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绩效管理由绩效计划、绩效指导、绩效评价、绩效回报等四个内容构成，而绩效计划和绩效回报(绩效奖金设计)这一头一尾的两个环节是非常重要且复杂的。尤其绩效奖金的设计关乎员工的最终收益，必须慎之又慎。
绩效奖金须自下而上设计
企业绩效计划的分解是一个自上而下的过程，即公司绩效计划决定部门绩效计划、部门绩效计划决定部门负责人(或干部)绩效计划、干部绩效计划决定员工绩效计划；而绩效结果的实现却是一个自下而上的过程，即员工绩效结果决定干部绩效结果、干部绩效结果决定部门绩效结果、部门绩效结果决定公司绩效结果。
由此可见，员工绩效结果对于整个组织绩效结果的实现起着决定性的作用。要保证员工的绩效结果符合当初绩效计划的期望，就必须设计能够保证员工绩效计划落地的利益分配机制。所以，在设计考核结果与收入挂钩的方案时，一定要分清不同主体的轻重缓急程度，首先必须抓住员工层面的绩效奖金设计，然后才是部门负责人的绩效奖金设计。其中，越是靠近一线、离外部客户越近的员工，其绩效奖金设计的优先性就越应该往前排，因为他们是最直接执行公司各项政策为客户创造价值的岗位，决定了公司战略的落地、政策与计划的兑现，并且考核周期通常为月，甚至更短，经不起任何的拖延。否则，优先顺序弄反了，绩效计划的实现可能将会成为泡影。比如，某快消品零售公司初次推行绩效考核方案时，老板考虑到每年绩效计划是从上往下分解，就理所当然地认为对应的绩效奖金设计也应该从上往下匹配地设计。结果第一个季度过去了，一线门店的销售人员只看到自己当年的考核指标和目标，但对于自己能拿到多少绩效奖金，公司却迟迟没有下文，结果员工纷纷转投竞争对手，该公司第一季度的绩效计划转瞬落空。
员工绩效奖金的三个类型
一般来说，员工的绩效奖金根据其来源可分为三类：提成制、定额制、分解制。提成制
提成制，又可进一步分为利润提成、销量提成、销售额提成。因为提成制绩效奖金比较显性化，对员工的激励作用最大，所以也最常用。
企业绩效结果的实现是一个自下而上的过程，越是靠近一线、离外部客户越近的员工，其绩效奖金设计的优先性就越应该往前排，否则，绩效计划的实现可能将会成为泡影。
1.利润提成
利润提成包括按实际利润金额对应的提点来提成和按实际利润率对应的提点来提成。
若采用利润金额提成，当被考核者实际利润额超过保底利润额时，“绩效奖金=提点×被考核者实际利润额”，而其中的“提点”就是实际利润额对应的奖金系数。
若采用利润率提成，则当被考核者实际利润额超过保底利润额，且实际利润率超过保底利润率时，“绩效奖金=提点×被考核者实际利润额”，而提点则为实际利润率与实际利润额对应的奖金系数(参见表1)。所以，利润率提成制就是“被考核者的实际利润额×实际利润额在不同利润率下对应的提点(奖金系数)”。
2.销量提成
销量提成是根据产品的销量来提成，通常情况下，不同种类的单台产品对应的提成金额不同。一旦企业产品种类过于繁多，销量提成则应化繁为简，把实际销售的各类产品数量折合成标准产品的数量，再根据单台标准产品数量的提成乘以折合后的标准产品数量来核算提成。
销量提成制下，当某产品的实际销量超过保底销量时，“绩效奖金=每台产品提成×实际总销量”，“每台产品提成=每台产品的利润额×提点”，“提点=每台产品的实际利润额对应的奖金系数”。所以，销量提成制与利润提成制并无本质区别，只是将利润又细化到每台产品上而已。
3.销售额提成
销售额提成是根据产品的销售金额来提成，通常情况下，不同渠道及不同产品的销售金额提成都不相同。比如快消类企业，直营渠道的提成与分销渠道的提成不同；不同产品的单价不同，自然销售金额的提成也不同。
在销售额提成制下，当产品的实际销售额超过保底销售额时，“绩效奖金=实际销售额×每元提成”，而“每元提成=每元的利润额×提点”，“提点=实际产品的利润额对应的奖金系数”。所以这与利润提成制也无本质区别，只是换了一个算法而已。
由上述分析可见，提成制就是对公司利润的抽成，不论是利润提成、销量提成、销售额提成，最后的绩效奖金设计公式都可以转化成被“考核者实现的实际利润额×实际利润额对应的提点(奖金系数)”。
提成制中绩效奖金设计的关键在于提点，如果企业财务不能基本把握产品的成本、销售价格、分摊各类费用，那么提点设计可能会影响企业利润指标的达成。
揭示提成制背后的本质，是为了阐明提成制中绩效奖金设计的关键在于提点，提点设计时必须由企业财务部测算出单位产品的销售利润金额或利润率，根据单位产品利润来定提点。如果企业财务不能基本把握产品的成本、销售价格、分摊各类费用，那么提点设计可能会影响企业利润指标的达成。
定额制
定额制，是指将员工的绩效奖金设定为员工年薪或月薪的一定比例，或者是到年底集中发放N个月的薪资。比如主管的绩效奖金占年薪的30%、经理的绩效奖金占年薪的50%；普通员工则是年底双薪等。
在定额制下，考核结果与绩效奖金的挂钩主要是通过将考核结果转化成奖金系数来实现的，当考核结果变成奖金系数后，在已知目标绩效奖金(可通过绩效奖金的来源进行测算)的情况下，实际奖金就等于“奖金系数×目标绩效奖金”。将考核结果转化为奖金系数有三种方式：
一是直接将考核得分划分等级，并且对应奖金系数。运用这种方式时，在绩效考核过程中，各个指标不用设置封顶的上限(如表2)。
二是直接将考核得分除以标准分，换算成奖金系数，指标必须封顶，以避免因非个人主观努力的特殊情况发生而导致的极端结果。比如，在百分制下，奖金系数就是“员工考核实际得分/100”。
三是直接将部门内所有考核得分放在一起进行强制等级分布，变换成奖金系数(如表3)。
分解制是一种自上而下、事后对企业实际利润进行的利益分配，其激励周期比较长；同时，由于激励程度的高低取决于企业实际利润情况的好坏，总体激励效果也不够显性化。
分解制
分解制，是指员工的绩效奖金来源于部门奖金总额减去部门内其他员工的奖金总额，而部门奖金总额为企业奖金总额减去其他部门的奖金总额，其中企业奖金总额是直接根据利润计提的。可见分解制是一种自上而下、事后对企业实际利润进行的利益分配，其激励周期比较长；同时，由于激励程度的高低取决于企业实际利润情况的好坏，总体激励效果也不够显性化。所以，这种方式对于一线员工不太合适，相对比较适合于中高层员工的绩效奖金设计。
分解制在日常的绩效奖金设计中不常用，但在对一年的经营利润分红时，会常用到，所以还是有必要了解其奖金设计的逻辑及步骤的。
第一步：明确分解制测算个人奖金的逻辑。
由于“个人奖金=企业奖金总额-其他部门奖金总额-部门内其他个人奖金”，所以必须先确定企业奖金总额和部门奖金总额。企业奖金总额可按利润额提成，各部门奖金总额为企业奖金总额减去高管个人奖金后的余额，高管个人奖金可采用提成制或定额制等。
第二步：明确部门奖金总额与考核结果的关系。
首先要确定部门的价值系数。由于不同部门承担的职责不同，其职责背后的价值也完全不同，所以要先确定一级部门的价值系数，再确定各级部门价值系数设置的原则，一直到最低层级部门为止。比如，一级部门价值系数为中等水平，其下属每个二级部门的价值系数可在一级部门的价值系数上进行0.1的幅度加减，各部门之间的价值系数最多相差0.4。例如，人力资源部部门的价值系数为0.9，其下设绩效薪酬部、招聘配置部、培训发展部，则三个部门的价值系数依次可定为：1.0、0.8、0.9。
其次，将考核得分转成绩效系数。这一步可参照定额制下考核结果与绩效奖金的挂钩方式。
再次，将部门绩效系数与价值系数转成奖金系数。奖金系数为“绩效系数×绩效系数所占权重+价值系数×价值系数所占权重”，也可以是“部门绩效系数×部门价值系数”。
最后，依据部门员工工资总额与部门奖金系数测算部门奖金总额。“部门奖金总额=部门奖金系数×部门员工工资总额×(企业奖金-高管个人奖金)/∑部门奖金系数×部门员工工资总额”。
第三步：确定个人奖金与考核结果的关系。首先可以直接参照定额制的三种方式来确定个人奖金系数；然后依据员工个人工资与员工个人奖金系数测算员工个人奖金总额，即：“员工奖金总额=个人奖金系数×个人工资×部门奖金/∑个人奖金系数×个人工资”。
以上所述三种绩效奖金的设计类型是理论上的划分，而在企业实践中，情况则要复杂得多，通常企业的员工绩效奖金类型会涵盖以上多种方式，并且不仅有月度、季度的绩效奖金设计，还有年度的绩效奖金设计。所以，在每次进行绩效奖金设计前，一定要先梳理好企业或者部门内部员工的绩效奖金来源(建议以最小层级的部门为单位，将每个员工的奖金来源进行收集、整理，如表4所示)，然后再采取合适的方案进行嫁接和过渡。