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在日本经济陷入衰退之前，从企业经营状况来看，就已经显示出种种衰退迹象
日本企业独特的管理模式一度被认为是日本战后经济腾飞的重要基础之一。它们强调团队精神、追求长期目标、持续改善生产效率和提升产品品质。这些直到现在仍然值得称道，并且仍然是维持日本经济实力的基础。
日本企业界认为，只要能采取比竞争对手更优的管理方法，就能够同时获得最高品质和最低成本的双重效果；企业应该通过不断地改进作业方式，追求最佳实绩，并毫不松懈地从事竞争，来获得持续的改善。笔者认为，日本竞争力强的企业积极参与竞争，但竞争策略薄弱；竞争力不强的企业由于政府的保护，不愿也没有一个自由竞争的环境。这两者的共同作用是导致今天日本经济陷入衰退的罪魁祸首，也是将来日本走出经济衰退、改善竞争力的契机。
其实，在日本经济陷入衰退之前，从企业经营状况来看，就已经显示出种种衰退迹象：
1.日本企业的投资报酬率始终偏低，日本企业似乎更看重市场占有率，甚至不惜牺牲长期利润。
2.日本企业只在少数领域和产业里拥有较强竞争力。在经济刚开始起飞时，少数几个领域的强劲竞争力确实有助于带动整个经济体系的竞争力迅速提升和改善人民的生活水准，但由于优势产业的资本报酬率都偏低，再加上劣势产业的拖累，这种带动作用也就逐渐达到极限，无法为经济整体提供更强的刺激，整体经济陷入衰退也就只是迟早的事了。
3.日本优势产业的市场地位从20世纪80年代开始就逐渐盛极而衰，如半导体、造船业等。
4.进入20世纪80年代后能在国际上打出名声的新企业寥寥可数，而且日本政府促成的股份集团常出现投资和生产过度的情形。
上述征兆的出现尽管与很多因素有关，如政府干预等，但日本的企业管理模式也难逃其咎。所以，波特等人在《波特看日本竞争力》一书中用很大篇幅对日本企业管理模式进行剖析，并提出了未来改革的若干建议。以下，我们对此作综合介绍。
日本企业运作模式和竞争力优势
日本企业模式理念认为，提高品质和降低成本可以并行不悖
日本企业在发展中形成了一套独特的管理模式，由这套模式引申出一系列独具特色的生产管理措施、人力政策、组织和领导方式等。这套体系主要包括以下内容：
1.同时追求高品质和低成本。波特的竞争策略矩阵曾将企业竞争分成低成本运营和差异化竞争两个大类，但日本企业模式理念认为，提高品质和降低成本可以并行不悖，并借此获得竞争优势。延伸到操作上，日本企业主要是通过改善作业程序以降低成本；将产品的缺陷、重新制造、零部件数目、作业延误等尽量减少，以提高品质。而且日本企业认为，通过产品标准化、大量生产以及消除不必要的作业程序，不仅可以降低成本，还可以有效地保持产品品质稳定和准时生产。上世纪80年代初，日本电器厂商利用自动化机械嵌入零件，也确实将不合格率降到令人咋舌的地步。
在后面的讨论中我们也可以看出，日本具有竞争力的产业的生产效率之高，在世界上是有目共睹的，但这很容易被模仿。这其中因为日本缺乏在公司竞争策略方面的有效竞争而逐渐削弱了企业自身的竞争实力，最终在西方市场经济国家的灵活和独具特色的竞争面前逐步丧失其竞争优势。
2.产品样式繁多，种类齐全。日本企业为了满足国内的多样化需求，往往尽量生产系列齐全、种类繁多的产品，通常是一组产品附有很多额外的功能，同时尽量缩短产品生命周期，刺激需求。
3.精简生产。日本的精简生产可以说享誉世界。该方法由丰田公司首创，也就是把产品的研发、生产和采购作为一个完整的体系，通过不断地完善这个体系，来使产品在品质、产量、作业弹性和及时交货等几方面同时达到较高水准。
4.终身雇用和将员工作为公司资产。日本企业人事部门极受尊重。他们注重通过一套人事政策来在公司内部树立群体观念、培养员工忠诚度和注重长期目标。例如通过限制员工人数、以公司整体业绩为核发奖金依据、全员参与等来培养群体意识。
5.以群体共识为领导方针。日本企业的领导方式最大的特点就是寻求共识，也就是所谓的“秉议书”决策程序。该程序准许所有的主管对当前的各种建议发表意见，并以此为基础寻求建立共识，便利工作的推展。而且日本企业也鼓励公司内的非正式团体进行讨论，并将之作为决策的基础。采取行动的责任相应地也由所有非正式团体成员平均分担。著有《日本第一》一书的哈佛大学教授傅高义，就认为这些非正式团体的活力远大于秉议书、终身雇用制和按年资决定升迁的制度。
6.企业间形成紧密的关系网。在日本，银行、供应商和相关企业之间往往形成一种紧密的关系网，这就是通常所称的系列集团。一般日本公司80%～90%的资产来自银行贷款，这些贷款一般就来自各自所属的系列关系银行。而企业资产经由交叉持股，就掌握在关系企业手中。这种股权结构会形成稳定的长期持股结构，避免了寻求短期利益的压力，而且这些系列集团会优先在集团内部采购（或销售）货物和服务。可见，组成这种系列集团有助于形成稳定的供应商和客户网，有助于促进合作。
7.追求长期目标。稳定的股权结构加上终身雇用制，使得日本的企业主管经常根据长期目标来做决策。日本主管通常以市场占有率为最大目标，而美国往往是以为股东提供高额回报为首要目标。
8.多元化经营高成长的产业。追求业务成长，会鼓励企业多元化经营，特别是向高成长业务拓展。这样会稳定或提升企业寿命，也可以为原有的业务成熟而过剩的人力提供就业。日本的多元化经营大多是向相关业务拓展。日本不太接受购并，也使得企业多元化的选择余地较小。
日本的这种企业经营模式不仅本质一贯，而且与政府模式也密切配合
日本的上述经营模式在企业中得到了一贯的执行，因为要持续地提高品质和降低成本，就必须首先形成持续改善的文化，要求企业的每一位员工都能勇于提出意见，并付诸实施。反过来，我们可以看出，日本企业的人力资源管理和领导方式恰好适于培养出这种文化：注重市场占有率、产品系列繁多，还要开展多元化经营；迅速改变产品种类，需要具有弹性的生产流程、适应能力较强的设备和人力及通才型的员工；终身雇用，鼓励员工对企业负责；密集的系列集团关系网，有助于提高效率和加速发展新产品。
日本的这种企业经营模式不仅本质一贯，而且与政府模式也密切配合。例如日本宽松的反托拉斯政策、弱化的董事会监督权、国内企业保护制度等也都有利于企业追求长期目标；合作研发和选定某些产业加以扶持也会促使企业经由向相关业务拓展来壮大规模；低廉的国内资金供应，为企业投资开发新产品和扩充产能提供了基础等等。
但是，正所谓“成也萧何，败也萧何”，日本这种本质一贯的经营模式，虽然有诸多优点，也会产生很多弱点。如妨碍企业向新的领域拓展；制度不易改变，或一旦某一个别因素需要改变，就会带动整体改变等。事实证明，世界上没有一成不变的真理，再好的企业经营模式，如果一条道走到黑，也会出现问题，更何况本来就存在缺陷的日式管理。只有不断根据客观情况的变化，锐意进取，适时调整，才会使企业老树常新，不断发展。这也是现代竞争力理论所强调的。唯有不断地提升竞争力，才意味着具有竞争力；惟有不断地持续创新，才有可能持续地提升竞争力。正是通过不断地提升竞争层次，不在原地打转转，才能做到资本报酬率不断提升或维持在较高的水平，为企业的未来发展提供基础。
日本企业竞争力的评价
日本企业这种追逐生产效率的做法易于被竞争对手模仿
日本企业一方面通过提升生产效率降低成本和持续改善品质来获得更具竞争力的产品，扩大市场空间；另一方面却缺乏竞争策略，导致竞争优势逐渐消失。再加上日本国内所存在的竞争力迥异的两类产业，使得日本经济最终陷入衰退。
1.追逐生产效率的日本企业竞争态势的变化。日本大部分企业的竞争策略是希望通过改进生产效率来同时达到降低生产成本和提高品质的目的，并在初期为日本的经济起飞和20世纪60-80年代日本国际竞争力提升立下了汗马功劳。日本企业竭尽全力追逐生产效率的许多措施至今仍值得称道，如全面品质管理、及时生产系统和精简生产等。这些措施的施行大大提高了日本企业的生产效率，提升了日本厂商的市场竞争力。
但后来，一方面由于日本厂商之间的竞争日趋激烈，各自又缺乏明确的定位，最后导致各家之间的产品越来越相似，而市场逐渐饱和；另一方面，西方厂家通过成功的模仿日本企业的作法，作业效率也在逐渐提升，而且随着资讯科技的渗透，美国的企业也开始采取供应链管理等做法，生产效率获得了大幅提升，并已经在资讯科技产品方面重新界定最佳实务。这两方面的共同作用，使得日本企业的竞争优势开始丧失。以美国为代表的其他国家的企业不仅在作业效率方面迎头赶上，而且更加锐意进取，如哈雷戴维森摩托车公司，不敌日本来势汹汹的竞争，于1981年向美国政府申请保护。在接下来的五年，它通过大幅投资于自动化生产并充分授权员工，使生产成本锐减。到上世纪90年代初，哈雷戴维森的生产力与日本竞争对手相比已经不相上下。
日本企业这种追逐生产效率的做法易于被竞争对手模仿。接下来的讨论，我们可以看出日本缺乏竞争策略是日本逐渐失去竞争优势的另一原因。
2.竞争策略的弱势。日本大部分企业的竞争策略是通过不断改进生产效率，一味地追求最佳实务，并试图以此来确立竞争优势。但事实上这很容易导致竞争趋同，即某产业的几乎所有企业基本上都在相同的层面上竞争。而且，相互竞争的企业越是从世界级的供应商进货，就越容易导致竞争趋同，因为他们之间的竞争方式就是模仿彼此改善品质的方法、产品周期等，结果竞争就成了彼此拼消耗的竞争。结果是便宜了顾客和供应商，却未能给企业带来利润。
在作业效率失去竞争优势以后，成长减缓和竞争趋同所导致的破坏性竞争对日本产业的持续竞争能力的影响是显而易见的。而且，竞争趋同所导致的重复投资也为产业发展留下了祸根，如日本钢铁业、汽车业、人造纤维业和造船业产能过剩的比例分别达到了39%、26%、33%和22%。
日本这种竞争趋同现象造成的另一后果，是许多公司的部分利润完全由整个产业的产业结构决定，因为这一结构决定了该产业所有厂商的平均利润。而日本厂商之间的竞争方式不仅消除了竞争对手之间的差异，而且损害了整个产业的发展。价格成为竞争焦点以后，市场成了买方市场，而同质化则降低了市场进入障碍，这样现有厂商的竞争压力就会越来越大。例如，半导体业，日本半导体厂商在1980年代连续几年称霸全球市场。1988年，全球十大半导体公司，有六家总部设在日本，前三名分别是日本电气株式会社、东芝和日立。到1992年，美国英特尔跃居榜首。1993年日本的市场占有率已不再是最大。1998年，全球十大厂商中，日本还剩四家，但只有一家进入前三名。
日本半导体厂商同样完全是靠作业效率来竞争，又都提供全系列的产品，包括低档的记忆芯片和高端的微处理器。相反，美国厂商除德州仪器之外，大多已退出记忆芯片市场。现今的个人电脑高端晶片（如微处理器、晶片组和图像加速卡等）大多由美国厂商提供。因为美国厂家大多只针对某一明确的顾客群，注重获利能力。而日本厂商经常是试图提供全套产品，并且通过垂直整合，从产品设计、生产、销售和宣传、售后服务等全盘通吃。当生产效率占优势时，日本厂商还有竞争力，但随着作业效率优势的消逝，再加上国内追求生产效率造成的产能过剩等因素，日本厂商的江河日下就只在早晚了。
其他产业，如时装、巧克力等，也都存在类似的问题。所以，明确竞争策略对企业发展的重要意义并下定决心改变现有做法，就成了日本企业正艰难跨越的一道坎。
选择“不做”什么，对策略竞争至关重要
3.策略竞争。策略竞争是除了提升生产效率之外的另一条影响企业竞争优势的途径。策略竞争也就是企业通过对市场的细分，确定企业的独特定位，提供独具特色的产品或服务，并借以获得额外利润。美国厂商是比较注重企业定位的，如前文提到的哈雷戴维森摩托车公司，就是在提升生产效率的同时，有明确的定位，即专注于提供重型车，并刻意塑造一种粗犷的形象。
独特的定位和提升生产效率的最大差别在于，前者是用有别于竞争对手的方式竞争，而后者只是用比对手更具效率的方法作同样或类似的事情。因此，讲求策略的竞争，必须做到真正的创新，必须选择新的产品概念、新的服务方式及用新的方式来处理问题，也必须对如何向顾客提供独特的价值作出取舍。
选择“不做”什么，对策略竞争至关重要。企业必须能够随时自律，确保企业的定位具有特色。尽管这看起来好像会阻碍企业的成长，因为只服务于某一类型的顾客群，意味着丢掉了另外一些，但你一旦也迈出独特定位的圈子，就意味着竞争的策略发生了根本的变化，公司必须面对如何用不同的方法做同样的事情，而这就会陷入日本企业发展过程中已经证明的弊端中。
当然，要想获得或维持卓越的市场表现，任何企业都必须兼顾竞争策略和作业效率，但光靠作业效率难以在同行中脱颖而出，因为现在最佳实务的概念也广为所知，并很容易被模仿。所以杰出企业与一般企业的区别更体现在有没有明确的竞争策略上。而且，如果同一产业的各家企业都能够拥有适当的独特定位，可以为市场建立更积极的整体竞争，也有利于培养顾客的消费习惯和选择方式，扩大整个市场空间。
日本大部分企业在发展过程中都没有明确的竞争策略，但名头最响又业绩突出的企业确实拥有自己的独特定位。如日本的本田汽车公司。本田1946年以摩托车制造业起家，汽车业起步较晚，而且在20世纪60年代，日本政府曾经试图阻止它进入汽车业，以免对丰田、日产和其他厂商造成冲击。但是本田公司在得不到政府支持的情况下，坚持进入，且由一个规模偏小的后起者逐渐实现超越，1998年它在日本的市场占有率达到了14.4%，销售所得的五年平均税后报酬率1998年为4.6%，比第二名的丰田公司(3.6%)高出一个百分点。本田能够取得这样的成绩主要得力于它明确的竞争策略。本田的竞争策略主要是：专为市场提供客车，不插手货车；通过利用更卓越的工程技术和革新创意制造性能更优良的车型；以远高于日本同行的5%的营业收入用于研发；打破传统，向其他公司挖顶尖人才；追求汽车造型的新颖独特（如喜美车型就将发动机放在两侧，以腾出更多驾乘空间），努力制造简洁流畅，空间宽敞又新潮的车型；行销法卓尔不群，宣传攻势别出心裁；率先将生产外移，从事国际化竞争。通过这些定位明确，又具有较高作业效率的竞争方式，本田汽车的表现目前在日本经济衰退期间仍然一支独秀。1999年，本田被日经和日经产业消费研究所评为拥有最独特个性的公司。这又一次说明竞争策略对竞争优势的重要性。
日本企业竞争力的发展方向和提升重点
日本企业更需要的是一套全新的竞争模式
进入20世纪90年代，日本的弊端纷纷显露。鉴于国内营运利润率太低，企业或通过相关多元化，或通过向海外扩张来化解危机，并开始减少产品系列，减少员工和精简组织，但仍未能从根本上改变竞争方式。所以日本企业更需要的是一套全新的竞争模式。
1.全面提升作业效率。尽管日本的生产效率是举世公认的，但那些更集中在生产线上。日本现在作业效率提升的重点应该及时转到提升办公室生产力、加强资讯科技应用、推广电子商务和革新行销手段等方面，以达到从整体上全面提升作业效率的目的。尽管竞争策略非常重要，但作业效率是根本，只能加强，不能偏废。
日本白领阶层的生产力偏低，这已是不争的事实。现在面对销售和获利能力连续下降的困境，日本企业应认识到，提升办公室生产效率必须和工厂的精简作业并重。尽管已经有些公司开始改革但很不彻底。日本要想全面提升办公室生产力，必须拿出改善工厂生产力的魄力，进行大刀阔斧的改革。
日本也必须加快资讯科技的应用，特别是互联网的应用，要相信它对提升生产力的潜能。例如，美国的思科公司，1996年接到的路由器和其他网路设备订单，有1/3是通过网络实现的，到了1999年这个数字达到了80%。而思科公司的原材料采购几乎100%通过网络进行，基本实现无纸办公。这一方面使作业成本大幅减少，另一方面也可以提高资讯流转速度，提高作业效能。据估计，思科公司每个员工的平均销售业绩是富士通公司的3倍。
2.确立明确的长期策略。日本企业必须认识到需要拟定独特的策略，以采取有别于同行的方式竞争。但日本企业现有的一些作法对追求独特定位不利，因为追求独特定位，往往意味着首先要选择不做什么，而：(1)日本现在还习惯通过扩大生产面，同时追求高品质和低成本来竞争；(2)日本企业决策习惯于先达成共识，再执行，如所谓的“秉议书”制度，但这样做一是要获得这么多人的同意，不太可能有大胆和独特的策略，一旦执行，如果有什么变动，也不易被撤销；(3)日本的企业主管通常依赖同样的资讯来源，例如官方发布的行业展望之类的报告或白皮书，这很容易使他们对未来的看法类似，进而采取大致相同的行动；(4)日本由银行和相关企业组成的系列集团结构也可能会妨碍企业追求独特的策略，如这种集团往往倾向于在内部采购或销售产品，这就不利于企业针对独特的某些业务下功夫。另外，日本企业那种根深蒂固的顾客服务传统，即认为顾客的每一种要求都同样重要，有求必应，显然也会使得企业努力全方位的满足，所有企业这样做的结果自然就是竞争趋同，明显地不利于独特定位。
对此，日本企业，特别是那些老牌企业，应加深认识，彻底抛弃原有竞争方式，确立明确的长期策略，找准定位。
日本公司要想改变这种两难处境，必须认识到利润才是发展策略的唯一可靠指标
3.转变营运目标，重视获利能力。由于终身雇用制和虚弱的股东地位，使得日本企业注重长期目标，不太重视短期利润，衡量业绩的标准主要集中在市场占有率和企业成长率。这导致产能过剩，获利环境恶化。为了同步追求企业成长，企业不得不向不相关的产业拓展，进而导致总体的资本生产力不理想。日本公司要想改变这种两难处境，必须认识到利润才是发展策略的唯一可靠指标，重视投资报酬率，注重有效利用资源。
日本的一些公司外国投资比重较高，由于受到外国投资者的压力，已经开始关心获利。国内的企业虽然也意识到了获利的重要性，但目前的改革仍未脱离原有思维，还集中在如何提高作业效率上。
4.重新审视多元化经营。日本企业为了追求企业成长，通常是不断地追求多元化发展，其中也不乏一些成功者。当所有公司都这样做时，日本的产业成长自然就受到了制约，最终陷入多角化成长的泥潭。多元化经营与专业化经营的优劣势，从日本公司的财务报表上也能反映出来，如日立、东芝和三菱电子三大综合电器商在1989-1998年的平均销售报酬率只有0.9%，而另外四家专业电子厂商，日本电产、村田、双叶和罗沐同一期间的销售报酬率高达6.3%。
除了追逐业务成长的影响外，日本企业那种试图满足顾客一切要求的心态，也促使日本企业多元化发展。日本企业必须彻底放弃这种心态，学会选择。
5.革新组织结构模式。要想运用以策略竞争为重心的经营理念，日本企业固有的领导和组织方式也将面临挑战。日本最根本的领导方式就是达成共识，确保企业能够稳健运行。最常见的组织结构是那种严格的阶梯结构。这种企业组织结构和领导方式虽然对持续和渐进式改革有利，但却不利于创新和适应变革，而且日本公司的董事会大多组织庞大且全由内部人组成。所有这些都使得企业的策略选择面临困难，业务重组面临障碍。
另外，日本现有的奖励制度是和原有的组织结构和企业文化相适应的，注重平等和年资，不利于鼓励创新和冒险，也应加以改变。
6.重新审视产业结构。日本企业的竞争方法所导致的普遍弱点是，产业结构对竞争的目标和方法常发挥决定性影响。企业获利由产业结构和企业定位共同决定，但日本企业往往是一窝蜂似地涌向所谓的“高科技产业”和“日出产业”，结果往往是要么挤进缺乏潜力的产业，要么是破坏了本来可能富有潜力的产业，结果仍然是价格竞争横行。
小结
通过对日本企业竞争力的变化及其原因的分析，我们认为，日本企业必须改变目前的政商关系，企业界应该发挥更大的力量来促使政府改善企业经营环境，同时，也要吸引民间力量（如大学、工会等）来共同参与改善。而且，随着企业对人力资源、基础建设和有效管制的需求日益先进和专业化，企业更需要和政府及其他机构合作。如同业公会能促使聚群企业之间的关系制度化，它们除了可以提供一个中立的论坛，让企业确立他们共同的需求、限制和机会以外，还可以发挥带头作用来与当地机构合作设立专业训练计划，利用大学资源建立研究计划和实验设施，着重于改善环境。
日本企业应该保留原有优点，如追求长期目标、将员工视为资产、与供应商维持密切关系、积极投资于科技、不断改进生产制造流程等。但也应积极改革那些已经过时的管理和竞争做法，充分树立竞争意识，积极参与竞争。只有这样才能使日本企业的竞争力得到真正的提高。
对于我国，特别是国有企业改革来说，日本的情况很值得我们借鉴。以前，我国的国有企业是在政府的直接控制下经营的，自提出政企分开的改革思路以来，国企的经营和管理与以前有了很大的不同。但到目前为止，仍未能形成完全自主经营的、真正的市场竞争主体。而且与日本相比，我国包括国有企业在内的大多数企业的生产效率和竞争策略都需要改进，因此也就面临着更大的阻力和困难。尽管与日本不同的是，我国目前正处于经济发展的上升阶段，总体发展空间很大。但是改革开放以来的实践表明，我们同样犯有与日本类似的错误，即盲目建设、重复投资、相互削减竞争优势，根本原因是我们既缺乏日本一流的生产效率，又缺乏欧美的策略竞争。因此，中国要走进世界竞争的强者之林，除了借助当前整体发展的有利条件外，还要借鉴日本的经验，政府和企业同时加大改革力度，我们国家的整体竞争力才会得到真正的提升和明显的改善。
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