上海漕河泾康桥科技绿洲建设发展有限公司 201300
鉴于房地产业粗放式的发展期已经过去，未来行业趋势将是资源和项目高度集中化，面对日益激烈的竞争，房地产项目业主方对产品开发提出了越来越高的要求，这倒逼着每个项目的设计管理也要不断精细化，大量具有专业资质的设计公司参与进来，极大地提高了项目整体设计深度。然而集各家之长的分工合作方式也产生了彼此间的联系和作用，也可以称之为界面。作为利益和责任交互作用的关系面，业主方应重视并增加对设计界面的有效管理，将其作为一个独特的维度进行仔细研究。这样将能提高整个项目设计管理效率，也会促进项目开发目标和企业持续竞争力的形成。
1.引言
新形势下，房地产项目业主方设计界面问题解决关键在于对交互关系的管理，这些关系牵涉到组织结构、管理模式、权责划分、工作流程等设计管理的方方面面。本文研究正是基于这个目的，通过拓展界面管理内涵和外延，结合实际案例，有针对性地寻找设计管理界面上存在的问题，通过识别分析，给出解决方案。希望通过有效梳理设计界面上这些问题，为提升房地产项目业主方设计管理核心竞争力提供借鉴。
2. 设计界面管理定义及基本原则
2.1 设计界面管理定义
正如前文说述，设计界面大量存在于项目推进过程中，其随外界条件或环境变化而变化，同时又对项目设计效率起着重要作用，基于此，业主方设计界面的管理需要对界面进行有效识别，并通过管理工具和方法降低界面矛盾，因此，本文将设计界面管理的定义为：通过对项目设计界面的有效识别，结合适当的管理工具和方法，促进业主方与内外部相关单位间在资源、技术、信息、政策法规以及理念等设计要素形成优势互补，良性互动的发展。
2.2 设计界面管理基本原则
界面管理的核心思想是整合，即是弱化系统间、要素间的界面，使其尽量融合于一体，从而减少界面位置发生的摩擦和冲突[2]。根据设计界面产生结构方向，界面可以分为纵向界面与横向界面[3]。
3 案例背景介绍
徐州XX港总建筑面积45万方，是一座超大规模商业综合体，项目集商业、旅游、文化三位一体，旨在全方位提升消费体验，将购物从目的性消费变成一种充满生活乐趣体验活动，其中包括16万方购物中心、4万方五星万丽酒店、4栋甲级写字楼和1栋酒店式公寓，拥有近2000个停车位。项目位于徐州城东商务区，交通便利，有三条高速公路入口和高铁站，形成强大磁场，吸引着周边商业资源。
3.1 业主方界面管理存在的问题
业主方内部设计部门与其他相关业务部门间的界面管理存在问题主要有：
①存在责权利界定不明确，分工不清晰，引发设计界面管理责任的推诿，结果出现问题大家都不管，从而出现不必要的扯皮和矛盾；
②跨部门间横向流程处理缓慢，更多以部门业务目标为侧重点，缺乏流程总体协调方；
③缺乏横向部门间整合管理，各部门关心更多的是自身利益与目标，不在乎其他部门的利益与目标，更很少能站在整体公司层面思考问题解决的办法；
④互相信任度不高，部门间交流学习途径少，横向协作意愿度低，引发项目设计管理绩效无法提升。
3.2 设计界面管理对策
在经历了一段时间设计界面管理上的无序状态后，公司管理层与相关部门进行了多次专题研究，寻找并分析了设计界面管理上存在的问题，并进行了成因分析，最后通过集思广益并结合设计管理和界面管理的相关方法，提出了以下几个主要的设计界面管理对策：
3.2.1 明确设计界面任务分工
业主方通过咨询管理公司介入，根据各家设计单位合同约定，结合业主方意愿，找出了现有设计界面管理上的重叠或真空，并通过任务分解的方式，梳理完善了业主方与设计公司间、各家设计公司间的责权利及工作任务分工。此处，以境外建筑方案公司与总体建筑施工图设计公司的任务分工为例进行说明，见表6.2。
表6.2 境外建筑方案公司与总体建筑施工图设计公司任务分工表
续表6.2 境外建筑方案公司与总体建筑施工图设计公司任务分工表
续表6.2 境外建筑方案公司与总体建筑施工图设计公司任务分工表
续表6.2 境外建筑方案公司与总体建筑施工图设计公司任务分工表
3.2.2 建立信息交流平台
为了加快信息交流速度，提供信息共享效率，业主方尝试搭建信息平台，并尝试用一些比较实用有效的措施，最终收获了较好的效果：
①积极探索尝试现代通讯技术，不定期利用视频电话系统解决了与境外设计公司交流之间的瓶颈，开通项目共享邮箱，方便各参与设计公司及时获取最新的资料和设计文件，建立项目设计QQ和微信群功能，使得信息能够第一时间进行传递。
②建立信息交互规则和机制。业主方通过咨询管理公司协助，建立信息沟通和反馈的流程和机制，设立规则加强设计公司间自发的联系与沟通，强调利益与目标的互相关联。同时，在图纸设计上，也规定了前后搭接和会审要求，有效减少了因信息和交流不充分引起的设计返工。
③要求咨询管理公司设立专人处理业主方与设计公司间、设计公司间的信息传输与共享，此人作为业主方代表，协调与设计公司间的信息交流事宜，同时在业主方赋予的一定权限范围内对设计公司间的信息传递情况进行管理，对发生的矛盾冲突进行调解，这样就形成了类似与协调中心的做法，使得整个项目的设计信息流动变得顺畅和专业。
3.2.3 实施跨部门目标整合管理
正如前文所述，业主方设计部门需要与多个参与项目的内部部门进行协作，为了避免各自以自身部门利益与考核目标为关注焦点，业主方高层领导决定引入整合管理的思路，跨职能整合原理是指在界面管理中运用系统整体性原理，在系统目标指导下实现管理中各部门之间有效的沟通与协作，以充分利用资源，提高管理绩效[4]，
①建立业主方设计界面协调小组，由投资公司分管设计的副总和商业运营公司分管商业策划的副总作为副组长，总经理作为组长组成协调业主方内部设计界面问题的专题小组，这样使得部门间存在界面问题有了向上汇报的途径，通过专题小组对界面上不同的时间节点要求、利益关切和责任划分等进行整合，加强统一管理。
②在协调小组成立的基础上，进一步建立内部沟通协调机制，明确了每个领导岗位的职权范围，这样在平日的操作层面，许多不太重要的事项可以直接由部门领导间商议与决策，这样大大缩短了信息传递时间，提高了项目设计界面管理的有序推进。
3.2.4 引入流程再造优化设计界面管理
①弱化公司内部部门间的功能定位和职能分工，每个部门指定总监和一名项目负责人作为流程参与者，确保内部流程联系人稳定，同时作为信息传递和流程接口，承担信息在部门内流转和对外发布的窗口。
②由公司分管计划的副总、分管商业的副总和分管设计的副总三人组成流程监督小组，对重点流程进行督促和指导，在必要时召开流程协调会，及时处理设计流程中利益和目标冲突。
③在不改变流程参与者原有部门编制和岗位情况下，强调流程参与方之间信息密切联系关系，借助信息共享平台，确保流程需要的交流空间和平台。
④建立定期流程推进专题会制度，确保每次会议都有会议纪要，在下次会议时由流程监督小组核对各项工作推进情况。
⑤通过绩效考核办法将流程推进压力分摊到每个参与者，整合各部门计划目标与项目整体战略目标匹配，并将绩效得分与流程推进情况挂钩。
4 结论
本文中实例通过更多关注设计界面管理问题，逐步理顺了设计条线的管理工作思路和方向，业主方根据自身能力特点选择了最合适的设计界面处理方式，明确内部各业务部门和外部咨询单位工作任务分工，建立了信息共享平台，实施了跨部门目标整合和引入流程再造优化界面管理绩效，最终项目顺利竣工开业，在时间节点、造价控制和交付质量上取得了令人满意的结果。
参考文献
[1]赵玉林.高技术产业化界面管理[M].北京:中国经济出版社,2004.
[2]靳玉贤.企业合作研发项目关键界面识别与整合研究[D].吉林:吉林财经大学， 2016.
[3]张显俊.房地产开发企业设计界面管理研究[D].重庆:重庆大学,2014.
[4]乐云,张悦颖,何清华.2010年上海世博会建设项目界面管理研究[J].项目管理技术, 2009,7(6):48-52.
[5]边芳.基于界面管理的业主方设计管理[D].重庆:重庆大学,2012.
论文作者:夏盛
论文发表刊物:《基层建设》2018年第23期
论文发表时间:2018/10/1
标签：界面论文; 业主论文; 设计公司论文; 项目论文; 流程论文; 部门论文; 信息论文; 《基层建设》2018年第23期论文;