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一、集团公司内部控制审计的难点
1.内部审计地位的先天不足，造成集团公司内部控制审计的地位弱势。从公司治理的角度看，内部审计机构在集团公司的地位因不同的治理方式而不同，我国目前一般分四种情况：
(1)内部审计设在决策层，即在董事会下设置内部审计机构。在这种组织模式下，内部审计机构在审计委员会的领导下进行工作，能够保持较高的独立性、权威性和地位。
(2)内部审计设在监督层，即将内部审计设在监事会。监事会虽然是制约董事会、管理层的有效机制，但对于我国国有企业及大部分上市公司而言，其权力和地位并不能保证其职责的有效履行，这样内部审计设在监事会不仅不能强化内审的监督职能，反而会极大削弱内部审计的其他职能。
(3)内部审计设在执行层。这又分为几种形式：
①由总经理领导下的内部审计，审计机构是独立于财务部门的管理部门。这种组织模式使内部审计接近经营管理层，有利于实现通过内部审计提高经营管理水平、提高经济效益的目的，保持了审计的独立性和较高的地位。但这种模式难以对本级的财务和总经理的经济责任进行监督和评价。
②由财务副总经理或总会计师领导下的内部审计模式，可以在财务部门内部，也可以独立于财务部门。但由于在这种模式下，内部审计部门与财务部门受同一人领导，独立性不是很强。
(4)双重领导模式，即在董事会下设审计委员会，在企业行政系统设置内部审计机构。在此基础上，内部审计职能性审计报告向审计委员会报告，而行政性审计报告向管理层报告。
2.集团公司内部控制的复杂，加大内部控制审计操作的难度。
(1)对集团公司总体的内部控制环境了解不足。由于集团公司具有规模大、产权结构复杂、经营多元化、布局分散化、财务决策多层次化的特点，使内部审计在进行集团公司内部控制审计时，要首先对整个集团公司的内部控制环境进行了解，既要了解集团公司的架构，还要了解各分支机构各控股公司的相互关系，同时要了解整个集团公司的运作模式，在产业链中的地位，管理层权限及风格，企业文化等等，只有对整个集团公司有了整体的了解，才有利于从集团的角度来看待和分析问题。但在目前的情况来看，作为内部审计部门很难收集到全方位的集团资料，或得到这方面较全面的培训，这就形成了对集团内部控制了解不足，由此造成一方面对控制环境内控评价本身的不全面、不客观，另一方面影响对风险管理、控制活动、信息与沟通等其他内控因素的评价。
(2)对集团公司总体风险管理的评价难以掌握。由于集团结构复杂，整体与局部所面临的风险不同，从不同的角度对风险的评估也不尽相同，这就要求内部审计必须从集团的整体利益出发来审视风险管理的效率和效果，权衡整体和局部，这使内部审计的工作难度加大了许多。
(3)对集团公司的核心控制活动评审滞后。在许多集团公司中，总部对其成员企业的投资、融资、重大资产处置、重要人事等重大决策的控制、全面预算控制、资金的管理控制等都是由集团相关职能部门来完成的，前期是不由审计部门来插手的，只是到后期执行情况，才会部分由审计部门来介入查错补漏，而在前期的控制风险内部审计很难监督。
3.内审人员素质的约束，构成内部控制审计发展的障碍。
(1)知识短板。对于目前的内部审计人员，其财务会计知识很丰富，但在管理、经济学、商法、金融、量化方法和信息技术等领域却有欠缺，这样在内部控制审计中往往只注重会计控制以确定财务账表的真实性，而对如何有效地使用资源，提高经营效率和效果却很难提出有建设性的意见和建议，长此以往，内部审计的地位将进一步弱化，更难说发展了。
(2)方法短板。在集团公司中，强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程，它的每一条信息都是受控的、可追溯的，这就要求对内部控制的审计方法也要灵活多样，但由于多数内审人员财务出身，在内部控制审计中往往还是从财务账表出发，这种方法虽然也是可用的，但只用这一个方法很难达到审计的目的。
(3)沟通短板。集团公司内部控制审计涉及范围广，要与管理层、被审计单位、相关职能部门、同行等多层次沟通，这对以往面对数字的财务人员来说有较大挑战，而沟通得不畅就直接会影响到内部控制审计的效果。
二、加强集团公司内部控制审计的对策
1.所处地位的突破。
(1)更新审计理念，以管理者的高度来透视内部控制。集团公司的内部控制是一个系统，它所保证的是整个集团的整体利益，作为内部审计只有站在管理者的高度，改变以往只停滞具体微观制度执行的监督职能的层面的作法，更新观念，引入为企业内部管理提供服务并创造价值的理念，帮助企业确定正确的发展战略，预测和控制企业风险，保证企业有效利用现有经济资源，确保企业遵守法律、法规及规章制度的要求等，才能得到管理层、决策层的重视。只有得到领导的重视，内部审计的地位才能巩固，才能有进一步发展的空间。
(2)前移工作重心，建立起一整套事前预防、事中监督和事后审计相结合的全程监控的内部控制审计模式。审计工作重心从传统的事后审计转移到事前预防、事中监督上来，在实际工作中，既要对企业集团的重大经营决策、重点投资项目及占用资金数额较大的购销业务实行事前审计，又要监督、评价有关可行性研究报告、预算及经济合同的真实性、合理性、合法性、有效性，及时反馈信息，防止失误。同时，在项目或工作的实施过程中实行有效的监督检查，及时发现和纠正问题，将风险、隐患和损失消灭在萌芽状态。通过对事前、事中、事后的全流程内控审计，切实发挥内审工作的作用，不仅提升内审工作的整体地位，也为内审工作的未来发展奠定基础。
2.工作方法的突破。
(1)提升沟通在内控审计中的作用。
①在了解阶段，以宣传换信息。内部审计工作的具体职能对于许多人来说（包括管理层）还不是很清楚，向对内部审计部门主动提供大量的信息资料的可能性很小。要想全面地对集团公司进行了解，就要利用一切机会向各层次各部门的人员宣传内部审计的职能作用，宣传内部审计的服务理念，使更多的人了解内部审计工作，理解内部审计工作，从而支持内部审计工作，提供相关的信息资料，丰富内部控制审计资源。
②在计划阶段，加强与管理层沟通，正确领会上级的整体工作思路，避免走弯路。
③在实施和报告阶段，加强与被审计单位的沟通。既做到客观公正，遵章办事，又要以理服人，争取理解和支持，以实现审计建议的可操作性，后期整改的有效性。
④在日常工作中，加强审计人员的内部沟通和与外部同行的联系，以整合审计资源，提高审计效率。
(2)加强与管理层工作的配合度。在制定内部控制审计计划时，要积极配合管理层对各分公司、部门风险评估的结果。即按风险大小对集团公司的部门、子公司、控股公司进行排队，对风险大的部门和公司作为内控审计的重点先行进行内控审计，而对其他部门和公司则根据其风险排名和审计资源依次安排。这样做，一方面与管理层的关注点相吻合，有力地支持了管理工作；另一方面也使内部审计能够从管理层的高度来审视风险管理，有利于对风险管理进行进一步地评估，从而起到再监督的作用。特别是目前许多集团公司重视对下属公司的内控审计，这样可以以此为突破口，做出成效而获得管理层的重视，有利于内控审计向更深更广地领域发展。
3.人员素质的突破。面对内控审计工作对人员素质的较高要求，内部审计部门要本着培养与引进相结合的原则来实现内审人员素质的突破。
(1)提高现有内部审计人员的综合素质。这个素质分三个方面，一是知识面，二是工作能力，三是意志品质。
①对现有内审人员进行定期不定期的业务培训，如开展财务、统计、经济活动分析、财税、管理、营销、计算机、法律等各方面的业务培训，丰富内部审计人员的知识面，拓展内部审计的视野，使之在内控审计中有广阔的视角。
②通过开展如何收集有效证据、如何进行有效沟通、如何召开研讨会、如何进行问卷调查等能力训练，培养审计人员敏锐的洞察力、判断力和人际关系能力，使之在内控审计中有能力收集各类有效的审计证据，协调各种关系，加强内控审计的服务性和务实性。
③加强内审人员的职业道德教育，强化内审人员的责任意识、风险意识，发扬勤勉敬业和锐意进取的精神。
(2)引进人才，提高内审队伍的整体素质。对于内部审计部门，仅有财务方面的人才是不够的。要适当引进工程、管理、营销、计算机、法律等多方面的人才，这样才能形成一个知识多元，能力互补的审计队伍，从而对整个内控体系运营情况进行更加有效的监督、评价。
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