民营企业治理结构调查——私企老总谈管理，本文主要内容关键词为：私企论文,民营企业论文,治理结构论文,老总论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着市场经济的不断发展以及市场竞争的加剧，越来越多的私营企业的管理者发现，仅仅凭着个人的聪明才智以及管理能力已经不能适应当今企业生存和发展的需要，管理意识和管理技巧正在被赋予前所未有的使命，企业的内部管理结构和管理方法将成为私营企业在相当长的时间内需要重点关注的问题。
企业治理结构是指企业的领导体制，它包括企业领导机构的设置，企业各领导机构之间的权利制衡关系，以及经理人员的激励和约束等问题。
本次调查是为《中国民营企业治理结构研究》课题而设计，历时近一年时间完成，由中国社会科学院社会学所张厚义教授主持承担。问卷对以下问题进行了调查。
私营企业职工持股作用有多大
三份值得注意的调查问卷
某县第二造纸厂，职工总数500人，职工持股人数有450人，持股职工比例达到90%，内部职工股占总份额的80%。
经营状况：
1998年该企业总资产为600万元，当年销售收入220万元，税前利润120万元。1998年职工平均年收入5000元。 其负责人认为在同类产品市场竞争力“很强”，可以在同类产品上占据65%的份额，并且“很有可能”兼并接管其他企业，“不可能”倒闭。
河南省某县粮油有限责任公司，职工总数180人，职工持股人数180人，持股职工比例达到100%，内部职工股占总份额的70%。
经营状况：
1998年该企业总资产为400万元，当年销售收入300万元，税前利润100万元。1998年职工平均年收入5000元。 其负责人认为在同类产品市场竞争力“较强”，并且“很有可能”兼并接管其他企业，“不可能”倒闭。
广东省某市鞋厂，职工总数60人，没有职工持股。
经营状况：
1998年该企业总资产60万元，当年销售收入60万元，税前利润1.7万元。1998年职工平均年收入5400元。其负责人认为在同类产品市场竞争力“很弱”，在同类产品上只占1%的份额， 对兼并接管其他企业表示“说不清”，对有无可能倒闭表示“说不清”。
私营企业职工持股真的会有如此大的效果吗？
本次调查发现，民营企业中普通职工持有股份的企业并不多，数量只占调查企业总数的12.9%。
在职工持股企业中，在同类产品市场竞争力方面，认为“很强”的占18.2%，认为“较强”的占36.7%，认为“一般”的占40.9%，没有企业认为自己“较弱”或“很弱”。
在非职工持股企业中，在同类产品市场竞争力方面，认为“很强”的占0.08%，认为“较强”的占28.6%，认为“一般”的占57.1%，还有数家企业认为自己“较弱”或“很弱”。
研究人员认为，“职工持股”与否在私营企业的经营发展中也许并不是最重要的因素，但是调查发现，“职工持股”企业的经营状况及市场竞争力的表现普遍强于“非职工持股”企业，至少说明了“职工持股”对企业发展，尤其是对私营企业的发展还是很有好处的：一方面，“职工持股”会淡化私营企业职工心理上“老板”与“打工仔”的对立地位，改变了传统私营企业的劳资关系模式；另一方面，“职工持股”会使更多的企业人员加强责任感与管理意识，在增加职工积极性和主动性方面更加有效；再者，“职工持股”与私营企业管理者“同生死、共患难”，在客观上起到了降低管理者经营风险的作用。
尽管表面上“职工持股”会使私企老板在一定程度上付出了部分利润，在企业经营管理方面受到了更多的制约与监督，但老板也得到了职工更多的工作投入及利润回报，职工为了更加长远而稳定的报酬而不再对工资、奖金等敏感问题“斤斤计较”，私营企业的劳资关系也相应地得到改善，内耗减少了，工作自然更有效率。
当然，“职工持股”既不是“灵芝草”，也不是“万金油”，是否采用这种方式、如何具体实施、相应的管理体制上有哪些调整，对不同的企业而言，其适用性是不同的。对于私营企业的老板和职工而言，“谁养活谁”的话题已经显得有些落伍，但是如何看待自己的角色、如何看待对方的地位、如何取得对方的尊重，却依然是一个不可逾越的挑战。
经理人员持股有无必要
对于私营企业而言，作为中高层管理者，经理层人员是企业发展的骨干力量，随着市场竞争的日趋激烈，对具有相当能力的经理的需求和争夺也呈激烈态势，如何保持经理们的工作积极性和稳定性，为他们提供合理的激励和约束机制，是私营企业的一个长期课题，而其中“经理人员持股”则是个分歧较大的问题。
本次调查发现，私营企业老板对经理人员持股问题的看法，“赞成”与“不赞成”的比例各为56%、44%。
在同类产品市场上，认为竞争力“很强”的私企老板“赞成”经理人员持股的比例为53%；认为竞争力“较强”的私企老板“赞成”的比例为69%；认为竞争力“一般”的私企老板“赞成”的比例为52%。
可以说在“经理人员持股”问题上，私企老板的意见有明显差异。
研究人员认为，经理人员持股问题的争论焦点在于，对于私营企业而言，公司的利润与权利是否是“个人独享”。公司的经理人员在公司扮演怎样的角色，老板们是否认为经理人员的实际作用已经足够大到需要考虑从个人的利益中分出一部分来挽留及激励的地步。
也许对于一个小型私营企业的起步阶段，维护内部的低成本运营及原始性质的忠诚度是非常必要的，利润的获得及维持是公司生存及扩张的必要条件，股份的意义更多的是公司的所有权，其中包含的利润分配还是未来的展望，前期体现更多的是创业价值而不是管理价值，因此对于招聘来的经理人员而言，其工作的绩效评估是个人的业务能力而不是团队管理能力，老板的决策能力和判断能力对企业发展的实际影响是非常重要的，此时老板首先需要的是支持。一旦公司进入到稳定发展阶段，随着人员的增加和业务分工的出现，人员的管理成本及经验成本已经明显提高的时候，团队工作价值已经超过个人工作价值的总和，老板对于企业运营及管理的时间和精力分配都会受到一定的局限，个人判断和决策需要多角度的反馈和评估，建立团队决策机制是企业规避经营风险的妥善办法。而且，如何保持经理层人员的团结协作、中层管理人员对公司的忠诚度、工作经验的连续性及稳定性就变得更加重要。否则，无论是企业的发展规模还是实际的管理水平都不会有一个较大的提高。制约私营企业的发展“瓶颈”依然存在。
尽管高薪制可以请到比较优秀的中层管理人员，但光靠高薪是不太可能长期留住这些骨干的，归属感、参与感以及共同的利益驱动是其更加深入的需求。良性发展的企业更加需要制度化和程序化的管理体制，稳定的管理机构和管理体制在激烈的市场竞争中会有更强的免疫力。私营企业的“个人化”色彩使其在企业发展中增加了许多偶然因素，有些是机会，但更多的是风险。
经理人员的激励与约束机制需要重新评估
调查结果显示，私营企业对管理人员采用的激励方法使用情况如下：“奖励奖金”使用比例最高，达到41.8%；其次是“授予先进工作者等荣誉称号”和“晋升职位”，分别占14.9%和14.2%；第三是“通报表扬”，占11.4%；“奖励住房、小车等”占6.8%， “奖励公司股票”的比例不到3%。
如果我们进一步考察私营企业对管理人员采用的激励方法的具体措施，可以发现对不同的管理人员采用方法的差异是很大的；
对于“奖励住房、小车等”方法，呈现由总经理向一般管理人员递减的趋势，但三总师的比例要高于副总经理的比例；对于“晋升职位”的方法，呈现由一般管理人员向总经理递减的趋势；“授予荣誉称号”的方法以三总师的比例最高，总体呈现由一般管理人员向总经理递减的趋势；对于“奖励奖金”的方法，其比例由总经理至一般管理人员递减，但三总师的比例低于一般管理人员；“奖励公司股票”的方法使用比例较低，呈现由总经理向一般管理人员递减的趋势；“通报表扬”的方法呈现由一般管理人员向总经理递减的趋势。
研究人员认为，私营企业在对管理人员进行激励时，在方法的使用上借鉴了许多国有或集体企业的经验，对于不同的管理人员也有不同的侧重；例如在“奖励奖金”方面，一般管理人员的比例高于三总师，而“授予荣誉称号”的比例则是三总师的比例最高，似乎传统的“知识分子重名轻利”的观念依然具有意义；采用“晋升职位”的激励方法由低层到高层的比例递减多半是因为职位空间的自然减少，而“通报表扬”的方法对高层的激励力度降低也是很容易理解，毕竟“有实力才能有动力”。
可能对大多数私营企业，激励的主要方法不外乎这些，但是如何在具体的公司运营中更好地发挥激励的最佳效果则是“管理的艺术”了。对私企老板而言，管理的至理名言依然是“知己知彼，百战不殆”。随着市场经济的不断发展，管理人员的经济意识不断强化，对于人员的激励方法也需要进行重新评估。
目前私营企业的高层管理人员，报酬有最高限制的企业比例占38.3%，也就是说，超过六成的企业实行“上不封顶”的薪金政策。那么是不是意味着报酬的获得完全由老板的个人好恶来决定，是否有指标需要“达标”？
调查发现，私营企业的经理人员，其报酬与企业的“销售额”、“利润总额”、“每股税后红利”以及“职工平均工资”有着不同程度的直接关系，其相关指标比例为：“利润总额”61.8%；“销售额”54.5%；“职工平均工资”16.9%；“每股税后红利”14.6%。
研究人员认为，私企老板对经理人员的工作和管理能力正在被更多的经营指标所评价，管理人员的报酬与“职工平均工资”息息相关的“平均主义”的考评标准正在被更多的企业所摒弃，取而代之的指标是更加现实的“利润总额”、“销售额”等经营业绩。看来，经理人员的“粒粒皆辛苦”有望从“盘中餐”中得到相应的回报了。