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到晚上，澳大利亚墨尔本市中心的澳网赛事体育馆上方悬挂着的硕大海信英文标志，就会在夜幕中发出醒目的绿色光芒。两年来，每天都如此提醒路人注意一个中国品牌的进入。
两年前，海信耗资数百万美元签下冠名权，而且一签就是6年，这对当时一年只有几亿美元海外市场收入的海信来说确实不是小数，也是其海外市场最大的一笔投入。“我们真的是逼着自己这样做，没有退路，只有做好。”回想起此事，海信集团副总裁、海信国际营销股份有限公司（下称“海信国际”）总经理林澜仍有一种“视死如归”的心情。自2006年海信确立全球化“自主品牌战略”之后，海信国际上下便笼罩在一种“拼杀”的氛围中，因为当时在海信出口的产品中自主品牌比例实在不大。
所幸的是，2009年海信自主品牌比例已经达到26.84%，预计今年更将跃升至30%。海信液晶电视在澳大利亚的市场份额已达10%以上，排名第五；在南非，海信液晶电视和冰箱的市场份额比例都保持在10%以上，排名前三。
自主品牌销量的提升，直接带动海信整体海外市场收入的不断提升。3年中海信海外市场收入每年的复合增值率都达到了30%～40%，今年1～9月份其收入已经达到去年海外市场总收入的水平，预计今年全年将实现14～15亿美元，海信集团的总销售收入则将由82亿美元升至90亿美元左右。与此同时，海外市场的利润总额也水涨船高，2009年实现了翻番增长。未来计划保持每年30%的增幅，自主品牌所占比例也将以每年10%的目标向前推进。
海信全球化“自主品牌战略”的阶段性成功，在某种意义上来说，给中国家电制造业的全球化提供了一种参考路径。
新“出国潮”
刘凤波2005年被派去澳大利亚，“当时并没有明确的战略思路，只是让我去调查市场、寻找机会。”刘凤波时任澳洲公司总经理，2009年3月回国担任海信国际营销股份有限公司市场部总监。据刘凤波回忆，海信2000年萌发了全球化的战略意图，并开始向主要地区派遣人员调查市场。
2004年，TCL并购法国汤姆逊以及阿尔卡特之后重新组建的TIE公司和TCL阿尔卡特移动电话有限公司相继开业；从1999年就在美国设厂、开始全面的自主品牌全球化的海尔，这一年已经频频获得各项海外殊荣。那时，中国家电制造业并没有完全开启全球化征程。海尔和TCL的全球化战略，也曾备受质疑。因为，对于中国家电企业来说，最重要的事情是，构建自己的产品系统和创新能力，只有这样才能在国际市场立足。
如今境遇发生了转变，中国正在成为全球家电最大的市场，这将吸引全球所有知名家电品牌前来角逐。“到那时，我们被团团围住，想要突围恐怕都难。所以得提前走出去。”林澜觉得只有去分享全球市场，才能保证自己的稳定增长而不被三星、索尼等全球品牌挤垮。
另一方面，中国家电业早已经成为全球制造，有28种家用电器的产量居世界第一，平均大约有30%的家电产品来自中国，甚至全球70%的空调由中国制造。但在全球家电的品牌排名中却很少看见中国品牌。现阶段，中国家电企业必须寻找时机实施全球化的自主品牌战略，这与当初TCL、海尔提前全球化的阶段已有所不同。
从2000年便开始在海外市场寻找机会的海信，也在国内市场积蓄力量。2006年海信以6.8亿元完成对格林柯尔持有的科龙股份的收购。这一步强大了海信在白色家电领域（冰箱、空调）的产品实力，此后在冰箱和空调领域的中国市场排名一度跃升至第二和第三的位置。海信由此在家电资源结构上达成了平衡，无论是彩电还是冰箱、空调（彩电已连续7年中国市场排名第一），海信的产品制造规模和竞争力都初步可以支撑其全球化的进程。
此时，刘凤波等被派去海外考察的人员，也带来了好的消息，“我们觉得有机会做好自主品牌。”比如在澳洲，当时中国产品给人的印象都是低价低质，如果以中端的姿态进入不仅可以避开与三星等品牌的竞争，也有机会重塑中国品牌形象；在南非，相对于一些当地品牌，中国家电本身就具有一定优势，做自主品牌并基于内外环境的判断，在2006年，海信借助整合科龙电器资源的势头，形成了新的全球化战略。这并不像TCL那样通过国际收购来实现自己品牌的进入，也不像海尔那样高举高打地从欧美发达国家着手建立自己的品牌。
一切为了自主品牌
“我们的目标很明确，就是要做自己的品牌。”林澜带领的团队在如何做自主品牌上有自己的思路。海信国际将国际市场分成四个大区：美洲、非洲、欧洲、亚太，澳洲地区则由海信国际总部直接管理。这与TCL按新兴市场和发达市场来运作全球化的做法不太一样。哪些地区采用完全自主品牌的运作，则要看该地区或国家的条件成熟情况，这又与海尔一刀切地将所有地区都用自主品牌的运作方法，有着本质的区别。
在海信国际内部，最先确立完全自主品牌运作的地区有澳洲和非洲。海信早在1993年就开始了对南非市场的开拓，为规避高达20%的关税，1996年注册公司建厂生产。2000年收购了韩国大宇公司在南非的电视生产线。到2006年，海信在南非已可以完成本地生产和销售服务，因此做完全的自主品牌运作是水到渠成的事情。
海信2加4年在澳洲设立办事处，2005年尝试在当地使用海信品牌。虽然中国品牌在澳洲给人以一种低质低价的印象，但那里的消费者品牌导向不是很强，品牌忠诚度不高，愿意接受新品牌。
在其他地区海信有选择地进行自主品牌运作，比如意大利、西班牙、以色列已经100%用海信品牌操作。今年在美国正在做完全自主品牌操作的试点，“集团所有资源都在向美国倾斜，今年美国管理流程确立以后，明年就会推行至其他国家。”林澜还表示，明年在土耳其等诸多国家都将推行100%的海信品牌。
目前，海信国际对各大区的品牌操作基本形成三大类特点：一类是对于那些已经有市场基础和品牌影响力的，采用境外投资建厂的方式巩固市场占有率；对于那些有一定的市场基础的区域，海信会集中人力、财力树立品牌影响，以建立贸易公司的方式实现市场销售；对于新进入的完全陌生的市场，海信则会选择成熟的代理商进行市场渗透。
林澜对其销售人员有这样的要求，“就算你总收入完成了100%增长，如果自主品牌没有达成预定的增长，也是没有完成业绩指标。”
理想的框架搭出来之后，接下来就是执行。真的要用中国自主品牌去攻打海外市场，还是有很多现实的困难。海信在澳洲昆士兰州就吃了闭门羹，连锁门店店主认为中国品牌是低质低价的代名词，拒绝接受海信进店销售。林澜开玩笑说，“打入海外各国的零售渠道，跟他们搞好关系，就像煲汤，得慢慢熬。”
“煲汤”就需要“煲汤”人的耐性。林澜一开始就知道，做海外市场必须有两个基础，一是产品，这个林澜心中有数，他经常说的一句话是，“我们是国内彩电老大，我怕什么”；第二个是人才，这个需要林澜自己想办法。2006年海信集团确立全球自主品牌战略之后，便单独成立了海信国际营销股份有限公司，与海信旗下的海信电器和科龙电器两家上市公司处于平行位置。
单独运作无疑加大了海信国际的自主性。为进一步调动员工积极性，林澜提出股权激励的方法：“员工拿出一部分自己的钱购买股权，然后参与公司分红。”同时，海信国际大幅提高去海外任职员工的薪金待遇，“海外分公司的总经理，比总部副总经理的待遇还要高。基本与海外当地的一流公司薪金待遇一致，有时候比它们还要高，否则怎么吸引人才？”此外，林澜还加大了对部门领导的授权，他指着现任市场部总监刘凤波，笑着说，“现在她是最有钱的人，每年手中掌握着近亿元的市场资源。”
海信国际这样的运作方式，与海尔、TCL处于矩阵式管理结构中的海外部门相比，就产生了较大的区别。林澜称之为“半事业部制的管理”，这将使海信国际的责权利更加明确清晰。
实际操作不拘一格
加拿大籍的海信电视业务员Jeff先生，第一次去参加加拿大轮胎(Canadian Tire)连锁店与海信的谈判时，其实并没有他什么事儿，双方要谈的是白色家电。但是他还是精心准备了海信电视的演示稿，他想着“万一有多余的时间我就讲讲”。结果时间确实不够，对方也不愿意再听电视的介绍。
带队的林澜就嘲笑Jeff，“你自己要来的，却没讲上，机票钱你自己出啊。”对方一听这话，便礼貌地说，“既然都准备了那就听听吧。”听完之后，对方竟对海信电视产生了浓厚兴趣，当场便决定引入销售。合作便由此开始，现在海信已经成为加拿大轮胎连锁店的最佳供应商之一。
很多时候，海信的品牌拓展就是由一些巧合促成的。不过，巧合的发生都有其必然的基础：其一，准确的产品定位，海信自2006年重新确立全球化战略之后，就清晰将自己的产品定位在中高端层面，主要特点就是性价比高，即品质与三星、索尼等看齐，价格却比它们约低15%，这样就很容易成为各大零售门店中其他产品的替代者，加拿大轮胎选择海信电视就是出于这种考虑。
其二，清晰的品牌和市场策略。根据国家地区的不同，海信会有策略地进入。在不成熟的市场（比如美国），最开始就以贴牌的形式先进入大连锁（如沃尔玛），“哪怕租一个品牌去试水，也不会用海信品牌，我怕他们把它做成低价品牌。”林澜这样解释。在条件成熟市场，则会以自主品牌进入，随后的市场运作也会及时配合。
比如在澳洲，海信加入澳洲PSA（澳洲产品管理组织），与索尼、松下等PSA成员一起，致力于修复和回收废弃电子电器产品；冠名墨尔本奥林匹克体育馆，今年2月又冠名了澳洲的橄榄球队，并以海信鲨鱼队命名，代替LG成为其在未来两年的主赞助商。在非洲邀请最红的歌星Haifa担任产品形象代言人，等等。这些系统的品牌和市场策划，令当地零售商很容易接受海信品牌。
在与零售商达成合作之后，便涉及到整条供应链的管理，这就包括从生产到物流再到售后及服务的全过程。海信在非洲拥有四个生产基地，不仅可以完成对中东的辐射，对欧洲也是零关税。目前海信已规划了除澳洲之外的所有区都将建立工厂，因为这里没有地方保护主义，从中国出口到澳洲的电视已经是零关税。在建立生产基地的同时，海信还在当地设立研发中心，目前在海外共有4个研发中心，即将在中国台湾和日本设立新的研发中心。生产研发的本地化运作，节省的不仅是关税还有物流费用。
产品运到零售终端之后，供应链才运作了一半，海信还需要对售后进行时刻监测。W先生在欣喜地售出了第一批电视之后，却遇到了麻烦，这批电视有软件问题，只好立即通知对方赶快下架，与此同时工程师立刻赶到商场的仓库重新调适，不到一天又重新上架销售。
还有一次，海信卖给加拿大轮胎4万台的电视，计划5天销售完，但是库存监测发现第一天只卖出了几百台。海信便立刻召集对方的采购人员进行电话会议，商议调整促销方案，最后完成了销售。
如果没有完善的供应链管理，海信将承担庞大的关税压力和物流费用，售后服务的不及时也会造成海信巨大的损失。即使如此，海信的供应链管理与三星等企业仍有差距。同样都是创立于1969年的两家公司，虽然全球化起步的时间有所不同，但两者的全球化道路有很多相似之处。1994年三星全面启动全球化战略时，也以电视为主导推动自主品牌的全球推广计划，并用提升自主品牌比例来代替财务指标作为全球化推进的考核标准，组织架构也采用总部协调、分区管理的方式。
但不同的是，三星当时已经拥有完整的垂直产业链，包括上游的半导体产业，这就使得三星比海信拥有更加灵活的供应链管理能力，因为用最短的时间完成产品生产、发货，只有在各类原材料都得到充分的供给时才有可能发生。比如，因为没有液晶面板的生产，受上游液晶面板价格的波动影响，海信就不敢囤货，这就导致工厂在接到订单后并不能立刻生产液晶电视，而是要等到液晶面板的到来，供货周期无形中拉长了。
因此，海信在供应链上还需要一些质的突破。不过，与当年开启全球化的三星相比，海信的优势是，背靠全球最大的家电市场——中国，这就保证了产品销量的支撑，同时中国正在或已经承接了全产业链的世界家电制造。40年前，第一批日本人奔向世界各地；20年前换成了韩国人；现在，终于轮到了中国人走向全球。在此种意义上来看，未来中国家电企业也许会成就几个顶级公司。