摘要：在社会经济高速发展的当下，我国海洋石油工程已经逐渐脱离陆地石油开采的限制，基本形成了自成一体的海洋石油工业体系，成为我国石油开发和能源开采方面不可或缺的重要组成部分。尤其是在近些年，我国以中国海洋石油总公司为代表的海油工业体系，已经从单一的油气开采拓展至上、中、下游项目一条龙发展的立体化格局。这其中，离不开科学合理高效的项目管理，对于我国海洋石油工业体系的完善和健康发展有着十分重要的影响。基于此，本文主要对海油工程建设矩阵式项目管理的应用与创新进行分析探讨。
关键词：海油工程建设；矩阵式；项目管理；应用；创新
1、前言
随着社会经济的高速发展，管理模式与国际惯例快速接轨，项目管理作为管理领域的新兴学科已深入各行各业，以不同类型、不同规模出现。如何将理论的项目管理模式与实践相结合，创新管理，建立具有自身特色的项目管理一直是各行各业不断探索和研究的课题。近年来，中海油结合自身项目的特殊性，对项目管理模式进行了创新、实践、再创新，使得在建工程项目的效率、效益、效果等几个方面都得到了大幅度的提高。
2、海油工程建设项目管理的基本概念
海油工程建设项目管理，涉及诸多方面的因素，本文重点探讨的，是依据我国现有海油公司所开展业务的实际特点，对项目建设全过程进行科学组织、有效协调和合理控制等活动。目前，为了严格规范项目管理的有效实施，我国项目管理协会对项目管理的知识体系，以及其基本框架作出了明确的规定，包含了“九大领域控制”和“五大过程组”。在海油工程项目中，在各类管理模式中选取最为合适的一种，将更加有利于项目取得实际的成效。
传统的项目管理模式，是以工程项目的进展为主线，按照项目的设计、采购、施工、安装、测试、投入生产、运营维护的固定顺序，由先及后地进行分阶段完成。这种管理模式，在许多项目管理特别是中小企业的项目管理中有着得天独厚的优势。然而，对于工程体量较大、项目事项和流程繁多的海洋石油建设工程来说，传统的项目管理模式耗时巨大，牵涉到许多的单位，投入的人力、物力非常多，从而造成效率的低下和资源的浪费。
3、矩阵式项目管理在海油工程中的应用与创新
（1）矩阵式项目管理的实践应用
矩阵式项目管理模式，是在充分理解项目管理知识本质和内涵的基础上，结合海油工程建设的实际情况，以更高的效率、更低的成本、更好的质量为目标，采取的创新式立体化项目管理。矩阵式项目管理改变了以往的单一项目单打独斗的局面，将同一海域的复数工程项目进行合理整合，使其形成一个总体的项目群进行统筹管理，从而有效调度海上施工的人力、物力、财力等资源，实现同一海域内各项目之间齐头并进、共同开展的局面。通过划分海域进行区域开发的方式，不同项目之间的海油工程建设实现了资源共同、降本增效的目标。特别是针对部分边缘地区的小油气开发问题，有效解决了独立开发所带来的收益、成本不对等而导致低品位、小油气被放弃开发的尴尬问题，使得小型油气得以傍上大型油气而获得统筹开发。
（2）矩阵式项目管理的存在问题
矩阵式项目管理，对于海油工程建设的跨越式发展有着不可替代的重要作用，但在实际中，也不可避免中存在一些问题，例如各个单一的项目之间存在着临时性，集群式的项目管理难以形成固定的人员组织，管理人员、施工人员等之间的协调配合存在较大的难度。由于项目组成员往往都是因项目群而临时组建，不同单位、不同部门之间的管辖、制约关系难以确定，而且项目群结束后又要各自返回原单位或部门，项目成效转化为员工利益或者晋升空间的可能性较低，使得项目组的凝聚力大打折扣。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆此外，项目群中各项目之间的进度不一，有的项目可能早于其他项目而结束，而有的项目可能很半途加入，使得项目群的稳定性难以保证，容易形成不同项目、不同岗位、不同人员忙闲不均的局面，造成人力、物力等资源浪费。
（3）矩阵式项目管理的创新发展
海油工程建设矩阵式项目管理，必须要在着力发展项目集约化优势的基础上，综合考量不同项目之间的个性化管理，采取多种创新形式，从而有效促进项目管理的有序发展。一是要突破项目间的资源壁垒。要将项目群进行充分地整合，打破不同项目之间的人力、物力、财力以及信息之间的障碍，形成项目群一体化的工作格局，最大限度地积极组织资产，发挥项目组织集约化的资源优势。要统筹协调各项目之间的综合职能，搭建一套完善的信息和资源共享平台，使各项目都能够在项目管理中获得最大的收益。
二是要实现集体和个人的统筹发展。一方面，要注重矩阵式项目管理的集约化管理，整合并建立共同的财务、计划、文书、后勤保障管理体系，减少职能重复所带来的资源浪费；另一方面，要注重发挥不同子项目之间的差异性管理，针对不同项目对于资源的特殊性需求和技术的专业性需要，在每一个项目上都实行专人管理的差异化管理，避免“大锅饭”的管理模式带来的平庸化。
三是要努力实现效率和效益的平衡统筹管理。要充分发挥各项目之间的互补作用，通过主管机构对各项目之间的人员和物资进行合理的统筹分配与调用，避免出现个别项目资源闲置的情况，从而实现项目管理整体效益最大化。通过项目群对专业化队伍进行集中锻炼，增强员工的工作效率，共享项目中的经验做法，从而有效提升总体工作效率，实现项目管理的效率最大化。
4、公司化项目管理的成效
(1)整体效益最大化。“整湾统筹”是其核心理念之一，在这种模式下，所有单一工程项目都纳入整个渤海考虑，通过提前介入前期研究、整合施工资源等，进一步缩短油田建设周期，实现整体利益最大化，必要时可以牺牲局部以顾全大局。
(2)一体化化管理。形成了工程项目建设专业化结构体系，优化整合地区资源，深化勘探开发生产一体化和油田全生命周期的工程建设管理。
(3)资源统筹。以项目管理中心综合效益最大化为导向，统筹、优化各个子项目的计划，从而缓解原本紧张的船舶资源，大幅节约项目费用。
(4)削峰填谷。多个项目同时展开，都在争各自的资源，然而资源是有限的，最终结果是内部竞争导致资源调配不能及时高效的释放，各个项目都不能相互兼顾。采用项目管理中心的管理模式可以有效地进行人力、物力等资源的协调管理，缓解工程建设人员周期性短缺或冗余。
(5)人力资源管理。改革前，单个项目组管理模式下，组织机构不稳定、培养不系统、发展通道窄导致人才流失严重。改革后，有效避免了以往项目结束人员复员后的流失，也保证了人才的持续、滚动发展，增强了项目管理团队的稳定性。项目管理的创新，最大限度地实现了资源的优化配置，取得了良好的经济效益。
5、结语
通过优化矩阵式项目管理，即本文提到的公司化项目管理，发挥了公司化管理优势，使各级管理人员相对固定，人员根据工作量动态调整，并为项目管理人员构建了一个稳定的“家”，有利于项目管理人员内部优化、调整，有利于组建一支优秀、稳定的管理团队。同时，保留项目快速响应的优势，提升了项目管理水平及项目管理效率，为实现项目管理效益最大化搭建了平台。
参考文献：
［1］田政.系统的工程项目管理解析［M］.北京:中国发展出版社，2010.
［2］金晓剑，黄业华，王佩云.跨越之路:中国海油工程建设［M］.北京:中国石化出版社，2013.
［3］陈壁.渤海油田上产3000万吨科技创新实践［M］.北京:中国石化出版社，2011.
论文作者:尹晟
论文发表刊物:《防护工程》2018年第29期
论文发表时间:2019/1/7
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