基于企业文化的ERP实施能力分析及策略选择，本文主要内容关键词为：企业文化论文,策略论文,能力论文,ERP论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题的提出
数据表明，截止到2004年，企业资源计划系统ERP(Enterprise Resources Planning)已占据中国管理软件市场的52.4%，已取代财务软件成为中国管理软件市场上的主力军。[1]然而，ERP实施困难、成功率低也是业界、学术界公认的事实。寻找影响ERP成功实施的主要因素及解决办法，一直是学术界、企业界关心的热点问题。在多数研究中，学者们都把高层领导的推动、中基层管理者的配合、观念的变化做为ERP实施成败的关键因素，并认为根本性困难在于“管理变革”。然而，由“企业文化”的理论可知，管理变革的本质性困难可以归结为一个关键因素即“企业文化”。学者们也认同“任何威胁到文化假设（经营哲学及核心价值观）的技术都会遭遇到很大的抗拒”[2]；“信息技术的应用有可能推动企业文化，也可能威胁到现有的企业文化而受到反抗”；“必须是技术、组织结构、组织文化共同协调发展”的观点[3]。我们对96家企业的调查结果显示，93%的企业认为“企业文化”对信息系统建设起着关键性的作用，Susan和Tor的研究也证明了这一点。[4]
ERP不仅是一套软件，更是一种吸收了各种先进管理思想的管理模式。它吸收了追求资源有效集成及配置、供应链管理SCM、精益生产LP、企业流程再造BPR等管理思想，因而也倡导了其中包含的经营哲理和价值观体系。因此，ERP蕴含着一种文化，我们称之为ERP文化。当企业文化同ERP文化不一致时，就会产生两种文化的冲突，通过组织行为表现出来，形成强大的实施阻力，乃至于有可能导致ERP实施的失败。因此，ERP的实施过程本质上是一场文化协调、变革的过程。
正确认识自己是否具备实施ERP的能力以及采取正确的策略进行实施是企业有效规避ERP实施风险、避免重大投资失误的重要手段。到目前为止，与测度企业ERP实施能力与选择实施策略相关的研究成果主要有“ABCD检测表”[5]、“ERP实施能力成熟度模型(ERP CMM)”[6]、“ASAP快速实施方法”[7]、“ERP实施能力测度模型(ICEM)”[8]。上述方法虽然都触及到一些与“企业文化”相关的因素，但并未基于企业文化的丰富内涵加以研究，因而企业文化这一因素的重要性和关键性未能在其方法中予以足够的体现。为此，本文提出基于企业文化视角的ERP实施能力的分析及实施策略选择方法，着重从企业文化的角度分析ERP实施企业的实施能力及策略选择，从而为企业实施ERP提供一种新的分析方法并作为现有方法的一种补充。
二、企业文化相关理论研究概述
1.企业文化的概念
企业文化的概念，在学术界尚未达成统一的认识，国内外学者的主要观点可参见作者在参考文献[18]中的总结。有鉴于此，本文对企业文化的定义如下：企业文化是指在一定的社会大文化环境影响下，企业在长期的生存和发展中，由企业领导者所提倡，且为企业多数成员认同并共同遵循的，为本企业所独有的经营哲学、价值观念的总和及其在经营活动和产品中的反映。狭义而言，企业的经营哲学、价值观即为企业文化。
企业哲学，是企业在经营管理过程中提升的世界观和方法论，是企业在处理人与人、人与物的关系上形成的意识形态和文化现象。[9]所谓价值观就是人们评价事务重要性和优先次序的一套标准。企业哲学和企业价值观是企业文化的核心与主导。企业文化具有隐形性、个性、软约束性、相对稳定性和连续性，改变困难的特性。企业文化有强文化与弱文化之分，强文化具有更强的软约束性、更稳定、更不易变革的特征。[10-13]
2.企业文化变革
企业文化变革就是指对已有文化的改变、更新过程。导致企业文化变革的主要原因：
(1)企业经营危机。当按原有的文化在指导企业经营失效时，原有文化将受到质疑。
(2)企业主文化与亚文化的冲突。即由正式组织领导层所倡导的、居于企业核心地位的、正统的、整体的文化与处于非核心地位的、非正统、局部的文化之间的冲突。
(3)企业内外部环境的重大变化。如经济体制、政治因素、领导换届、企业重组等。
3.企业文化的测量
Hofstede Geert[14-15]、Denison[16]、Fons Trompenaars和Charles Hampen-Turner在企业文化测量方面的研究上做出了卓有成效的贡献。本文对文化的测量依据于Fons Trompenaars和Charles Hampen-Tumer的理论（以下简称“七维度理论”）。[17]
该理论用七个维度来衡量文化的差异，七个维度分别为：1)普遍主义与特殊主义（规则优先与人情优先）；2)个人主义与集体主义；3)情感内敛与情感外露；4)具体专一与广泛扩散 （对于具体专一型文化中的人们而言，在不同的交往场合形成不同的“社交圈”，彼此互不影响，而广泛扩散型文化中的人们恰恰相反）；5)成就定位与归属定位（依据业绩给予地位与依据出身给予地位）；6)次序时间与同序时间（次序时间型文化具有一段时间只完成一件事、严格守时、人际关系服从于预先制定好的时间表、做事前要制定好计划等特点，同序时间型文化则相反。）；7)人控型与天控型（人控型在管理行为上体现为强调个人、组织自身的努力对业绩的影响，认为市场环境是可控的，天控型文化认为在管理行为上体现为处理事情态度灵活、愿意妥协，天控型文化的人们更关注顾客、同事等的态度、意见）。
三、ERP实施能力分析的主要标准
1.ERP文化与我国企业文化总体特征的比较
这里给出本文作者之一经过实证研究和具体分析[18]，依据“七维度理论”提出的ERP文化同我国企业文化总体特征比较的结果①（如表1所示）。
表1 ERP系统所体现的文化与我国企业文化总体特征的比较
从表1可以看出，ERP所体现的文化与我国企业总体文化在七个维度上表现出较大的差异。对于多数试图实施ERP的我国企业而言，ERP文化和企业原有的文化存在较大的冲突，成为 ERP实施过程中的重要阻力来源。
2.ERP实施能力分析的主要标准
鉴于企业文化在ERP实施中的关键作用以及其相对稳定性、连续性、改变困难的特性，显而易见：对于一个物力、财力条件具备实施ERP的企业，现有文化与ERP文化的吻合度越高，其实施阻力显然越小；反之，其实施的阻力越大。因而本文提出以“企业现有文化与ERP文化的吻合度”来考察企业实施ERP的能力及应采取的策略。这里，“企业现有文化与ERP文化的吻合度”是指基于“七维度理论”测度指标、两者的一致性或相近程度。
另一方面，信息系统的建设与企业管理变革具有协同作用[19]，即：ERP的实施也会带来文化及管理的变革。对于企业文化为弱文化的企业，相对强文化而言易于变革。问题的关键在于要正确判断企业是否具备变革的条件。这里，本文提出以“企业文化变革时机成熟度”来判断企业是否具备变革的条件。“企业文化变革时机成熟度”是指基于企业文化变革理论的因素，文化变革所需的内、外部和主、客观条件的具备程度。从“七维度理论”角度讲，ERP的实施有助于推动企业文化向ERP文化特征方向变化。
综上所述，企业现有文化与ERP文化的吻合度、企业文化变革时机成熟度这两个指标，构成了判别ERP实施能力的主要标准。表2及表3描述了对这两个指标内涵及其测度的标准。
四、ERP实施能力分析及策略选择方法
1.评价指标体系
对指标“企业现有文化与ERP文化的吻合度”的测量，依据“七维度理论”的七个指标，分别对企业高层领导、中基层管理人员和一般员工进行分类测度、评估。由于企业文化的隐形性，适于采用专家和模糊数学等方法。三级指标的数据主要通过调查问卷和深度访谈获得，二级指标通过对三级指标数据统计获得。具体指标体系见表2。
表2 评价“企业现有文化与ERP文化的吻合度”的指标体系
依据企业文化变革原因，对指标“企业文化变革时机成熟度”的评估，通过“企业面临的环境、事件”和“企业状态”两大类指标来进行。“企业面临的环境、事件”指对企业生存状态有重大影响的事件，这些事件客观上促使企业变革。“企业状态”则用于描述企业目前在经营、文化等方面所处的情形是否需要变革。具体指标体系见表3。各级指标数据的获得方法与前同。
表3 评价企业是否具备文化变革时机的指标体系
2.数据的分析处理
运用模糊数学建立模糊评价模型的方法，对指标“企业现有文化与ERP文化吻合度”进行测度。对于“企业文化变革时机成熟度”指标可以直接采用“德尔菲法”进行测度。
这里本文结合实证研究中的某X企业的数据，说明具体步骤如下：
(1)对“企业现有文化与ERP文化吻合度”指标的测度：
·求出综合评判结果B=AOR=(b[,1],b[,2],…,b[,5])，这里“O”取V、Λ运算。
=(0.0215,0.0964,0.1187,0.2927,0.2)
对评判结果B进行“归一化”处理后，B*=(0.0295,0.1322,0.1628,0.4013,0.2742)。按最大隶属原则，该企业的企业现有文化与ERP文化吻合度为0.4013：“不太吻合”。
(2)运用调查问卷及5位专家采用“德尔菲法”对“企业文化变革时机成熟度”进行类似的评价（计算从略）认为，X企业的“企业文化变革时机成熟度”为“非常成熟”。
3.企业ERP实施能力分析及策略选择方法
计算出企业现有文化与ERP文化吻合度（以下简称“吻合度”）、企业文化变革时机成熟度 （以下简称“成熟度”）后，分别以两个指标为X、Y轴，以两指标中位数（数字3）分界，建立ERP实施能力分析及策略选择四象限模型，如图1所示。
图1 ERP实施能力分析及策略选择四象限模型
(1)ERP实施能力分析
根据两个指标的组合情况，可以将企业划分为四种不同的ERP实施能力：
Ⅰ区：高吻合度与高成熟度交叉区。处于该区域的企业，EPR系统的运作模式容易被企业人员所接受，同时企业具备文化变革的良好时机。企业具有较强的ERP实施能力，能够通过ERP的实施，实现ERP应用和企业文化变革的“双赢”。可将该区称为“强能力区”。
Ⅱ区：高吻合度与低成熟度交叉区。企业虽然不具备文化变革的最佳时机，但EPR系统的运作模式容易被企业人员所接受。因此，虽然较难通过实施ERP促进文化的较大变革，但就单纯实施而言，由于吻合度高，使得实施阻力小，企业具备较好的EPR实施能力。可将该区称为“易实施区”。
Ⅲ区：低吻合度与高成熟度交叉区。表明企业原有的工作方式、思维方式与EPR系统的运作模式存在较大差异，但同时企业也具备文化变革的最佳时机，而ERP实施正可以为变革带来契机。因此，对此区域的企业，只要策略选择适当，还是可以实施EPR的，但ERP实施能力相对较弱，因为文化变革更为困难。可将该区称为“弱能力区”。
Ⅳ区：低吻合度与低成熟度交叉区。此类企业即：不易接受EPR的工作方式和思想，文化变革时机也不成熟。这类企业实施ERP的想法基本上属于“一厢情愿”，基本上不具备ERP实施能力，需要创造条件并等待时机。可将该区称为“待变区”。
四个区域就实施能力而言：Ⅰ区＞Ⅱ区＞Ⅲ区＞Ⅳ区，处于Ⅰ、Ⅱ区的企业比Ⅲ、Ⅳ区实施能力强的主要原因是立足于成功实施ERP的角度看问题，这两个区的吻合度高，易于实施，因为文化变革更为困难。
(2)ERP实施策略选择
由于企业ERP实施能力的不同，因此实施策略的选择也有所区别：
Ⅰ区的企业具有较强的ERP实施能力，可以采取“变革式”或“集中式”策略。即：将 ERP的实施分两三个阶段实施；第一阶段的实施可以直接实施生产等核心模块；各阶段可以关联度较大的多个模块同时实施；各阶段间的间隔期可适当短一些。
Ⅱ区的企业吻合度较高，具备较好的ERP实施能力，但由于其企业文化变革成熟度较低，表明企业员工对改变现状有较大的抵触，因此可以采取“改良式”或“相对集中式”策略。即：将ERP的实施分三到五个阶段实施；第一阶段的实施可以进、销、存及财务等次核心模块为先，生产等核心模块可以放到第二、三阶段实施；各阶段可以关联度较大的多个模块同时实施，但前几个阶段实施的模块数不宜过多；各阶段间的间隔期较Ⅰ区要适当长一些。
Ⅲ区的企业ERP实施能力相对较弱，但处在文化变革的最佳时机，表明人心思变，可以将 ERP实施与企业文化的变革协同进行，ERP实施应采取“渐进式”或“多阶段有序”策略。即：根据企业的实际情况将ERP的实施分成四个以上的阶段，由外围模块向内部核心模块有序推进；第一阶段的可以实施库存、财务等单个的、易于见效、易于实现的模块，生产等核心模块要放到最后实施；前几个阶段适宜单模块实施或关联度较小的几个模块同时实施，各阶段间的间隔期要更长一些。
Ⅳ区的企业基本上不具备ERP实施能力，宜采取“引导式”或“待变式”策略。即：大力开展ERP培训和企业流程等基础改进工作，创造条件，等待或诱发企业文化变革因素的产生，使企业的状态步入Ⅲ区。或者先进行在诱发变革因素基础上的企业文化建设，使企业能够较快地步入Ⅱ区。在此基础上，采取相应区域的实施策略。
横、纵坐标为3的区域处于两种、甚至四种策略的交叉区，对这些区域，相关的策略都可能是有效的，应综合相关策略的特点，结合企业的实际情况来考虑具体的实施策略，合理划分分步实施的阶段次数、实施阶段间的间隔期。
(3)X企业的实例分析
图1中的阴影区表示了企业X的情况。可以看出，X企业处于Ⅲ区偏右，企业ERP实施能力相对较弱，宜采取“渐进式”或“多阶段有序”策略。结合X企业的实际情况，我们为X企业制定了五阶段的实施方案：第一阶段实施财务单模块；第二阶段实施库存及人力资源模块，后与财务系统集成；第三阶段引入采购、销售模块，实现进销存与财务的集成；第四阶段实施生产模块，实现生产与财务的集成；第五阶段实施进、销、存与生产的集成，引入其他需要模块。目前，前三阶段实施效果良好。
五、结束语
本文在对企业文化及ERP的相关理论研究和实际调研的基础上，提出了基于企业文化的 ERP实施能力的分析及实施策略选择方法，建立了相应的实施能力及策略选择四象限模型，由此提出了四种不同的ERP实施能力及相应策略，用以帮助企业分析自身的实施能力及策略选择。同已有的实施能力测度模型相比，该方法的创新在于立足于关键性影响因素——“企业文化”的考察，更加实用、更易于测度和帮助企业分析定位，可以同已有方法配合使用，互相补充，为企业有效规避ERP实施风险、避免重大投资失误提供有力的方法支持。
注释：
①依据[17]及[18]的调研数据。