协作战略：联盟的逻辑，本文主要内容关键词为：逻辑论文,战略论文,联盟论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
从事联盟工作的管理人员和那些对在协作战略上颇感犹豫的人都清楚地意识到成功不是唾手可得的。失败率往往高达70%。可是稍一浏览商业报纸和贸易杂志即可看到：联盟活动近来在许多经济部门呈现一种复兴景象。
这么多公司决意实现这样一种显然冒险的战略，这看来有点异常。那么在今日所谓联盟革命背后有些什么样的基本推动力？联盟是否具有一些公司在衡量投资机会时可以向之求助的基本的经济依据呢？
管理人员对此作出回答时常常提到全球化、协同作用的需要、行业的趋同和合并、规模经济的机会和产品使用周期的压缩。在“虚拟组织”、“网络”和“异质结构”等标签下出现的一些新的组织形式看来都极大地倚重于联盟。
所有这类解释都确实重要。联盟活动在这些经济的和组织的发展的同时蓬勃兴起很难说是一种巧合。
与此同时，同协作型企业相关的一些因素往往还支持着其他类型的经济活动。事实上，联盟的许多推动力也明显地表现于公司的收购计划之中。
不妨考虑一下协同作用。在1995年，瑞士信贷和温特图尔通过双方的顾客网络提供联合服务，在这种联盟中把银行和保险专业技能结合起来，同样的理由促成了花旗银行和旅行者公司的合并，双方在合并中寻求将银行和保险服务结合起来。
在石油化工方面，英国石油和美孚在1996年创建的泛欧合资企业中把价值50亿美元的炼油和营销资产联合起来。通过把后期生产运作集中起来，它们意图在联合的石油和润滑油业务中节省5 亿美元的税前成本。不久以后实现的收购——英国石油—阿莫科和埃克森—美孚两家公司——就是相似的协作意图的产物。
如果一家公司能够在联盟和收购中实现协作，那么是什么决定了它所采取的路线？成功的联盟——比如，通用—斯内克玛飞机发动机合资企业——把拥有互补性资源的公司联合起来，但也还有另一种联合——比如，朗讯—飞利浦、奥利维蒂—美国电话电报、或雷诺—沃尔沃——却不能发挥其潜力。
在人们审视对联盟投资的其他常见的解释时，会出现类似的问题。例如，为规模经济提供资金就是一项常见的理由。像瑞士航空公司的优质航空集团那样的航空公司联盟，依靠的是联合的行动和机群维修费用的节省。药厂的联盟目的在于共同分担巨额的热销药品的研究开发费用和营销成本。这对于收购也是适用的。对新近达成的许多交易、特别是不同行业的联合而言，规模经济始终是一种重要的理由。
负责掌管联盟事宜的管理人员甚至不能断定联盟是否能比企业的其他投资更快地收到回报。许多进入中国市场的企业用了很长时间才能向西方的母公司提供利润。像收购一样，许多联盟在签订合同与实际建立关系的结合点上动摇、退缩。
因此，在将联盟同企业的其他发展选择放在一起考虑时，最初对联盟投资的战略理由的理解仅仅是概略的评价。只有在这些办法经过以严谨的、比较的方式进行评估后，管理人员才能进而对联盟的具体形式进行更细致的考虑和对联盟步骤的设计。
由于联盟常常是一种次佳的办法，它可以作为投资前证明联盟的经济理由的一种基准尺度。以相对的眼光说明联盟的具体好处要比在确实的基础上表明联盟之所以吸引人的原因更为困难。
公司在什么时候能够无可非议地把联盟视为上好的投资手段而加以运用？它们应该在什么时候进行联合而不是收购？
一种包含着可以称之为协作的“4个I ”——非可行性（infeasibility ）、 期权投资（investment in options ）、 不可消化性（indigestibility）和信息不对称性（information asymmetry）——的体系在形成协作战略中提供了有用的第一步。下面对每一个“I ”进行讨论。
联盟与收购
非可行性
公司何以投资于战略性联盟、而不是投资于收购的一个常见的原因是非可行性。在当地吸纳一个合伙人对于进入中国、印度、俄罗斯这样的限制外国直接投资的国家是一种传统的入场费。在考虑到反垄断问题时，在像丰田和通用汽车这样的大的竞争对手间就可以使用同行业的、有重点的联盟。在欧洲内部和海外的航空公司联盟为数不少，这也证明了联盟对于克服法规障碍是十分有用的。联盟还出现于国防和电信这样政治上敏感的行业。
一个联盟的可行性尽管有时显得十分清楚，却仍需斟酌再三才能作出判断。比如，根据茂杰斯塔特跟踪服务公司的调查，1991年美国兼并活动共计1877宗，总价值712亿美元。 现在一笔交易的价值就超过了这个数字。对许多企业的联合来说，投资规模已不再是一种束缚性的限制因素。许多国家中法规环境的变化意味着公司可以今天进行联盟，明天进行收购。
期权投资
如果通过承担义务而使收购提高了价值，那么灵活性似乎就成为联盟所奉行的格言。因此，联盟就盛行于例如生物技术那样的要求公司改变其选择或彻底变换行动方针的前景尚不明朗的行业中。联盟也通过允许公司实现其承诺事项而促进公司进入远方的市场。如果某一技术或市场是特别有利的，公司就可以在以后增加投资。
西门子等公司提出，对一家国际合资企业拥有购买选择权可能成为协议中最重要的部分之一。购买选择权赋予公司以在日后某个时刻按照事先规定的价格扩大其股份的权利，而不是义务。这样的协议致使西门子得以加强它对西门子—艾利斯电气工程公司的控制，那是它与艾利斯·查默斯（Allis Chalmers）合办的企业。
如果合资企业给公司提供能够加强灵活性的期权，它们应该使公司能够利用正在出现的机会，并避免损失。然而，我与俄亥俄州立大学的莱布莱恩（M.Leblein）一起进行的研究发现，国内的和国际的合资企业投资一般都增加了而不是减少了公司衰退的风险。另一项研究则发现，与进行收购的公司不同，那些投资于国际合资企业的公司在把降价作为一种矫正机制使用时面对着困难。
尽管灵活性和减少风险时常被视为进入联盟的目的，但公司并不常常抓得住这种潜在的好处。联盟投资本身并不保证加强灵活性和减少风险；协作者应该通过适当的联盟方案并灵活地管理联盟的实务来寻求提高成功可能性的途径。
不可消化性
收购后用于将双方结合起来的费用代表了收购中各种交易费用的一个根源。它们来自购入方公司对“消化”目标资产的需要。如果被收购的公司位于具有与本国相异的文化和管理体制的外国，不可消化性的问题可能比较严重。如果目标资产深深扎根于一家大型的、复杂的企业，而不是孤立于一家单一的商业机构，这些问题就决不会是微不足道的。
如果不可消化性十分严重而实在，联盟就显得很有吸引力，因为它允许公司按照需要有选择地把它们的资源连接起来。与收购不同，联盟并不要求公司在投资到位后从其他公司抽取自己所想要的资产，或去除多余无用的资产。
例如，雀巢公司与通用碾磨厂共同建立了一家合资企业，生产销往欧洲的早餐谷类食物。双方的其他业务仍与合资企业分开。雀巢还与可口可乐合作，把雀巢在咖啡和茶上的品牌权益同可口可乐的全球分配系统结合起来。这两大公司在频频引入新产品的日本市场上仍是竞争对手，而可口可乐经过多年努力在售货机的销售方面已占有很大的市场份额。
尽管资源的不可分割性和文化上的差异都会促使用于结合的费用上涨，但如果一家公司仍进行收购而不组织联盟，那么不可消化性还有另一种重要的影响：它使购入方公司更难判断那合并起来的实体的价值。接下来我们将研究在将战略性资源集合起来时所发生的评价问题。
信息不对称性
当一方知道得比另一方多时，信息不对称性会影响多种类型的经济交换。典型的例子是旧车市场。对于车辆的质量，卖方通常比买方知道得多的多。卖方在说明车辆的真实价值上也会有问题。与此相应的是，买方往往因考虑质量的不确定性而忽视了对方开的价格。
企业的开发部门也面对着相似的问题。购入方公司尽管工作得十分勤奋，但对目标资产的真实价值却可能心中无数。如果购入方和售出方是在不同的行业中生产不同的产品，也可能出现这种情况。在目标资产根植于目标公司时，也会出现信息不对称性。
联盟使公司能在有限的基础上将互补性资源结合起来，从而缓和这些评价问题。公司通过与合伙人的反复交往会对资产的真实价值获得较真切的认识。一旦取得这种认识，公司就可以承担更多义务，或者在认为适当时终止这种关系。
比如，在飞利浦企图摆脱国内家电业务时，惠而浦与它一起建立了合资企业。在不到3年的时间内， 惠而浦获得了对合资企业的购买选择权。在那段时间中，惠而浦得知这项业务的价值，在飞利浦的转变中得到了帮助，并使自己相信经营者网络会因有了新的管理人员而发挥作用。
我与INSEAD的科扎（M.Koza ）进行的研究证实了在信息不对称性的条件下，对国内和国际合资企业的投资所具有的价值。在一项对美国公司的合资企业所进行的大型分析中，我们发现，在出现信息不对称性时，证券市场往往有利于向合资企业投资的公司。在信息不对称性不构成问题时，股票投资者对合资企业的通知、启事往往作出反问的反应或不予置理。
企业战略与联盟
如果一般用在“联盟”前面的形容词“战略性的”意味着什么的话，那么它是在表明：联盟投资对于公司的市场位置和资源的运用具有重要的意义。它表明一家公司在向联盟投资时将面对重要的交易，并须确定何时不可使用联盟这种方法。
以下是决策者应该承担的一些重要工作：
有选择地使用联盟
已经观察到的联盟和收购中的失败无疑是由于在收购看来是可取的情况下却向联盟投资，反之亦然。联盟出现于许多经济部门的事实并不改变这样一个基本的主张：联盟在某些投资环境中是有用的，而在其他投资环境中则应该避免。
以相对的眼光考虑联盟
决策者对于联盟应该以具体的眼光来将它同收购进行比较，弄清其好处、成本和风险。决策过程的重要内容当然是对规模经济、全球化、协同作用以及其它一些问题进行考虑，然而协作战略的逻辑天生就是应该纳入比较、研究的。
衡量风险
“41”体系为在联盟和收购间作出抉择提供了明确的指导原则。
如果收购是可行的，义务的价值超过了灵活性的价值，目标资产已经是可消化的，目标资产的价值又相对较易评估，那么，联盟就不是上策。
在其他一些情况下，某些衡量标准可能支持联盟，而另外一些标准则支持收购。对于这些投资，公司在收购看来较好时应该对选择联盟所可能招致的风险进行评估。
这样的做法实行起来可能很难。当一家公司面对重大的不确定性而其严谨的竞争对手又都走向联盟时，该公司的经理们会发现仿效他们要比打乱行业序列去进行像收购这样的义务密集、投资不可撤回的做法更有吸引力。
预测联盟的发展
上述这种体系是前面谈过的一种对于进入市场的决策的评估方法，但它也可用来管理联盟投资并分析某种关系的可能的发展轨迹。随着不确定性的一些新的根源的出现，联盟可能是某一具体行业的持久的特点，但是某些特定的联盟不会总是某些特定的公司可用的维持均势的方案。这个体系的一切因素都是活动可变的，公司需要重新研究联盟的基本的经济逻辑。协作者会结束信息不对称性。随着技术和市场的发展，义务和灵活性之间的平衡会发生变化。与合伙人相处的经验或处身于一个东道国的经验会减轻在文化上大不相同的国家里的不可消化性问题。使用资金的途径的改善或法规环境的变化可能使不可行的事变得可行。
发展联盟的竞争力
从对手处获得的信息可以为关于联盟的投资决策注入宝贵的内容。关于他们的战略的逻辑依据、选择合伙人的标准、对联盟方案的选择和一些极好的做法对于新手和有经验的合伙人都是有帮助的。
对于进入多种联盟的公司来说，建立数据库、网站和研讨会，以便为日后的投资决策而吸取和传播有关早先联盟的知识，是十分有用的。施乐和惠普等公司都已运用这些手段，将联盟技巧整理成文，形成制度，使通常用于某一目的方法发展为管理联盟的计划。
将联盟纳入企业战略
联盟投资和公司战略之间的关系是评估协作活动的最高标准。许多论述公司间协作的著作都把联盟看作目的，而不是公司发展和运用资源的手段。
像在一切企业投资中一样，联盟对管理工作提出的挑战和影响管理工作的因素是多种多样的。显然，若想从联盟中取得价值，公司应该选择妥当的合伙人，建立合适的联盟方案、按照需要调节关系并恰当地管理联盟的收尾工作。
这些活动和决定的基础是对联盟的经济依据的扎实深入的理解，同时与公司所能支配的其它发展手段进行比较。
摘自英国《金融时报》1999年10月4日