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主持人：彭春雨
中国企业渠道优势再思考
与跨国公司相比，渠道是国内企业为数不多的“优势项目”之一。从渠道下沉到直插终端、从深度分销到“联销体”、从传统渠道到电子商务，国内企业依托本土进行了卓有成效的创新，使渠道成为自身有力的“非对称优势”之一。随着跨国公司对国内市场了解的日趋加深和“渠道下沉”，国内企业的竞争优势不断消弭，那么，对中国企业而言，如何在巩固既有优势的基础上，继续磨砺“渠道”这把“尖刀”？
渠道建设主要包括渠道结构和渠道成员之间关系两大层面。在实际的渠道运作中，企业常走两个极端：
第一，完全依赖经销商。为了短期利益，企业招商陷入了巨大的误区，俨然成为一种“圈钱”手段，各种招商“秘技”、“诀窍”一哄而上，概念、招式不断翻新。长此以往，厂商之间的信任关系变得非常脆弱。
第二，完全不信任经销商，索性开展“深度分销”甚至自建终端，追求百分之百的渠道掌控。这种方式之下，渠道成本相当高，企业面临极大的资金压力和管理压力。
上述两种做法都远非最优方案。那么，企业该如何在成本与效率之间找到平衡？
关键是规划好三个“度”：长度、宽度和密度。
渠道的长度是指渠道的层级，长度越长，厂家对渠道的掌控力越弱，反应越慢，成本也就越低，而渠道长度越短，掌控力越强，反应越快，成本也就越高。
渠道的宽度是指渠道类型的数量，渠道越宽，企业覆盖渠道的类型也就越多，在市场上的能见度也就越高。
渠道的密度是指渠道成员的数量，渠道的密度越高，就意味着企业的渠道成员越多，覆盖的终端数量也越多，对渠道的掌控力度也就越强。
企业的渠道结构的设计，就是围绕着“三度”做文章，具体而言就是如何覆盖渠道、如何激励和管控渠道。
企业要想建立合理的渠道结构，则要理顺厂商关系。如果企业在渠道建设中采用低成本战略，厂商关系中经销商的话语权就大些，厂家的渠道掌控力也较弱；如果企业追求渠道掌控力，渠道层级就会少，运作成本也会高。
渠道结构的设计，就是围绕着渠道的“三度”做文章，即：如何确定合理的渠道层级，如何增加渠道覆盖的类型和密度。
不同的厂商关系决定了渠道成员之间利益分配问题。实际上，在成本与效率之间的权衡并非易事。具体涉及渠道价值链环节的构成、渠道成员的角色定位、在价值链各环节中的职责分配、投入的成本结构、获得的收益以及渠道成员需要遵循的规则等，这里面的因素非常多，只有通过对渠道运作价值链各要素的系统分析，企业也才可能真正构建起渠道核心竞争力，也才能够实现渠道模式的创新。
[案例1]无论是驱动结构设计抑或渠道成员之间的关系，都离不开营销创新。娃哈哈的“二级联销体”就通过模式创新，在成本与收益之间实现了较好的平衡。从渠道结构上看，娃哈哈渠道结构并不算扁平化，其渠道成员包括一级特约经销商、二级特约经销商、批发商和零售商四级，分别覆盖地级市/省会城市、县级市/县、乡镇和村等级别市场。和采用深度分销的企业直接将经销商设置到县不同的是：娃哈哈的渠道宽度很广，几乎覆盖了全渠道，包括现代渠道(大卖场/超市/便利店)、传统渠道(批发市场/杂货店/流动摊点)及特殊渠道(交通口岸/娱乐场所/旅游景点/餐饮场所/学校/工矿企业等)。其渠道的密度则更加惊人，渠道成员数量极其庞大，如果以终端铺货率衡量，娃哈哈是绝对的王者，在中国的任何一个偏远地区(比如新疆)或高原地区(甚至在海拔4000米的高山)，你都可以见到娃哈哈产品的身影。
娃哈哈之所以能实现渠道长度、宽度和密度近乎完美的结合，关键在于重新规划与渠道成员之间的合作关系。传统的厂商合作更倾向于完全由经销商掌控渠道，而经销商对渠道的运作基本上都是采取政策导向的自然辐射，对渠道的管控非常粗放。娃哈哈则通过划定区域、降低重心、维护价差、强化规范来重新界定与渠道成员之间的合作关系，同时也借助人员力量来协助渠道成员拓展业务，这种方式一方面充分发挥了渠道成员的资源和能力，另一方面则通过大力度的产品扩张、品牌传播和人员助销来强化对渠道的掌控。
与深度分销模式下厂家的亲力亲为不同的是，“二级联销体”并没有取代渠道成员的力量，而是充分发挥后者的作用。因此娃哈哈在实现对渠道精耕的同时，其渠道运作成本没有失控。三株集团曾经依靠渠道精耕将销售收入提升到80亿元，但其代价则是配备了15万名销售人员，由此产生巨大的成本最终导致了企业的衰败。
品牌专卖店也是中国企业近年喜欢采用的渠道模式之一，该模式又可以分为自营和代理经营两种类型，前者由企业自建专卖店，独立开展选址、开店、经营、管理、推广等运营活动，同时承担产生的所有费用；后者企业自身不负责开店，而是将其交给区域的代理商来承担，作为交换，企业则给予代理商较大的利润空间和优惠政策。
完全自营的方式对于资金和管理的要求很高，好处是企业对渠道掌控力很强，而代理商经营则可以帮助企业分担相当一部分的资金和管理压力，企业只负责产品、品牌，但是在这种情况下，企业却难以有效掌控渠道，常与代理商发生利益之争，从而影响市场的进一步发展。
“联销体”是娃哈哈在渠道上的本土化创新，它反映了中国市场的特殊性要求。
海澜之家以“全国连锁、超大规模、男装自选”的全新营销模式在业内独树一帜。
[案例2]海澜之家没有拘泥于自营和代理两种模式，而是创立了一种全新的方式，即：托管式连锁加盟，这不同于常规的区域代理商经营，而是由单个的加盟商投资加盟，加盟商只管按照要求投入资金(包括保证金和租金)，而对于店铺的经营则无需费心，无论是进货、销售还是推广，都完全由海澜之家的专业团队来负责，作为回报，加盟商按照投入资金的多少获得收益，无须承担库存的压力。海澜之家依靠这种模式吸引了大量的加盟商参与。一方面，通过托管，公司强化了对于专卖店的掌控力，另一方面，公司又获取了加盟商投入的大量资金(相当于变相融资)，从而实现快速开店，并进一步提升在渠道中的影响力。
上述两个案例表明：渠道核心竞争力的构建并不是简单依靠招商和销售政策就能实现的，而是要通过对渠道运作价值链的整体规划，从而实现渠道模式的创新，如此方能从粗放化和同质化的市场中脱颖而出，最终获得渠道竞争优势。
市场对渠道新的要求
终端多样化与渠道多元化
随着市场竞争的日益激烈，国内渠道进入细分化时代，这与零售终端的细分化息息相关。可口可乐曾经把零售终端分为23类，而如今，零售终端的类型已经远远超出23种。除了大卖场、副食商店、流动摊点和社区里的标准超市、便利店、杂货店以及特殊场所如餐饮场所、交通口岸、校园、医院、会所内的零售店之外，诸如高速服务区、高铁专售、商业楼宇配送、社区配送、产地配送、呼叫中心等新型或特殊渠道不断涌现，令人眼花缭乱。
随着中国的城市化进程加速，人均GDP日益增长，消费者需求个性化趋势明显，为了顺应这种变化，渠道也进行了细分化。
渠道的发展源于零售终端的发展，而零售终端的发展则源于消费需求的发展。因此，市场消费特性和零售终端是确定渠道结构的基础，渠道细分化的从根本上源于消费需求的日益细分化。
在渠道的细分化时代(如批发流通渠道、分销渠道、团购渠道、专卖渠道、专营渠道等)，企业不能再用单一的思维来看待渠道的拓展。实际上，企业对于什么才是真正的渠道拓展模式并不了解。
九大关键职能下的角色定位
在渠道细分化和多元化的时代，每一种渠道都有其自身的运作规律，需要有针对性的渠道拓展模式，并非全部交给经销商去拓展这么简单。构建渠道价值链的前提要搞清楚厂商在以下九个要素中的角色定位，分别是：合作关系、贸易条件、谈判、合同、铺货(接单)、送货、结算、支付、由谁维护。
下面我们分别论述不同终端模式之下的拓展方式：
针对KA渠道拓展方式有三种：经销商拓展、厂家直营、三方联销，在经销商拓展模式中，九大要素都由经销商承担，在厂家直营模式中，九大要素都由厂家承担(物流也可以由经销商承担)，而在三方联销模式中，厂家和经销商共同承担九大要素，由此共同实现对KA的高效拓展。针对分销渠道的拓展，也有三种模式：大流通模式、深度分销模式、分销联合模式。
大流通模式下，经销商完全承担渠道拓展，深度分销模式则由厂家承担主要职能，经销商沦为配送商，而联合分销模式则分别由厂家和经销商承担相应的职能，共同实现对分销渠道的高效低成本拓展。
同样，品牌专卖渠道的拓展，亦可以分为三种模式：自营模式、单店加盟模式、区域加盟模式，自营模式完全由厂家自己开设专卖店，单店加盟模式则是由厂家发展单个门店或数个门店的加盟商来实现渠道拓展，而区域加盟模式则先由厂家发展省级或者地市级区域经销商来实现对渠道的拓展，再由区域经销商去发展单店加盟商。除此之外，还有专门针对特殊渠道或者团购渠道的大客户直营模式，或者通过呼叫中心进行的无店铺直销模式，这些不同的模式都有其各自所针对的渠道和终端类型，企业只有对此有清晰的认识，才能够真正实现对于渠道的高效拓展。
渠道细分化的发展趋势还要求企业必须做到对不同渠道的多元化拓展，不少企业的整体渠道结构较为简单，不同的渠道之间没有形成联动，比如对于主要的国际性KA和全国性KA，有一些企业都是采取直营的业务模式，而对于地域性的大型KA，一般都是由经销商直接覆盖，另外对于那些数量众多而且分布广泛的中小终端网点，企业基本上都倾向于由经销商直接覆盖终端，对于这些分销网点的覆盖要么是空白、要么就是自然流通的局面。在这样的渠道运作中，各类渠道实际上并没有有机地整合在一起，难以发挥应有的作用。
我们认为，企业应该站在区域整体运营的高度来整合不同渠道，不能再像以往那样只是单纯依赖经销商去拓展了，而应当形成多元化、联动的渠道体系，在整个战略体系中清晰界定不同渠道类型的角色地位，如KA主要用于树立品牌形象；分销渠道的主要作用在于帮助企业获取销量和现金流，团购可以满足集团客户或节日营销的需求等。如果企业能够将不同的渠道整合起来，将会带来良好的效应。
企业应该站在区域运营的高度来整合不同渠道，不能再像以往那样只是单纯依赖经销商去拓展市场，而应当形成多元化、联动的渠道体系，在整个战略体系中清晰界定不同渠道成员的类型和角色。
老树新花的怒放
——分销模式的传承与创新
分销模式是传统的渠道模式，它对于加快周转速度、提升产品销量、市场覆盖率意义重大。今天，随着消费需求的变化和各种终端的强势崛起，分销模式日趋边缘化已经成为不争的事实。那么，如何让分销这一传统模式发挥新的作用？
分销模式的特点与演变
分销环节具有重要意义，企业能借此加快产品周转速度，挤占竞争对手的空间，还可以利用渠道价差空间借势成长。
但是，分销又极为复杂，不同行业、不同区域、不同企业适用的分销模式差异极大，当传统分销模式面对现代市场经济发展的需求时，所体现出来的困惑与利益之争更加剧了整个分销环节的混乱。中国企业要突破持续发展的瓶颈，就必须对分销体系进行变革，顺应分销体系的发展规律，建立一套适应未来发展的渠道分销运作模式。
传统的分销模式下，渠道成员通常包括二级批发商、三级批发商等。这种模式投入少、启动快、渗透力强。然而，近年，受大型零售商的冲击，传统的批发市场逐渐萧条；同时，在分销模式下，经销商忠诚度也比较低。所以，尽管批发市场还不失为一个重要的销售渠道，但其越来越被边缘化已经成为不争的事实。
深度分销模式
20世纪90年代以来，可口可乐、雀巢等跨国公司，以及康师傅、王老吉等国内标杆企业采用了另外一种分销模式——深度分销。其优势在于：渠道层级少，经销商重心低，强化了分销商的区域管理功能，企业销售人员则定期直接服务分销商和重点终端，从而达到掌控渠道的目的。
不过，这种模式也有其局限性，即对分销渠道管理能力和销售人员数量要求较高，因此通常适用于市场容量大、网点密集、配送距离短的发达市场，没有足够量的销售额为前提往往难以支撑下去。
“二级联销体”渠道模式
那么，除了传统分销和深度分销模式，还有第三种模式吗？企业可以跟经销商、分销商合作，走类似于娃哈哈“二级联销体”的分销联合模式。实践证明，这是一个最适合中国市场的渠道分销模式，其要点在于：
经销商：从配送商到渠道服务商
大部分企业简单套用深度分销模式都并不成功，忽略了专业化分工和对销售资源的共享，这使得企业耗费了大量人财物去做本不该自己做的事情，而经销商则日益依赖于企业的业务人员对渠道提供维护。
结果，企业的销售费用不断上升，无法做到对渠道的细致维护；同时，经销商原本只为下级客户提供简单的送货工作，根本没有精力和能力对渠道的维护。如此一来，厂商双方的资源都造成了浪费。
企业不应将经销商视作单纯的物流配送商，而应该视其为渠道服务商。企业应该充分利用经销商的资源和服务平台，引导经销商为渠道成员提供专业化的服务，企业则重在提供培训和专业指导，从智力上为经销商提供支持，使经销商的资源力得到最大限度的发挥。
服务型的业务模式是掌控市场的核心
在传统随机配送型的业务模式下，经销商陷入尴尬的境地：如果按照下级客户的要求进行配送，配送成本居高不下，而如果只给大客户配送，则无法形成对市场的有效覆盖。因此，经销商必须转换经营模式，提高铺货效率。
事实证明，最适合中国企业的分销模式是类似于娃哈哈“二级联销体”的分销联合模式。
经销商和分销商不妨建立按照固定行程计划开展巡访配送，根据每个客户固定时期的进销存数据，按照正常库存量的1.5倍让客户备货，尽量做到既不断货也不积压。在该模式下，经销商和分销商的配送效率将大大提升，同时还可以减少车辆，降低每辆车成本，从根本上解决前面提到的“两难”问题。
[案例3]雅客为了更有效地巩固区域市场、提高市场覆盖率，提出了“蜘蛛织网计划”，旨在构建一个强大而分布广泛的分销网络，从而实现对市场的有力掌控。以前，雅客主要通过推出新产品和激励经销商来赢得业绩的增长，对经销商的依赖性较强，对市场的掌控力较弱。
随着企业产品线的不断丰富，对经销商营销能力的要求越来越高。为此，雅客必须使经销商从传统的批发渠道中跳出来，更多对下级客户开展服务。这样，雅客渠道体系的转型成为必然。
总体而言，雅客的现有渠道结构下，现代渠道是当仁不让的主力，但这也导致雅客的资金压力较大。因此，如果能够充分拓展分销渠道，在最大化提升终端覆盖率的同时，更能够产生较高的毛利空间，从而反哺KA部分，实现渠道的平衡发展。
此前，雅客的分销模式承载的职能主要是送货，经销商尽管有提升经营能力的愿望，但信心和技能都不足。
雅客的区域市场运作模式曾经一度陷入误区，不同渠道成员之间职责分工不明确；或放任自流，听凭区域分销渠道成员呼风唤雨；或重兵投入，妄图控制乃至拥有分销渠道终端；对于区域市场精耕细作的程度难以有效把握。同时，价格体系普遍混乱，对冲流货监管力度薄弱。
分销渠道是中国营销30年发展进程中变化最大也是最复杂的领域。波士顿咨询公司曾将通路视为跨国公司最大短板。
构建“联合分销体”
针对以上症结和困惑，雅客建立了“分销联合体”，旨在通过经销商发展分销商，从而间接掌控零散的中小零售终端。为了实现这一目标，公司在现有批发市场的基础之上对分销网络进行调整，优先保证经销商从批发市场获得基本保障，然后再引导其建立分销商客户网络。
分销联合模式的要点是：在地市经销商下设县级、城镇郊区的分销商，然后由雅客与经销商和分销商共同签订三方分销联合协议，明确各自的目标、角色及职责，同时确定各自的利益及必要保障。在该模式下，经销商负责城区市场批发零售网点及跨区域大型卖场，分销商负责城郊、县城市场批发零售网点；雅客派驻销售人员协助经销商对分销商和重点零售终端进行巡访管理，维护渠道秩序，提升经销商的渠道管控水平。
职责划分的目的在于：对经销商的业务范围进行合理分配，使其能集中精力对本地市场进行精耕细作。
雅客在每个地级市都设立独家经销商，此外，还根据企业的产品结构和需要，有针对性地设置针对不同产品或分渠道的经销商。同时，雅客还在每个市建立地市级分销联合体的构架，要求地市级经销商在每个城郊及县设立一个独家分销商，提升普通县级批发商的经营地位，培养其市场开发意识，并给予经营区域和时间上的保障；要求县级分销商覆盖当地有一定影响力的超市(经销商直接覆盖的除外)，做好终端陈列和促销工作，形成示范效应；除了覆盖重点超市外，对于所辖地区县、镇市场的批发零售网络也应当照顾到。
为了确保分销联合模式的正确执行，雅客在省级办事处设立区域渠道主管，协助经销商共同制订销售目标和销售计划，建立经销商档案和分销商档案，并进行系统拜访，制订进销存报表，并协助管理经销商库存，制订促销计划并负责实施，协助市级经销商开发和管理县级经销商，督促经销商按厂家要求进行市场推广。
联合分销模式的要点是：在地市经销商下设县级、镇级分销商，由厂家与经销商和分销商共同签订三方分销联合协议，明确各自的责任、角色及职责，同时确定各自的利益及必要保障。
价格体系设计和窜货管理
分销模式容易导致价格体系混乱，产生窜货等现象，因此，对此的预防和管控至关重要。
为此，雅客强化了销售管理部的市场督导和管理等职能，扩充销售管理部的销售督导队伍人员，与所有经销商签订严格的窜货管理补充协议。对于不同经销区域交界地区，如属于传统物流半径辐射区域，暂不考虑实施分销联合体，从而有效弥补以往存在的渠道管理和区域管理缺陷，保证分销联合体成员的合法权益和应得利润。
更为重要的是，雅客出台限制批发市场的供货政策，是因为分销联合体的发展壮大与批发市场的日渐没落处于此消彼长的博弈阶段，限制向批发市场供货，将加速传统批发市场将经营的重点转向终端，这不仅可以保障雅客现有经销客户和分销联合体成员的利益，而且促进中国现有分销市场的顺利转型和长远健康发展。
分销联合模式的实施，直接推动了雅客渠道网络建设的进程，以南通市场为例，该区域的经销商在短短4个月就实现了150万元的销售额，并使雅客的市场份额迅速居于当地市场首位，具体做法有：
在实施分销联合模式半年后，雅客就在全国市场建立起拥有600家分销商的庞大网络，并且打造了数十个样板市场，这些极大地鼓舞了整个公司及客户的信心。通过实施分销联合模式，雅客不仅大幅度提升了销售业绩，更重要的是构建了一个庞大的分销联合体，迅速提升了全国各区域的市场份额，从而实现了公司“蜘蛛织网”的战略规划。
海阔天空
——厂商合作新思维
很长一段时间以来，厂商博弈成为国内商界的主旋律，然而，当硝烟散尽，有远见的厂商开始明白，只有跳出利益纷争，站在一个更高的高度看待厂商关系，厂商才能真正实现共赢。
三方联销模式
目前，零售业内部的竞争逐渐使供零之间开始走向合作。中国连锁经营协会2011年3月底发布的《连锁百强企业排名》显示：大润发2010年销售额高达502亿元，已经跃升为国内大型卖场的老大，而曾经风光无限的家乐福，已经被大润发和沃尔玛抛在后面。这个变化有着更深层的含义，竞争使得零售商将供零合作的关系视为提升综合竞争力的重要途径，一味压榨供应商的经营模式已经不适应市场的要求，大润发之所以超过家乐福，一个很重要的原因就是大润发会选择有实力的供应商进行深度合作，甚至会买断供应商的某类产品来进行销售，同时在订单执行、信息共享、合同条款执行等方面都与供应商建立了共赢合作。
在上述背景下，厂家和经销商将有机会重新构建与大型零售商之间的合作模式，供应商曾经利用厂家之间的竞争获取最大利益。如今，供应商也完全可以利用零售商之间的竞争来获取最大化利益，零售商不再是“铁板一块”难以击破了。
从世界零售业的发展态势来看，供零力量走向平衡是一种必然趋势，国内供零之间曾经的不平衡主要是因为当时国内企业和经销商的整体运营水平不高。随着厂商整体经营水平和信息化程度的提升，零售商压榨供应商的做法将越来越没有市场，而供应商也将更有能力来应对零售商的压力。未来，类似沃尔玛与宝洁之间那种令人羡慕的供零合作关系也将在国内的企业与零售商之间看到，国内供应商必将与大型零售商真正形成基于ECR(高效消费者响应)的战略合作，共同推动双方利益的最大化。
企业与大型零售商(主要指国际性和全国性的零售商，以下简称KA)的合作简单来说要解决8个方面的问题：建立合作关系、确定贸易条件、谈判、签署合同、支付费用、送货、结算以及维护，涉及企业、KA和经销商三方的职能职责，这里面既包括双方角色如何界定，也存在成本与效率如何平衡的问题。如果能够把这几个环节的运作理顺，就意味着企业与KA的合作走上了快车道。
近年，雅客在运作现代渠道的过程中不断被新问题所困扰，具体表现为：1.不同区域现代渠道的价格体系不一致，导致经销商之间、零售商之间、厂商之间的冲突不断。2.大型零售商总是要求与雅客直接开展合作，而现有模式下是经销商与KA开展“一对一”合作。3.雅客在不同区域现代渠道的产品导入不一致，导致整体产品策略难以高效执行。4.雅客在不同区域的现代渠道终端门店缺乏规范化和统一性，各地区产品陈列方式各不相同，只求进场、不求陈列位置，按经验、按费用甚至随意性地处理排位、排序与排面，导致终端销售业绩难以有效提升。5.部分产品被零售商锁码或清场，使得产品覆盖难以一致。6.雅客各区域终端销售的产品品类不同，新品或者重点产品不能快速进入终端。7.雅客对各区域终端导购员基本无管理、无培训，促销手段单一，除了买赠就是降价，促销主题和对象不明，缺乏对促销活动的评估。
对此，雅客考虑过加强对现代渠道的管理，和跨区域的KA直接建立合作关系，但是如此必将大幅度增加销售费用，如何才能摆脱这种困惑呢？
问题的本质在于，雅客的KA拓展的运作模式不合理。要解决这个问题，雅客就必须深刻理解KA的运作特性，围绕着八大关键要素重新构建与KA之间的合作关系，并以此提炼KA运作的价值链，最终形成成熟的运作模式。
最终，雅客构建了一套基于产品管理的KA三方联销模式，该模式重点在于，雅客总部与KA直接签约、区域销售团队执行、经销商配送结算的直接合作，整合发挥KA管理部、区域销售团队、渠道成员和KA四方专业优势，实现资源最优化配置。同时，该模式打破了当下单点合作模式，要求雅客直接对接国际性KA以实现“高效消费者响应”为核心的品类管理，全程关注产品管理在KA运作全过程的核心作用，以KA为平台强化“产品+渠道”复合管理，从而突破当前KA运作单点合作的方式，统筹与管理KA运作价值链全程，构建真正意义上的KA运作战略联盟。
在明确了以雅客为主与KA直接建立合作关系之后，还需要进一步明确雅客与经销商在KA运作价值链全程中各自所承担的功能：
1.确定贸易条件
在三方联销模式下，雅客必须承担贸易条件承担者的职责。要确定合适的贸易条件，就必须制定清晰的整体营销策略规划，特别是产品的策略规划，在此基础上进行精确测算，从而为贸易条件谈判打下良好的基础。
2.实施谈判
与KA谈判也由雅客来承担，谈判具体分为三类，其一，与KA总部的谈判由雅客总部的KA重点客户经理来负责；其二，与KA区域分部的谈判，主要由雅客KA重点客户经理承担、区域KA主管协助完成；其三，与KA门店的谈判，主要由雅客的区域KA主管协同办事处销售人员来完成的。
策划人叶茂中曾说过：占位维生素品类，实现品牌、品类、传播的聚焦是雅客成功的关键。
传统方式下，KA拓展主要由当地经销商与KA以一对一方式开展。今后，厂家应当更多从全局、战略、品类的层面考虑与KA的合作。
3.签订合同
在三方联销模式下，与KA签订合作合同由雅客与经销商共同完成。合同签订过程分为三类，其一，与KA签订年度合同，由雅客总部的KA管理部负责确定各项贸易条件。其二，与KA门店的配送及结算合同，由经销商参照雅客与KA年度合同，自行与KA具体门店签订小合同；其三，与KA区域门店签订特殊陈列及DM促销合同，由雅客区域KA主管协同区域销售人员完成。
4.送货
送货由经销商依据与KA门店签订的合同来完成，由此可以保障雅客在各门店的配送效率。
5.结算
结算由经销商来完成，其依据仍然是经销商与KA门店签订的合同。
6.承担费用
在三方联销模式下，在KA合作中产生的市场费用由雅客和经销商共同承担。如果按照费用性质进行划分，市场费用可以分为两大类：固定费用和变动费用，固定费用又可以分为：一次发生和多次发生的固定费用。
如果按照与企业的相关性进行区分，那么市场费用又可以分为：直接相关费用和非直接相关费用，前者是指费用的产生与企业的产品直接相关联，后者是指费用的产生与经销商与KA的合作直接相关。
根据这样原则，雅客自己承担条码费、TG费、导购员工资及管理费等固定费用以及DM促销费等变动费用，而由经销商来承担进场费(开户费)、新店开张费、店清费、退货、补损等固定费用以及无条件返利、有条件返利等变动费用。
“新圈地运动”连锁专卖模式的核心思想是：“定位店、组合店、聚焦店”九个字。
7.谁来维护门店
在三方联销模式下，对KA门店的维护是由雅客和经销商共同来完成的。雅客重点承担对门店店内管理的职能，其核心是店内管理七要素：SKU组合、位置、陈列、价格、库存、助销及促销，其目的在于推动门店销售业绩。经销商工作职责是承担对门店业务开展方面的职能，主要包括送货、补货、退货、补损、客情维护等一般事务性的工作，其目标在于保障物流配送效率的最大化。
通过“KA三方联销模式”解决方案，雅客找到了与KA开展战略性合作的最佳途径。通过这条途径，雅客既能与KA直接建立紧密的合作关系，又能避免产生过多的费用投入和资金占用，还能赢得经销商的支持与配合，从而通过多方合力共同实现KA拓展业绩的最大化，实现“三方共赢，利益均沾”的目标。
雅客在实施KA三方联销模式的大半年后，其在全国市场KA门店中的表现已经令人刮目相看：进入的KA门店、进入的条码、占据的货架空间不断增加、产品陈列、终端管理日益规范、整体品牌影响力不断增加。
在当前竞争激烈以及租金高涨的严峻形势下，企业需要颠覆原有的传统模式，以“精益化圈地”取代“粗放式圈地”。
专卖店“新圈地”模式
随着中国零售业集中度的不断提高，整个商业格局逐渐形成两极：一极是拥有品牌话语权的强势制造商，另一极则是拥有终端话语权的强势零售商。在两大势力的夹缝中，其他制造商或者零售商是否还有生存之地？答案是肯定的。因为在这两极之外，还存在着独特的“第三极”，这就是品牌专卖零售业态。这些品牌专卖零售商们，既是品牌的直接拥有者，同时也是终端的掌控者。
在多个行业，品牌专卖店都呈现蓬勃发展的势头。
品牌专卖店快速发展的同时，又面临着一个瓶颈，那就是快速高涨的租金。近年，企业实施品牌专卖模式，不遗余力地开展“圈地运动”，这也变相推高了商业地产的租金。以家纺行业为例——2010年，罗莱和富安娜的店铺数量分别超过了2000家和1670家，在食品行业中，来伊份、85度C、久久丫、绝味、紫燕百味鸡等企业也纷纷快速扩张，以数千家门店的规模来构筑竞争优势。
不过，随着租金成本不断上升(近年增幅超过两位数)，造成零售业新门店亏损压力很大。这使得不少直营店或加盟店开业后，经营状况不佳。数据显示，家纺行业中部分品牌的终端流失率甚至高达40%，如果企业不能及时提升单店盈利能力，最终将被加盟商集体抛弃。
这表明，“圈地运动”的模式在今天遇到了阻碍。为此，我们提出一个全新的思维——“新圈地运动”，核心思想是：“定位店、组合店、聚焦店”这九个字。
“定位店”的意义在于：品牌的定位必须和店铺定位一以贯之。要做到这点，企业就必须将消费群定位、需求定位、品类定位、品牌定位、价格定位、渠道定位、区域定位、竞争定位这几个关键战略定位点清晰地提炼出来。
“组合店”的意义在于：随着消费需求趋于多元化，单一业态的生存方式正在逐步被摒弃，取而代之的将会是多元业态模式。一方面，企业的产品数量庞大，需要通过不同业态的店铺来进行分类组合，而另一方面，企业在市场上难以完全按照自己的意愿来开设店铺，位置和资金都不允许，只能根据市场态势机动灵活地通过不同业态店铺的组合来满足不同类型的需求。
例如，上海可颂坊蛋糕房拓展杭州市场时，就设定了包括五种零售业态的渠道组合：社区店、商业中心店、商务区店、旅游景区店、文教区店，每种类型功能的店铺都在适合的区域内发展，按照规划的运营模式打造出样板门店，然后再将成熟的运营模式进行推广，以点带面，逐步在杭州市区形成全面布局。
“聚焦店”的意义在于：强化对渠道和终端的掌控力，在“定位店”和“组合店”的前提下，企业需要对区域市场的店铺拓展布局进行系统规划，明确商圈及业态组合，重点针对核心市场实施精耕，完善店铺布局及终端表现，同时配套建立系统的营销管理体系作为保障支持，占领核心市场。
为了实现“定位店、组合店、聚焦店”为核心的立体组合式运作，我们建议企业导入一种战略性的市场运作模式——ARS，即：区域滚动销售，其要点在于：企业通过对区域市场的深入分析，发现区域中具备较大发展潜力、能与其他市场相互策应的重点市场，根据市场竞争态势制订出系统的市场策略规划，然后再聚焦集中投入资源，力争在重点市场打造自己的“战略根据地”，实现区域领先。
企业可以在实现上述目标后，再辐射其他有发展潜力的市场。
总之，在当前竞争激烈以及租金高涨的严峻形势下，企业需要颠覆原有的营销模式，以“精益化圈地”取代“粗放式圈地”，以一种新的商业逻辑改变专卖店的渠道运作模式，创新思维，最终构建起强大的渠道核心竞争力。
价值链思维下的厂商协同
厂商博弈的背景之下，厂家既想充分利用经销商又不想过分依赖经销商，而经销商既想得到厂家的帮助，但又不希望丧失对渠道的控制权。于是，打造新型的厂商战略合作模式，已经成为当前企业极其迫切的一项重要任务。但是我们发现企业在推进这项工作时还存在这几个问题，它们影响了厂商一体化合作的推行：
1.厂商营销策略缺乏统一性。尽管企业意识到了经销商公司化运营的重要性，但却没有深入与经销商共同制订市场拓展的策略规划。厂家必须为经销商提供智慧支持，内容包括组织体系如何构建、营销团队如何配置、业务流程如何设计、激励体系如何构建、管理体系如何构建等。
2.厂商组织难对接。我们发现企业在推进经销商公司化运行的过程中，存在着两种不好的倾向，其一，企业为了降低人员成本，只给区域市场人员支付基本工资，而将奖金的考核和支付交给经销商来做。这样，市场人员往往就受制于经销商，无法完全实施企业战略。其二，有的企业只发放工资和奖金，市场人员的差旅费用则交由经销商来承担，而有的经销商为了节省费用，严格控制企业市场人员出差次数，造成企业营销人员无法发挥应有作用。
上述两种模式下，厂商双方都陷入了各自算“小账”的局面。为此，企业可以建立一个虚拟的区域管理中心。统筹安排企业和经销商人员待遇。企业业务人员的工资、奖金及日常差旅费用都由企业自行承担，不给经销商代理带来负担，而管理中心也可以从企业的角度和高度推动经销商有效地拓展市场。事实证明，这种模式非常有效，从根本上打消了经销商的顾虑，从组织机制上与经销商实现了一体化运作，而非企业单方面地推动经销商实施公司化运作。
3.厂商缺乏统一的管理体系。真正意义上的厂商一体化合作，绝不是那种传统的交易型的合作，而是厂商双方在整个渠道运作的价值链中，对渠道价值链各环节共同参与、共同建立合作关系的一种模式。要真正实现厂商一体化，需要通过一种组织形式来加以保障，将这种“一体化”的思想转化为一种具体的联营机制。在这种模式之下，厂商在整条渠道价值链上共同参与、共同分享。具体来讲，要实现这一目标应当做好以下四个方面：
过去，最大的日用品企业宝洁公司和最大的零售商沃尔玛的合作成为厂商合作的典范。它告诉我们，制造商和零售商应摒弃“冷战思维”。
企业必须从渠道运作的价值链系统考虑，在整体的营销战略规划下对渠道价值链各环节进行有机整合，灵活设计相适应的渠道模式，从而在市场竞争中形成网络优势。
实施厂商一体化，如果双方销售人员的素质和技能差距过大，也将影响双方合作的深入和持续。因此，厂商的一体化必须通过团队建设的一体化来加以保障。
1.策略规划一体化
按照一般做法，在厂商合作过程中，往往是厂家先制定策略规划，然后再要求经销商去执行，可以说这种做法从先天上就给厂商一体化的实现制造了障碍。一体化要得以确实体现，双方在认识上就要全面达成一致，如果双方在出发点上都不能够形成共识，一体化的实施就必定会大打折扣。
厂商在策略规划上的一体化要求双方特别是厂家，在策略规划的形成过程中要让经销商参与进来，从而将双方的整体策略有机整合起来，做到“求大同、存小异”，保证双方对利益的一致追求。因此，厂商双方应对各自的年度策略构想和目标进行事先沟通，对于市场状况、竞争态势、产品结构、渠道结构、价格体系、推广方法、销售政策以及资源配置等各方面的设想和面临的问题进行分析和研讨，然后再对年度的销售目标和市场目标进行预测和规划，在这个过程中，双方还可以针对彼此构想的差异点进行分析沟通，尽量从一开始就消除潜在的不协调因素，以取得思想、行为上的一致。
2.组织设置一体化
不少经销商从“夫妻店”发展而来，尚未完全实现公司化运营，缺乏对于市场的系统分析和思考能力，在合作中往往难以达到厂家的要求，并由此影响双方的合作关系。
因此，厂家应该在联营中致力于推动经销商自身组织和经营水平的提升，一个较好的做法就是帮助经销商设立专业化的品牌经理或者产品经理组织架构，帮助经销商完善营销组织和提升运作效率。同时，厂家也可以在经销商的组织体系中，设置一个专门的业务团队来进行管理，这个团队相当于厂家的区域办事处，它既可以帮助经销商提升公司化的运营水平，亦可以帮助厂家提升业绩和品牌。这种合作模式也可以理解为厂家将自己的组织体系嵌入经销商的组织体系之中，从而实现了厂家品牌与经销商运营的“无缝对接”，它顺理成章地使厂商双方在战略上保持高度一致，最终提升了经销商的整体运营水平。
3.管理流程一体化
实现组织一体化之后，厂商双方在各自的管理流程上也要实施一体化，如此方能匹配双方联营机制的高效运作。今天，市场的竞争已经演变为供应链之间的竞争。这就意味着，厂商必须共同来打造一条高效供应链，而这要求厂商实现管理流程的一体化。
在厂商合作的过程中，双方在许多环节上密不可分，比如销售预测、订单处理、信息反馈、进销存管理、费用报批及核销等方面，不过很多企业都未能有意识地在厂商之间构建起顺畅的管理流程，因此常常造成市场运作中的脱节。而组织化的厂商一体化联营机制则要求厂家必须将自身与经销商之间的运作用管理流程打通，构建起高效的共同运营平台，这要求厂家利用现代化的技术手段，构建起厂商之间的IT平台，通过导入ERP(企业资源计划)系统来实现厂商运营的一体化，在此基础上对厂商之间的关键业务流程进行固化和优化。唯如此，才能持续推动厂商一体化的持续高效运转。
4.团队建设一体化
在厂商联营机制中，人的因素至关重要。一般而言，厂家营销人员的综合素质与技能普遍要高于经销商旗下人员。在这种情况下，实施厂商一体化，如果双方销售人员的素质和技能差距过大，也将影响双方合作的深入和持续。因此，厂商的一体化必须通过团队建设的一体化来加以保障。
在厂商团队建设一体化的过程中，厂家要协助经销商围绕着整体营销组织体系，从人员配置、人员招聘、薪酬体系、考核体系、培训体系、人事管理以及企业文化等方面对经销商进行全面辅导，将经销商的团队建设纳入企业人力资源战略。一方面，企业应当向经销商输出专业化的人力资源建设理论和体系，另一方面，企业应当帮助经销商吸引人才、组建团队，从而使双方团队的能力、素质、理念上保持高度一致。
结束语
渠道力的打造是一项费时、费力的系统工程，但这种耗费绝对是值得的，渠道优势是中国企业的核心竞争优势之一。今天，要构建渠道核心竞争力，模式创新是关键所在。企业必须从渠道运作的价值链系统考虑，在整体的营销战略规划下对渠道价值链各环节进行有机整合，灵活设计相适应的渠道模式，从而在市场竞争中保持网络优势。
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