组织价值观的二分性对决策的影响，本文主要内容关键词为：价值观论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
自20世纪80年代以来，组织价值观就成为组织文化研究中的关键内容。这些研究所达成的共识是，文化及组织价值观可以直接影响公司战略、竞争优势、激励方式，同时也可以对组织变革与发展产生直接影响。然而，近来对管理组织文化的兴趣正在下降，我们认为这是由于方法论的原因所导致的。对与目标相关的商业价值观的讨论固然兴趣依然，但对组织价值观如何渗透到公司日常运作中的研究则明显不足。这恰恰成为对组织价值观的研究已丧失其作为管理理论与实践指南的重要意义的原因之一。
在方法论范畴内，比较不同国家中的相同组织或同一个国家中的不同组织的管理风格与有效性，为使用组织价值观系统解释决策结果提供了一种情景。这种研究运用了一些文化概念来描述决策特征，而组织价值观则被视为确定下述内容的决定性因子，即：什么样的问题将成为决策的目标？备选决策方案的标准是什么？如何确定达成最佳效果的战略？等等。这些研究结论为本研究提供了一个理论起点，但这并非意味着以前的研究是完全无可厚非的。在以往的研究中，组织价值观与决策过程之间的关系被极大地忽略了。例如，只强调组织价值观对组织规划与实施的影响，侧重于将其视为所设定的一种需要达成的具体结果，而忽略了所需要的有效设定计划的手段及在组织过程中达成目标的战略等这些与过程相关的组织价值观的探讨。据此，非常明显的是，以往对组织价值观的研究并没有明确这些不同的功能是如何影响管理行为的。
一、研究背景
（一）在组织情景中对决策的研究
在管理活动中，决策过程与决策内容相互关联，故对决策过程的内在性质的研究可以解释组织如何、为什么成为该组织以及组织如何对其所进行的活动进行控制。这里存在着许多重要的问题，其中包括：谁参与决策？采用谁提供的信息？谁处于对最终决策具有特殊影响力的位置？谁能控制并决定决策的实施？这些问题涉及的是通过什么样的手段达成怎样的结果，亦即组织成员是通过选择什么样的决策过程而达成所欲求的决策结果的。显然它们受到组织价值观的影响。但是，缺乏对组织价值观与决策过程关系的研究，要想了解组织价值观与决策之间的关系是非常困难的。
目前，已经开发出了从文化分析的角度对决策进行研究的方法。在一些研究中，决策过程与组织价值观之间的关系也在一种限定的范围内得到了实证检验，且在组织价值观影响决策内容的研究方面有了一些重要发现。但是，组织价值观是怎样以及如何影响决策过程的，如雇员参与度及同事之间的合作等，并没有引起研究者的足够重视。对组织价值观与决策行为之间关系的先驱性研究，留下了许多没有予以回答的问题，特别是下述两个方面：第一，在研究管理行为时，区分结果取向和过程取向的组织价值观具有怎样的意义？第二，根据业已存在的区分，组织价值观与决策之间是否存在着一种确定的关系？
在第二个问题中，其重点在于“做正确的事情”和“正确地做事情”。当组织价值观的研究者在寻求解释组织为什么能够“做正确的事情”的同时，他们不应当忽略由此而产生的第二个问题，即组织应当如何“正确地做事情”。
（二）价值观对行为的影响
价值观必然与文化相关。缺乏具体的文化架构，就不可能深入地讨论价值观是什么。文化就像“有层次的洋葱”一样，既有表层内容，也有深层内核，既有有形和可知觉的因素，也有无形与无意识的特征。这种研究强调价值观是文化的核心，并通过决策模式这一介质对管理行为产生影响。
价值观以其特殊方式对行为产生影响。它涉及这样一种深层观念，即“事情应当是怎样的”。罗科弛(Rokeach)将价值观定义为一种对存在控制的具体模式或最终状态的持续性信念，而价值系统则是这些持续性信念的架构，它由对存在控制与最终状态的偏好模式所构成。价值观也体现着一种意愿与偏好，它能成为一种行为的确定标准，并提供一种行为必须达成的目标。
应当指出的是，价值观是二分的。例如克拉克洪(Kluckhohn)认为，一些观念自身作为结果是有价值的，而另一些观念只是作为达成最终结果的工具才具有价值，这两个方面是有所区别的。罗科弛也对价值观做出了区分。他将所要达成的最终结果的偏好模式与来自于“终极价值观”的“工具性行为”的概念区分开来。T.Y.蔡与J.K.利克尔(Choi,T.Y.,&Liker,J.K)接受了上述观念，并在组织层次上建立了价值观的二分法。问题在于，一种终极价值观或许被具体化为“利润率”，这里并没有对实现这种终极价值观的工具及手段做出任何陈述。例如，达成终极目标的手段或许是必须在人力资源开发方面进行有效投入。
价值观二分法非常重要，它表明了不同行为类型是由不同的价值观类型所引导的。行为目标的确定是受终极价值观影响的，而确定达成这些目标的行为工具则受工具性价值观影响。然而，以往的研究并没有准确地揭示工具性价值观在组织层次上是如何影响管理行为的。
二、组织价值观的界定及二分性
（一）组织价值观与管理行为
霍夫施泰德(Hofstede,Geert)将组织价值观定义为将一个组织的成员与另一个组织的成员区分开来的“集体性思维程序”。利特卡(Liedtka,J)则将组织价值观界定为作为一个整体的组织成员的基本原则与所知觉的存在的信念。组织价值观是由其成员共享的，并规范着管理者的目标取向行为。并非所有的对组织价值观的研究都是缜密、科学的，甚至非常流行的彼得斯与沃特曼(Peters and Waterman)的研究也具有极大的猜测性和非科学的因素。从实践与理论的角度来看，对组织价值观性质的讨论一般来自于两个方面。首先，组织价值观有助于确定组织工作的优先程序、目标、战略及政策；其次，组织价值观有时被比喻为一种“粘合剂”，通过为组织成员的行为提供无形的规范而协助组织形成一个整体。价值观并非是关于组织现在是怎样的事实陈述，而是关于组织应当成为什么样的价值陈述。或许可以说，其具有一种隐含的、道德伦理的律令。
尽管价值观的概念在以往的组织文化的讨论中扮演着关键性角色，但组织价值观的二分性并没有得到高度重视。譬如，虽然利特卡对决策过程中个体凭借共享的组织价值观进行决策选择的研究是非常有趣的，但她并没有专注于组织价值观与决策过程之间的关系，因此没有提供对这种关系的全面解释，而只是集中研究了组织价值观在决策过程中对冲突的解决方案的影响。惟一例外是蔡与利克尔。他们区分了过程取向与结果取向的组织价值观，指出了组织价值观与管理行为的两个重要方面有关。过程取向的价值观表现的是行为自身的价值性，结果取向的价值观表现的则是行为达成所需要的结果的价值性。前者考虑的是根据可以接受的行为规范，以恰当的方式做事情；后者关注的则是达成未来的战略目标所需要的实现步骤。他们对过程取向和结果取向的组织价值观的区分，使得他们的研究进一步扩展了对组织价值系统的了解，并使对决策进行实证性研究成为可能。不过，他们既没有对结果取向和过程取向的组织价值观进行界定，也没有对此进行深入分析与严格定义，而仅仅是在它们之间进行了区分而已。为揭示组织价值观与决策之间的关系，就必须界定关于过程取向和结果取向的组织价值观的具体定义。
（二）过程取向与结果取向的组织价值观
我们将组织价值观定义为，同组织活动的可能目标与工具相联系的所需要的行为共享的规范化标准。它包括过程取向和结果取向的组织价值观两个方面，并以不同方式与组织绩效相关。过程取向的组织价值观是管理者对什么是实现组织目标的最佳方法与工具的一种共享偏好与基础，是组织内部运作的管理行为的指南，并在组织效率方面发挥着重要作用，特别是对人力资源在改善生产力中的作用的评估方面具有重要作用。结果取向的组织价值观也是组织的共享偏好，它说明的是什么应当是组织的优先选择，它直接影响组织目标和战略的设定。由于直接与组织的效果相连，故其对规范管理实践具有重要作用。结果取向的组织价值观是作为组织追求成功的目标的指南而发生作用的，而过程取向的组织价值观涉及的则是什么是实现组织优先或最高目标的手段和工具的问题。
为了厘清过程取向和结果取向的组织价值观影响组织行为的不同功能与角色，必须从基础上理解组织价值观与管理实践的关系。我们在文献回顾过程中业已证明，以往关于组织价值观的研究主要关注的是结果取向的组织价值观，而没有指出过程取向的组织价值观对组织行为的影响，也没有为过程取向的组织价值观提供明确的界定和定义。
实际上，结果取向的组织价值观只是为人们提供了一种活动中应当遵循的标准。首先，它包括了这样一种含义，即组织必须追求的优先及占支配地位的目标，因此，其影响所及的是行为的最终结果。其次，它是根据组织处理股东、客户、财务、社区关系及创新等问题的取向来加以界定的。譬如，IBM的“必须追求卓越与最佳绩效”就是其结果取向的组织价值观的一种表征。它描述的是一种终极标准，为组织提供了实现其核心竞争力所需要的“聚焦重点”。组织价值观的第二个方面，即过程取向的组织价值观所表明的是关于什么是所欲求行为的最佳工具这样一种清晰的含义，据此，组织能够更明确地认识它的目标是什么。在IBM公司，“个人必须获得尊重”、“必须尽可能地为客户提供服务”，这些观念成为达成IBM的“最佳绩效”的结果取向的组织价值观的最有效的手段。
我们同时也在非常著名的日本公司的经营中发现了证据。本田公司在世界摩托车市场上占有最高的市场份额，其卓越的绩效来自于生机勃勃的本田文化，其商业信条是由“保持世界范围的视野”这种结果取向的组织价值观和“展示新观念”、“行动取向”、“自由氛围”这样一些过程取向的组织价值观构成的。这些价值取向是保证本田公司在国际市场不断成功的重要因素。
（三）过程取向的组织价值观对管理的影响
过程取向的组织价值观构成了组织价值观的一个方面，也是与结果取向的组织价值观有所区别的一个组织所具有的特殊资源。首先，它包括关于最佳管理手段的价值陈述，展现了对组织运作的基本手段的持续性信念，形成于对组织文化、结构与目标的恰当理解。它的相对稳定性为组织行为的持续性奠定了基础。其次，它还包括组织内部运作所需要的标准，体现了为达成目标所期望的组织行为及理想行为的模式。换言之，它表明的是这样一些观念，即组织应当使用什么样的具体手段，作为确定其竞争优势的最佳方法。例如，过程取向的组织价值观或许是根据在一个产业领域中的技术能力的先进水平来加以阐释的，或是根据一个组织需要维持的一种较高水平的参与度来加以界定的。它们或许与这样一种挑战相关，即这种挑战需对组织成员的竞争本性给予有效的激励。因此，选择适当的过程取向的价值观已成为在一些研究中判断管理风格有效性的一种不言而喻的标准。
三、组织价值观与决策内容、决策过程的关系
（一）对过程取向与结果取向的组织价值观在决策中的功能的界定
组织价值观的二分性表明，前者为研究决策过程提供了一种有效的方法，而后者则更有助于对决策内容的研究。如果我们将组织价值观与决策理论相联系，那么过程取向与结果取向的组织价值观的区别就会更加清晰地显现出来。
当确定诸如月度生产计划、服务质量目标、财务目标及竞争战略等决策内容时，结果取向的组织价值观对管理者的影响是主要的。这种决策关注的是组织的最高目标取决于恰当的结果取向的组织价值观的指南。当我们考虑如何做出这些决策时，它涉及的是决策的另一个方面即决策过程。这两个方面是彼此关联的，而行为的选择取决于管理者的过程取向的价值观。
正确的决策过程是做出正确决策的先决条件。因此，过程取向的组织价值观为多样化的决策过程提供了选择的标准。从理论角度来看，决策结构之间的差异性表现的是过程取向与结果取向的组织价值观的差别。分配公正的价值观注意的是决策内容，即所要达成的结果是否公正；而过程公正的价值观则与过程相关，即在考虑结果的情况下如何进行公正的决策。有关研究发现，人们并非仅关注交换过程中的结果分配的平等，也关注用于确定结果分配的决策程序的公正性。
（二）价值观与决策的一般模型
组织价值观与国家和个人价值观必然存在着相互渗透。国家价值观不仅对个人价值观，而且也会对组织价值观产生直接影响。然而，国家价值观变量也会在组织与个体价值观的层面上体现出来。显而易见，对组织价值观特征的研究会发现它们三者之间的相互交叉与渗透。据此，我们建立了一种组织价值观与决策过程之间的相互关系的模型，用以说明国家价值观、过程取向的组织价值观与个人价值观之间的相关关系。如图1所示。
图1 基本模型：组织价值观与决策过程和决策内容
在任何一个组织中，决策都是在个体与组织价值观系统的框架内做出的。它们都直接受国家价值观假设的影响。当过程取向的组织价值观成为占支配地位的变量时，它们就会影响思考与行动的个体价值观的架构。在具有“强文化”的组织中，过程取向的组织价值观将会作为国家价值观的“守护者”而起作用。通过共享的个人价值观，过程取向的组织价值观对组织决策过程产生非常重要的影响。
上述关系并非总是一种正面关系。例如，约翰逊(Johnson,G.)和斯科尔斯(Scho les,K)阐明了非常强固的组织价值观是如何阻碍组织变革的。此外，正如沙因指出的那样，文化并非总是需要“一统”的，它也可能分枝纷杂。一些文化可能成为占支配地位的，而另一些文化则可能处于从属地位。当比较国家文化或公司文化时，记住此点是非常重要的。
四、模型的操作要素
过程取向的组织价值观以不同的方式为管理者提供了决策过程的标准。组织中的各种过程取向的价值观影响着参与决策的程度，也模塑了决策过程中的组织合作的类型。作为正式决策者的管理者，其拥有自己的特殊价值观，他或许将下属拒斥在决策过程之外，或许会授权给下属进行决策。了解过程取向的最终价值观与决策过程关系模式的不同要素，就有可能建立与组合一种测量工具，以便能够对各要素与决策过程的相关关系进行实证性检验。这样的实证性研究对于揭示组织价值观与决策之间的关联性、说明选择具体决策过程的原因是非常重要的。因此，我们试图为对过程取向的组织价值观的实证性研究建立一个基础要素类别，它们分别是信任、合作、过程公正、雇员与工作关系性质及领导—下属关系性质这些价值观念。
（一）信任
关于信任因素，我们描述的是管理者的这样一种信念程度，即相信下属有能力和愿意独立地从事工作并共同承担管理责任的程度。对下属越信任，管理者就越重视下属在生产力中的角色。对下属的信任表明管理者对下属顺利地完成自己的工作充满信心。技能与责任是理解信任的关键。这种信任的结果是管理者相信下属的能力并愿意减少控制。信任的另一个方面是管理者信任下属的工作责任感。管理者认为必须对下属工作进行控制的程度以及下属能够为自己的工作承担责任的程度，是信任的核心问题。
雇员参与决策是一个动态的过程，它受到管理层与雇员之间的信任水平的影响。换句话说，能够增强管理有效性的雇员参与是管理者与雇员相互信任的互动结果。以领导为基础的合法权力或许能够维持雇员去工作，但它不能够成为持续性激励因素，促使雇员从情感上、心灵上和竞争意识上对他们的工作产生认同感。管理层与雇员可以有效地达成组织目标，如果他们彼此相互信任与合作的话。在这种相互信任的关系中，管理者承担着关键性角色。管理者有权为雇员提供参与决策过程的机会。如果他们表现出对于雇员的尊重与信任，他们就能够获得雇员的信任。非常重要的是，雇员能够实际参与决策的程度，实际上取决于管理者对雇员信任的程度及他们愿意让雇员参与这种过程的程度。
人际之间的信任对协调决策过程中同级之间的关系也是非常重要的。显而易见，信任是合作的前提。在决策过程中，这种信任的观念会导致合作的意愿。麦卡利斯特(McAllister,D.J)的研究表明，当管理者对同事采取高度信任的态度时，他们更倾向于采取建设性的互动行为。他通过使用一种测量工具对人际合作与决策过程之间的联系的测试，为这种关系提供了清晰的说明。
（二）合作
合作描述的是管理者的这样一种信念，即为了达成群体或组织的目标必须采取合作的行为。管理者的这种信念越强烈，他们就越会强调雇员与同级之间的合作，就越会支持以合作方式达成组织的目标。合作的观念是与这样一种信念相反的，即人们是自私的，其工作仅仅是为了个人的目标。与此相关的是这样一种知觉，即下属或同事之间不可能深度合作，也不可能全力投入组织的工作。具有强烈合作观念的管理者能够提升决策过程的协调性。如果决策是以一种和谐共识的方式达成的，就能保证决策的有效性。
在这里，存在着两种以垂直方式度量合作程度的方法：其一，通过与个体工作的比较，评估群体工作的效率；其二，通过让受访者选择他们愿意与之一起工作的理想下属类型，以测试他们是否愿意采用合作的观念。
（三）过程公正
过程公正表明的是管理者公正地反映和考虑雇员在决策中的投入程度的观念。根据“形象管理”(the impression management)研究文献，管理者可以通过自身行为控制而影响他人对管理者的知觉。相关的研究表明，坚信过程公正的管理者能够提升对决策过程中的过程公正的知觉，倾向于鼓励下属参与决策过程，其结果能使雇员对管理者形成信任感，对管理者所做出的决策产生认同感，并因此而形成一种恰当的组织公民行为。换言之，管理者的过程公正观念，是使其认同雇员对决策参与的关键性因素，雇员对决策的参与程度受此影响。
（四）雇员与工作关系的性质
管理者或许根据以下两种假设中的一种来看待自己的下属，即下属或是“工作为了生活”，或是“生活是为了工作”。管理者关于适当的参与水平的实践经验反映了他们对与之相处的下属的本性的看法。这些价值观涉及关于下属的工作是否只是为了获得工资，由此他们是以一种工具性的态度来看待工作，或者他们是否在道德上参与或认同组织的活动。管理者的这种观念决定了他们如何改善下属的工作满意度，是通过满足下属最低层次的需要——物质需要，还是通过满足下属最高层次的需要——自我实现，来改善他们的工作满意度。所以，关于下属对组织增长的重要性的看法，导致了管理者的决策过程观念，即管理者应将多少工作权力赋予下属，让其参与决策过程，承担决策责任。因此，检验管理者对雇员工作目的的观念，可以对管理者的决策参与程度做出预测。
（五）领导—下属关系的性质
我们这里描述的是管理者具有的与下属共享权力的观念，正如沙因指出的那样，每种文化的核心都是由这样的假设构成的，即为了使群体和谐并具有生产力，人们彼此之间相互联系的适当方式是什么。这些假设试图解释权力、影响力和层级结构之间的关系问题。建立在这种假设基础上的组织价值观则表明了领导与下属之间的关系，并与组织的生产力具有直接的联系。管理者的权力共享和影响力的观念会直接影响管理者是否允许下属参与决策过程。这种过程取向的组织价值观借助于管理者的知觉，通过以下五个方面影响决策过程的行为模式：第一，影响人际之间的关系，它与界定决策目标相关；第二，规定了收集与分析信息的方式；第三，当存在着许多可能的备选方案时，确定决策备选方案的选择过程；第四，在决策过程中，影响管理者对决策流程中的不同阶段的重视程度，也会影响最终决策方案的选择；第五，在决策者与决策参与者之间界定各自的责任。
综上所述，过程取向的组织价值观的不同要素对决策过程的内格具有重要的影响。信任的价值观对管理者允许下属在决策过程中承担责任的程度具有影响。当管理者信任下属的技术努力和道德品质时，他们才会对下属的建议、思想及实施决策的责任充分信任。否则，管理者就会感觉存在着一种不可预估的风险。合作取向使得管理者愿意接受其下属对决策过程的贡献，并相信总体说来，群体工作较之于个体的努力对决策过程是一种更有效的方式，从而使得管理者更愿意以集体合作的方式进行决策。我们知道，典型的层级式的组织结构，是通过控制系统来完成工作的。但是越来越多的对管理实践的研究表明，除非在一种特殊情景下，通过权力的社会控制并非是最有效的。合作的价值观还表明，当组织成员与管理层的关系处于一种整体和谐的水平，且组织价值观成为共享价值观时，人们乐意为了共同目标在一起工作。自20世纪80年代以来，在合作价值观的影响下，依靠整合组织成员优势的团队工作已经成为改善管理生产力的有效手段。管理者关于过程公正的观念将影响他们的这样一些态度及行为，即他们是否愿意为作为个体或团体的雇员提供为决策做出贡献的各种必要的条件。管理者关于雇员与工作关系性质及领导—下属关系性质的观念也直接影响对这个问题的判断，即雇员是否愿意接受参与决策过程的责任和义务，以及雇员是否能够被期望承担起在传统上被视为是管理层职能的责任。
五、结论
根据以往对价值观二分性的研究，本文对组织价值观系统中的过程取向与结果取向价值观进行了区分，以确定它们在组织中所扮演的不同角色，并对它们进行了定义。过程取向的组织价值观被视为用以确定组织目标所需要的行为工具，在决策过程中承担重要的作用；而结果取向的组织价值观则在决策内容的确定方面具有重要意义。这就是说，在决策过程中，前者涉及的是“正确地做事情”，而后者决定的是“做正确的事情”。与此同时，我们也确认了过程取向的组织价值观的五个因素。本文支持与丰富了较早前对组织价值观的二分法的观点。在这个方面，未来实证性研究需要精心测量组织价值观与管理实践之间的关系，包括从过程取向与结果取向的不同方面来测量决策。例如，过程取向的组织价值观是如何影响决策过程的？结果取向的组织价值观是如何影响决策内容的？未来的研究同时也需要关注进一步开发概念化的过程取向与结果取向的组织价值观，并对它们进行具体的测量。总之，对过程取向与结果取向的组织价值观的研究匮乏，为未来在这个领域中的深入研究预留了巨大的空间。
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