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在今天的商业世界中，一个企业如何建立起士气，如何确立方向，并到达更快速度、更低成本和更有创造性的结果呢？经济学家智囊团(EIU)的研究结果显示，即使是世界上最好的公司也没有所有的答案，但是，至少他们已经在研究问题出在哪里。
弹性的薪资制度正在起作用。那些把经理人的薪资视为企业战略一部分的公司，那些用经理人表现作为薪资标准的企业已经从中获得利益了。
EIU对于经理人激励和报酬的研究结果显示，对于那些正在试图通过创新和世界级的管理寻求发展的企业而言，激励和报酬是他们要面对的重要问题。现在，很多全球性的公司正在考虑如何主动对这种新策略做出反应。
这个研究对美国、欧洲和亚洲的企业人力资源经理进行了调查，结果很让人惊讶，有些还很有意思。比如说：弹性工资制或者说是按业绩付酬既然对于公司的好处显而易见，为什么不是所有公司都采用呢？
其中一个重要原因是按业绩付酬是对整个公司文化的挑战。Robin White说：“对于很多企业来说，这非常困难。很多公司并不准备这么做。他们要让经理们纳入这样的体系都很难，这和企业的文化是相抵触的。”惠普的赔偿总监Sally Dudley说：“弹性工资制和惠普的文化是相左的。因为，我们强调的是团队协作，而且我们在不同的科技领域和商业领域全面铺开，我们觉得对于个人的弹性并不适合所有人。”
不过对于大多数EIU访问的公司而言，弹性工资制的优势是明显的。一个美国的工资咨询人员说：“这不是个是什么的问题，而是什么时候实行的问题。”
世界上的企业策划者都同意弹性工资制有用，但是，它不能单独发挥作用。钱只能激励那些已经被激发的员工。Guinness的一位高级人力经理人说：“奖金不是激励员工更辛苦地工作，它是一种引导方式，帮助员工更有效地工作。”换句话讲，那些运用奖金机制并达到良好效果的企业之所以有效，是因为他们懂得如何沟通，如何激励经理人。如果没有一种引导和激励，而使经理人对于工作和公司的感觉有偏差，那么奖金就没什么作用。
经理人的评估是如何进行呢？很多人认为这项工作是既花时间，又反复无常，甚至是完全不公平的。
说到业绩评估的困难，EIU的调查显示，几乎很少有公司知道评估些什么。在微软，评估的过程非常严格，这个公司认为：“我们的问题就是；业绩是否是可被论证的？这意味着象项目和影响之类的东西可以轻易地被记录并验证。”不过，如果所有员工都明白他们应该达到的目的是什么，那么这个系统内的评估就变得好做多了。问题是，很多情况下，无论在哪里你都不能保证能碰到这种情况。
怎么看股权和股票奖励计划？它们是否真有效？EIU调查结果显示，很多公司都不知道答案是什么。在过去15年间，股权变得很流行，这段时期股价也持续上涨。微软的Doug McKenna承认：“我们的股价一直在增长。如果我们一直起伏不定，我们不知道这个办法是否还有效果。我们必须要面对万一遇到很大的低迷该如何应付的问题。我知道，在过去22年岁月中，有20000人一起分享了我们的成功，很自然地，他们对于企业的关心程度也就很深了。”
怎么看待日本和其他大型的东亚企业采用的严格按照资历的工资体系？它们是否会受美国和欧洲趋势的影响？
Osamu Ida是一个日本薪资战略家，他解释说：“日本婴儿潮出生的人现在都50上下了。如果公司继续执行现有的按照资历付酬的工资体系，那么补偿和退休费用会让这些企业在5到10年内走向死亡。”事实上，日本和其他东亚企业的整个工资和报酬体系正在发生变化。薪资战略家Seichi Yamamoto说：“日本员工已经在欢迎更开放体系的到来，尽管结果可能对他们很不利。”
欧洲正在追随美国风格的薪资制度，即按业绩付酬，把表现与股权、奖金直接挂钩。但根据一个世界性大公司人力经理的话说，欧洲内部的差异是很巨大的。他说：“在南欧，变革的步子很小，不过很多企业还是假装他们正在走美国式的薪资道路。”
“现在人们的态度已经有了很大不同了，如果在5年前，你要说动一个人跨国界的工作是很难的。而现在，人们知道了灵活性是他们成功的关键。”毕竟，人员的自由流动作为单一欧洲市场的核心环节已经成为了现实。
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