打破三重门民企先自强，本文主要内容关键词为：民企论文,自强论文,三重门论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“玻璃门”、“弹簧门”和“旋转门”，是中国最高层对民营企业进入垄断行业时遇到的一系列障碍和瓶颈的形象提法。 2010年3月，温家宝在一次政协会议上表示，要着力解决民营资本在投资领域所遭遇的“玻璃门”、“弹簧门”、“旋转门”问题。这是中央层面首次正式提及“三重门”问题。2013年9月，李克强在主持国务院常务会议时再次要求，坚决打破对民间投资制造隐形障碍的“玻璃门”、“弹簧门”，彻底拆除“旋转门”。 “三重门”主要涉及三方面利益相关者：掌握政策和权力的政府部门、垄断行业的国企和试图进入垄断行业的民营企业。民企进入垄断领域分为三种模式：民企与国企之间，主要是为国企进行产业配套；民企与政府之间，主要是从政府部门获得特许经营牌照；民企与国企之间，主要是参股国企。 “三重门”问题主要出现在后两种模式。 用治理思维重读“三重门” 根据现代治理理论，治理是指诸多利益相关者（Stakeholders）的关系，明确不同利益相关者的权力、责任和影响，建立不同利益相关者之间利益分配和平衡的制度。 因此，“三重门”问题的本质，其实就是如何处理好民企、政府和国企在垄断行业中的权力制衡、利益分配和关系协调问题。 国企、政府被“误责” 自2010年“三重门”问题首次引起中央层面高度关注以来，政府和国企一直被主流观点视为问题的制造者和解决者。其责任被归纳为“三宗罪”： 政府干预。政府部门的准入机制不完善、政策跟进不及时等造成民企进入垄断行业的“旋转门”。尤其是新“36条”只停留在指导性文件层面上，实践中很难落实。 既得利益者自我保护。政府虽然允许民资进入垄断行业，但进去后往往面临央企的冲击。以电信业为例，三巨头挤垮民企不费吹灰之力，用送话费、送手机等营销策略就可让试图进入的对手举手投降。 缺乏量身定做。新“36条”明确规定民资可进入法律未禁止的垄断行业，但准入门槛往往非常高，比如国企注册资金是1000万元，民企却需要5000万元。另外，许多国企既当“运动员”又当“裁判员”，自己制定国家标准，民企还没进入就面临不利的竞争环境。 于是大多数人也就把“三重门”问题的解决聚集在政府和国企身上。建议政府部门尽快制定有利于民营企业进入垄断行业的操作细则及配套政策；国企应拿出项目向民营企业开放；政府部门要加大对民企进入垄断行业的融资支持等。 变管理思维为治理思维 把“三重门”问题归结于政府和国企，甚至这二者也把责任往自己身上揽，是受到传统管理思维的误导。 管理思维是一种基于科层制的纵向权力运行方式，是依靠组织权威行使职能，具有刚性特征。在管理思维影响下，当问题发生时，往往孤立地看待各利益相关者，把拥有最高权力和地位者视为问题的制造者和责任人。这种思维正是“三重门”问题始终得不到有效解决的根本原因。 十八届三中全会提出的“国家治理体系和治理能力现代化”，为研究“三重门”问题提供了新的视角，即运用“治理思维”分析这一问题。治理思维和管理思维的区别在于，治理是指横向维度的多元化利益主体之间如何进行权力制衡、利益分配和关系协调，具有柔性特征。 运用治理思维视角分析“三重门”，可以发现问题并不在于从民企、政府和国企中找出一个问题制造者和解决者，而是找到在治理架构下这三大利益相关者之间形成“三重门”的关键权力、利益关系，并从这一多边的关键权力、利益关系的整合入手，找出解决对策。 民企治理缺陷是症结所在 所谓的改革进入深水区，本质上就是由传统的管理问题演进为复杂的治理问题。“三重门”症结，在于民企进入垄断行业已不是一个管理问题而是治理问题，解开症结，需要从治理架构的优化和可控因素的调整这两方面入手。 政府和国企治理架构已初步完善 在“三重门”涉及的三大利益相关者中，政府和国企在国家意志、政治利益和经济效益等利益诉求之间的博弈中形成了相对完善的治理机制和治理能力。 按照现代治理理论，一个成熟规范的治理架构应具有三个特征：权力主体的多元化，最高权力的非绝对性和外部绝对权威监管下博弈的规则化。国企自身及国企与政府部门之间的治理架构基本符合这三个特征。 而大多数民企自身以及与政府部门之间的治理架构尚未完全具备这三个特征。因此，民企与国企异质的治理特征是“三重门”问题的根本症结所在。 民企治理仍未去最高权力绝对性 国企自身以及与主管部门之间的治理架构，一开始就带有清晰的顶层设计特点；民企治理机制的演进则具有自发的特点。 西方国家民企的发展路径很清晰。一种是做“隐形冠军”，在一个细分行业建立核心优势，并保持适度规模以及家族的绝对控制；另一种是达到一定规模后，股权不断分散，最后走向公众公司，许多知名跨国公司均属这一类型。 而中国民营企业的形态演进具有典型的中国特色。大多数在发展成大型集团公司，形式上也建立了现代公司治理机制后，其股权仍控制在个人或家族手中。即便是上市公司，大多数仍能够通过金字塔结构追溯出企业的终极控制人是个人或家族。 这一现象在东亚已有先例：或发展为韩、日那样的财阀体制，或像东南亚及台湾地区那样，经济命脉掌握在几大企业家族手中。中国民企进入垄断行业之所以会受到来自意识形态的质疑，对“东亚现象”的忌惮是重要原因。 症结形成于民企演进过程 “三重门”主要集中表现在民企进入垄断行业的两种模式：一类是从政府部门获得特许经营牌照后独立运营，可称为东星模式；另一类是参股国企，可称为中粮—晨曦模式。十八届三中全会提出大力发展的混合所有制，主要是指后者。 2005年，旧“36条”颁布后，东星航空从民航总局获得航空运营牌照。东星首先高价引进飞行员，以灵活租用方式引进飞机，良好的航空服务发挥了市场配置资源的巨大优势，航线和经营牌照这两大稀缺资源更使得这一优势形成放大效应。但仅仅4年后，受国际金融危机影响，东星集团出现资金问题，东星航空因资不抵债被中航重组接管，东星集团创始人兰世立被捕入狱。 2008年，民企晨曦集团出于看中中粮集团的品牌效应和渠道网络，与其合资成立日照中粮晨曦禽业有限公司，中粮控股51%，晨曦占49%。合作第一年，晨曦作为股东就亏损1000多万。在当年，中粮晨曦是业内唯一亏钱的公司，并在此后4年连续亏损，最后以中粮退出股份而告终。 晨曦创始人邵仲毅事后称混合前双方商定的“互派股东、共同管理、利润共享”的治理机制并未兑现。 治理结构与能力的不适应性 最高权力绝对化的治理机制，是产生以上“三重门”的原因，这尤其体现在民企从企业集群向产业资本升级过程中的不适应。 中国民营企业最初是以企业集群的形态出现，随着民营经济的壮大和资本积累，开始形成产业资本，通过资本投资以获得利润。 民间资本在一般竞争性行业领域的出色表现，在于这个领域并未对其治理结构提出根本性的挑战，最高权力绝对性与这个领域中优胜劣汰、胜者为王的游戏规则并不冲突。但进入垄断行业时，之前积累的竞争能力在新的治理规则面前会表现出巨大的不适应性。 民企向产业资本的升级，伴随着企业家从实业家向产业资本家的转型。在企业集群阶段，企业家建立起来的核心能力是企业经营能力。在企业逐渐发展为大型集团和控股公司后，对企业家能力的要求也由企业经营能力转型为资本运作能力。 资本运作能力的本质是一种治理能力，即面对多个利益相关者处理好权力制衡、利益分配和关系协调的能力。而这恰恰是民营企业演进到产业资本阶段所缺失的一种能力。 能力畸形建设加剧不适应性 在进入垄断行业后，学会对不同利益主体进行有效的调和与整合，以及不同利益诉求之间进行妥协和最大化获利，是对中国民营企业家来说最大的挑战。 但在向产业资本家转型过程中，民营企业家的能力建设上反而出现了一个畸形方向：不是进行最高权力的去绝对化以建立多元利益主体架构下的治理能力，而是建立基于单一绝对权力架构下的资本运作能力。“东星事件”就是单一绝对权力架构下的资本运作能力与垄断行业特殊治理架构环境不匹配造成的失败案例。 这种现象在“民企—外企”进行混合所有制时也有发生。宗庆后曾抱怨娃哈哈与达能成立合资公司后，“每一财年结束前一个月都要向董事会提交下一年的总预算，超过1万元的投资都要向他们汇报。”对于缺乏多元利益主体下的治理能力的民营企业家，会对一切正常的权力制衡和利益分配的博弈都抱有负面看法，认为相关利益方没有合作诚意。 完善民企治理才是对症下药 基于上述分析，解决“三重门”问题首先要转变认识，把问题放在三大利益相关者之间的治理架构和治理关系中来认识。解决的根本之道在于各利益主体之间建立同质化的、规范的治理架构，提高治理能力，处理好各利益主体之间存在的权力制衡、利益分配和关系协调。具体建议如下： 变“玻璃门”为门槛，明确准入条件 垄断行业复杂的治理环境决定了并不是所有民企都具备进入条件。根据分析，民企要想进入垄断行业顺利发展，一般需具备三个条件： 首先是经历过实体经济阶段，在所在地区或行业具有一定的实力规模和影响力，正在或已经完成向产业资本的升级。民企创始人自身首先是一名实业家，拥有丰富的实体经济运营经验。很多民企进入垄断行业失败的原因之一，就是不曾专注某一实业，只把实业视为资本运作的壳资源，这种民企进入垄断领域后极易出现违规或侵害其他利益相关者的“隧道行为”。 其次是完成向多元化投资主体治理架构的转变，实现最高权力的去绝对化，即所谓的“小混合”。这里并不是说最高权力绝对化的民企不能进入垄断行业。但是相对于那些完成“小混合”的企业，这种“超级个体户”遇到“三重门”是一个更大概率事件。 第三，具有在一般竞争性领域进行“大混合”的成功经验并且无不良记录。早期上市民企侵害小股东利益以及21世纪初“国退民进”过程中民企侵占国有资产的现象令人记忆犹新。很难想象，这类民企在进入利益更丰厚的垄断行业后能改邪归正；也很难想象，缺乏在一般竞争性领域经历治理架构磨合与治理能力锻炼的企业家，在进入治理环境更复杂的垄断行业后，能处理多个利益相关者之间的治理问题。 变“弹簧门”为能力测试，倒逼治理提升 民企进入垄断领域不等于直接坐收渔利，不能把混合所有制庸俗化为一种“分肥”行为——把原来国企“独食”的垄断租金让几家民企分食。 由于民企无法进入政府主导的顶层设计，“弹簧门”应转变为一定压力下的能力测试，倒逼民企不断改善应对复杂治理环境的机制和能力，做到优胜劣汰。 民企不能把在治理架构下进行权力利益博弈过程中遇到的阻碍通通贴上“弹簧门”的标签。要想避免“弹簧门”及提高自身治理能力，要建立在自身完善的多元化治理架构之上。 完善的治理机制指最高权力主体多元化，最高权力非绝对性，及外部权威监管下的权力博弈规则化；治理能力则是指对不同利益主体之间的不同发展路线的调和整合能力，及不同权力和利益诉求之间的妥协和最大化获利能力。 变“旋转门”为流程机制，发挥商会作用 民企在进入垄断领域时与政府部门仍是“民—官”即被管理和管理关系，加之民企治理结构不完善，由此带来的信息不对称和治理鸿沟是造成“旋转门”的根本原因。解决这个问题，具有半官方性质的商会组织应该发挥积极作用，建议如下： 首先商会要积极扮演双重治理角色。一方面成为民企的利益代表，参与到政府部门对垄断行业开放的规则制定和政策落实工作中；另一方面，对过程中的利益输送等违规行为进行监督。 建议成立半官方的民资、国资混合所有制改革理事会，由民营企业家、相关政府人员、商会人员、专家学者担任理事，搭建针对民企进入垄断领域的治理平台。 其次发挥顶层设计作用，通过培训、舆论引导转变民企的认识，把关注焦点从单方面的呼吁喊话转变到治理结构和能力的改善。同时，商会还应积极参与到民营企业进入垄断行业领域的实际工作中来。 例如重庆民营经济协会牵头组建的“重庆民商投资集团”，从成立起就实现了投资主体多元化，即所谓的“小混合”；同时通过打造重庆民营企业的产业资本“航母”，帮助民企提升自身的治理架构和与政府部门的治理关系，从而以抱团投资的形式打破民企投资的“玻璃门”和“弹簧门”。 “玻璃门”，指政府部门在落实新旧“36条”过程中敷衍应付，没有落实诚意，使得民间资本无法进去； “弹簧门”，指民资可以进去，但还是会被挤出来； “旋转门”，指那些涉及多个部门的项目被各部门推来推去。 先小混合，再大混合 著名经济学家厉以宁认为，混合所有制建立的过程实际上就是法人治理结构真正完善的过程。民营资本机制灵活，敢于冒险创新，国有制资本雄厚，混合所有制能够把这两者优点发挥出来。他强调混合所有制的关键点是产权多元化，建立完善的股权治理结构。民营资本遇到的“三重门”问题，恰恰就是这一关键环节的缺失。 民营资本，要想顺利进入垄断领域，首先要处理好“小混合”和“大混合”的先后关系，也就是说首选通过自身混合所有制培养出良好的治理机制，是进入垄断行业领域与国有企业进行混合所有制的前提。民营产业资本自身进行混合所有制改造的过程和经验可以视为日后进入垄断行业的一项认证资格。