上级的合同管理办法制定适合自身实际情况的实施细则。为强化合同的履约管理，实现有效的成本管控，项目公司还应做好以下工作：制定工程变更管理办法，且严格按工程变更程序进行，任何不符合程序的大小变更均不予支付；出台结算管理办法，坚持结算审计制度等。
3）成本分析与纠偏。项目公司应定期组织召开成本分析专项会议，根据既定的目标成本和成本实际执行情况，分析出超支和节约的部分，找出偏差出现的原因。对已超出目标成本的内容应认真分析总结，在后续工作中予以避免，并通过加强后续管控从其他可调剂的成本中进行总体平衡。并将成本分析活动形成书面报告，报上级单位审查。
（二）确保新制度的有效执行
1、宣贯
为加快新制度的有效执行，首先需要在投资项目的控股方或代为管理方自身层面进行宣贯；其次，要在项目公司层面进行宣贯，对象必须是项目公司的高管层及中层人员，并在会议、培训、交流等场合多次进行，以此强化思想上、认识上的一致性。
2、检查
投资项目的控股方或代为管理方对照制度的内容，定期对项目公司进行全面的成本管理检查，不定期对招标采购、计量与支付、设计变更等工作进行专项抽查，并将检查的制度执行情况、成本执行情况等形成书面报告。
3、考核
检验一项工作最终完成情况是否达到要求的常用方法就是考核。利用好考核这一方法，是强化执行力的有效保证。因此，投资项目的控股方或代为管理方与项目公司签订“绩效责任书”。对在各种检查中发现的因制度执行不到位而导致的未达标或增加投资成本的现象，应根据责任书中的奖罚考核机制予以考核。
参考文献：
[1]曹集舒，刘秀萍.建设工程项目成本管理与控制措施探析[J].工程建设与设计，2018（24）
[2]何渊.建设单位对工程项目的成本控制与管理[J].城市建设理论研究（电子版），2018（28）
[3]张怀国.浅谈建设工程项目管理中的成本控制[J].化工管理，2018（27）
论文作者:李乔
论文发表刊物:《防护工程》2019年11期
论文发表时间:2019/9/20
标签：成本论文; 项目论文; 成本控制论文; 公司论文; 投资项目论文; 建设工程项目论文; 工作论文; 《防护工程》2019年11期论文;