基于价值链理论的大型零售企业绩效评价研究，本文主要内容关键词为：零售企业论文,价值链论文,理论论文,绩效评价论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F724.2 [文献标识码]A [文章编号]1000-1549(2011)08-0048-06
一、引言
当前市场竞争日益激烈，企业越来越重视现代管理方法和手段在提升管理水平、增强竞争力方面的作用。随着价值链管理理论的不断成熟和管理实践的发展，如何将价值链管理的思想与绩效评价相结合，成为国内外许多学者所关注的问题。Angappa.Gunasekaran、Bulent.Kobu在对1995-2004年十年间物流行业绩效研究和应用文献的总结中提出，基于价值链的分析将在解决无形资产和非财务绩效的衡量方面具有重要意义[1]；Amit.Sharma、Iain T.Christie将基于价值链的绩效评价应用于酒店服务行业并对其效果进行了分析[2]；Haritha.Saranga、Roger.Moser运用价值链的DEA分析法评价企业采购/供应管理绩效进行了理论分析和应用研究，认为利用价值链的思想来进行绩效评价能够兼顾营运绩效和财务绩效[3]；陈伟、齐媛媛对基于价值链的绩效评价在我国装备制造业中的应用进行了分析，并构建了相应的指标体系[4]；王卿、葛玉辉对基于价值链的高管团队绩效进行了研究，并建立了相关的动态变量库[5]；俞荣建研究了基于价值链分析的职位相对价值决定机理，对价值链思想在绩效评价中的应用具有一定的借鉴意义[6]。通过相关文献，我们可以发现基于价值链理论的绩效评价在生产制造业与旅游服务业中都有一定应用，并获得了较好的效果。但是，将基于价值链理论的绩效评价引入作为现代商业活动重要参与者的大型零售行业中的研究鲜有文献涉及。基于以上背景，本文尝试把基于价值链理论的绩效评价方法在该行业加以应用，期望为改善大型零售企业绩效评价水平提供一定启发。
二、大型零售企业价值活动绩效分析
迈克尔·波特等人将内部价值链(以下简称价值链)定义为企业设计、生产、销售、交货以及维护其产品的内部活动或者作业，并将这些作业分为基本活动和辅助活动两种[7]。运用价值链理论对大型零售企业进行绩效评价，必须建立在对大型零售企业价值活动分析的基础之上(鉴于企业绩效主要与内部价值活动有关，下文主要分析企业内部价值活动)，这是绩效指标设计和评价方法选择的依据。
(一)大型零售企业主要价值活动分析
基于价值链理论的大型零售企业绩效评价是根据行业特征和自身特点分析企业的价值链活动，把总体的业务分解为若干业务模块。业务模块是由若干活动构成的集合，业务活动消耗一定的资源(包括人力、物力、财力、信息等)，也形成一定的产出，并传递给下一个活动，其间创造新的价值，实现价值增值。因此，基于价值链理论的绩效评价注重界面管理，把部门间协作绩效纳入部门绩效评价指标中，增加评价系统的信度和效度。
现代大型零售企业以信息管理系统为中心协调各个部门活动，实现信息的快速传递以及商品的准确运送，其基本活动可划分为进货后勤和门店运营两部分。进货后勤主要包括采购和仓储两个业务活动，门店运营包括门店管理和售后服务两个业务活动，其中门店管理包括商品实物管理、现场安全管理及促销管理等方面。进货后勤和门店运营之间为内部供应与内部需求的关系，二者和其他辅助活动通过信息化的管理平台进行沟通和信息的共享。上述活动可以通过图1所示模型直观予以表示：
图1 大型零售企业主要价值活动模型
(二)大型零售企业价值活动绩效分析
1.基本活动绩效分析。采购是大型零售企业价值贡献的主要环节，是内部价值链的开端，首先衡量其在企业总价值链中的贡献，并为其绩效赋予相应的权重，然后分解采购在企业内部价值链的业务流程，根据职位说明书、职位KPI指标体系、调查确定的评价指标因子以及各个因子在价值创造中的贡献大小确定各因子的权重和评价标准。通过对采购内部流程的梳理，用销售预测、供应商管理、产品验收三个指标评价其绩效。细化后，用商品滞销率评价销售预测，用供货及时率、商品价格比率和直接生产商比例来评价供应商管理，用产品合格率来评价商品验收。各业务模块在完成自身目标的过程中不可避免要与上下环节产生交互，为了做到绩效评价的全面性，将相关部门对采购绩效的影响采用相应的指标予以评价。借鉴DEA分析方法，研究者将向采购提供信息和服务的部门定义为采购的输入部门，把接收信息和服务的部门定义为输出部门，分析采购在价值创造过程中是处于主要输出地位还是主要输入地位，从而确定其内部和外部绩效的权重。采购主要的输出环节是仓储管理，采购的绩效直接影响仓储部门对商品的管理，以协助效率和输出部门满意率作为评价指标。采购活动主要的输入环节是门店运营以及售后服务通过信息技术平台向其反馈的商品销售信息和服务信息，以情报反馈和输入部门满意度为评价指标，这样就实现了对采购活动绩效评价的整体性。
遵循同样的方法对仓储和门店运营进行内部和外部绩效评价：仓储的内部绩效从商品合格率、盘点周期和流程遵守情况三个方面来评价，其对外绩效从信息管理和输入/输出部门满意度两个方面进行评价。门店运营内部绩效从门店商品管理、设施管理、促销管理和售后服务四个方面进行评价。具体以营业目标达成率、费用控制、门店环境与设施方便应用情况、商品销售信息管理、新产品销售份额、客户投诉率、服务满意度、对外形象、成功解决顾客投诉率和售后服务成本占销售收入的比重等指标衡量。对门店运营的对外绩效以输入/输出部门满意度和商品信息管理两个指标衡量。
2.辅助活动绩效分析。大型零售企业辅助活动主要为基本活动提供支持，因此对辅助活动(信息技术、人力资源、企业基础设施)进行绩效评价时赋予对外绩效较大的权重，以输入/输出部门满意度为主要指标；其内部绩效指标根据职位说明和职位KPI指标体系确定。
设置单个业务模块绩效指标后，还要综合考虑相关模块之间绩效相互影响程度，确定部门指标完成情况对其它部门绩效影响的权重。这样，基于价值链的大型零售企业绩效评价形成以价值链为主线、多层次、跨部门的综合评价网络，实现了绩效评价的系统性和动态性的统一。
三、大型零售企业绩效评价指标体系的构建
企业绩效评价体系的设计是一个复杂而庞大的系统作业，它涉及企业管理活动的方方面面，应当遵循动静结合、定性指标与定量指标相结合、可操作、目标相关等原则。
(一)价值链模块指标的设置
首先应分析企业的价值链，把总体价值链分解为若干业务模块。根据该模块的业务特点以及模块在总价值链中的作用设计组织层面的绩效评价指标系统。如图1所示：大型零售企业价值链的主要活动分为采购管理和门店运营两部分，采购管理绩效指标主要从销售预测、采购和验收仓储三个方面设计；门店运营绩效指标的设计从门店管理和售后服务两个方面设置。信息技术作为具有重要价值贡献的辅助活动从与各部门信息沟通、信息整理分析和信息系统维护开发三个方面进行设计，其他辅助活动以业务的原有KPI为基础进行设计。
(二)部门指标系统的设计
确定模块绩效指标后，利用价值链分析的思想，将每个模块拆分成一系列的业务活动，每个业务活动构成一个体系。通过分析每个体系在所在模块的价值创造中的作用和特点，设计相关的若干指标，形成每个子模块的底层指标体系。如表1、表2所示。
考虑到价值链的几个关键模块具有流程上的承继性，为了增加绩效评价的公平性，在进行指标评价时，要将前一模块或模块内前一业务活动的绩效指标，作为评价后一模块或业务活动的输入变量，从而实现评价指标体系横向的动态性。
(三)基于内部价值链的绩效评价指标系统的特点
基于价值链理论的大型零售企业绩效评价体系，不同于已有的绩效考核办法，它更关注于企业的整体价值，具体评价某一部门时不仅评价本部门，而且注重考察其对于上下游相关环节的支持工作，实现绩效评价的系统性。设置绩效考核体系时根据企业各个职位所处的价值链环节及所承担任务的重要程度予以不同的权重，着重激励价值创造更大的环节和职位，并根据职位的具体任务选择合适的价值评价因子和权重，这样的指标体系既能有效地进行绩效评价，还可以根据评价结果有重点地提出改进措施，从根本上提高企业绩效。
四、基于价值链理论的大型零售企业绩效评价
由于体系中存在着许多难以准确量化的指标，因此采用模糊综合评价法(简称FCE)来进行评价。
(一)因素集、权重集和评语集的确定
(二)模糊综合评价过程
模糊综合评价运算法则是B=AOR，具体表示如下：
况。
(三)数值分析
鉴于数据的可得性，本文以某一大型零售企业采购部门绩效为例进行模糊综合评价。首先，由于指标体系是有限集，且因素的数量不多，故本文采用专家打分法确定各因素的权重，分值在0—10分之间。邀请5位评价人员，其中3位是在大型零售企业从事多年管理工作的管理人员，1位管理学专家，1位员工代表。评分的过程如下：首先，对各因素权重进行打分；然后，计算5位专家打分的平均值；最后，计算出各因素的权重。具体结果如表3所示。
根据以上分析，可得采购各因素的权重集如下：
内部绩效因素权重集：
=(0.2060，0.2010，0.1910，0.2060，0.1960)
对外绩效因素权重集：
=(0.2426，0.2868，0.1544，0.3162)
采购因素权重集：A=(0.5128，0.4872)
假定10位评价人对采购相关部门产品价格比率这一指标的评价结果为：2人评“很好”，7人评“较好”，1人评“一般”，没有人评“差”和“很差”，则该部门在这一指标上的模糊集为(0.2，0.7，0.1，0，0)；采用同一种方法得到残次率这一指标的模糊集为(0.3，0.4，0.3，0，0)；滞销率这一指标的模糊集为(0.2，0.4，0.3，0.1，0)；商品断货率、断货时间的模糊集为(0.2，0.3，0.5，0，0)；供应商管理的模糊集为(0.2，0.3，0.4，0，0.1)。该部门内部绩效因素的单因素隶属矩阵为：
根据第一层计算，该部门内部绩效的五个部分的评价结果分别为：很好、较好、一般、较好、一般。对外绩效中部门信息反馈和输入部门满意度较差，以后应重视门店反馈的信息并加强与信息情报部门的沟通。从第二层的计算结果来分析，各因素中关键因素即权重大的绩效因素大部分都执行较好，根据最大隶属度原则，该业务活动的综合评价结果为：较好。
该企业沿用的是传统的基于部门KPI的绩效评价体系，在对同期绩效的评价中，其对采购内部绩效考评的指标和结果与本方法基本一致，但未有内容涉及采购部门与其他部门协作绩效的方面，因此，无法对协作绩效进行准确评价。从评价结果来看基于价值链的绩效评价很好地弥补了这一不足。
五、结束语
零售业作为服务性行业，企业的价值创造主要来自于其提供的服务以及对所销售商品进行管理来实现价值增值，它本身没有太多的生产过程，信息技术、采购和服务是整个价值链的重心。零售企业的大多数部门并不直接创造可以计量的经济效益，其绩效具有较大的模糊性，一般通过定性的判断来进行评价。当前广泛应用的经济增加值(EVA)、平衡记分卡(BSC)和关键绩效指标(KPI)等绩效评价方法难以兼顾个人和团队的绩效，多侧重于企业的即期财务指标，不能全面、动态地反映出那些不直接产生经济效益的部门的员工在企业价值创造过程中所作出的贡献。在价值链分析的基础上进行大型零售业的绩效评价，考核指标更全面，并且这种基于价值链理论的绩效考核办法源于企业战略，可以根据企业战略和价值链的变化而不断变化，实现了绩效考核体系的动态发展，从而弥补了原有绩效考核办法已经形成则应变性不强的缺陷。
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