国有企业如何搞好为外资企业产品的配套，本文主要内容关键词为：外资企业论文,国有企业论文,产品论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着我国改革开放的深入发展，外商投资企业在我国经济成份中所占的比例越来越大，一些跨国公司的高新技术产品已成为国内外畅销的名牌产品。产品的国产化，降低成本，不但是外商投资企业的迫切要求，同时也给正在市场经济大潮中寻找出路的国内企业提供了一个绝好的机遇。本文将就我们几年来协助国内企业为外资企业产品配套所做的工作，并结合一些成功与失败的实例谈几点体会和看法。
一、外资企业的国产化战略和国内企业所面临的挑战
外商投资企业，特别是那些国际知名、实力雄厚的大型跨国公司，他们在投资建厂之前，就已对我们的投资环境进行了详细的调查和分析。为了最大限度地降低成本，他们必然要尽量利用本地的各种资源，推行国产化或本土化战略。美国摩托罗拉公司在中国推行的四大业务方针是（这是在投产三年后提出的）：
①继续在中国投资。预计到2000年，总投资额将达到12亿美元；
②加速从技术人员到高层管理人员的本土化进程；
③全力提高产品国产化成份，协助中国建立电子基础工业；
④以独资为基础，发展与中国电子行业的合资合作。
从这里不难看到摩托罗拉对产品国产化的重视程度。摩托罗拉对产品国产化的三个努力方向是：
①追加投资，将先进的元器件生产工艺带到国内；
②选择和培养中国本地的原材料供应商；
③鼓励公司的海外供应商来华合资、设厂。
摩托罗拉是这样说的，也是这样做的。随着其生产效益的成倍增长，该公司的在华投资也大幅度地增加，仅九五年就增资7.2亿美元，比原投资增长了2.6倍。随着生产规模的急剧扩大，原材料的采购量也由九四年的4.35亿元，激增到九五年的14.7亿元。
如此巨大的采购量，无疑是一个送上门来的大市场，而这也正是国内企业所面临的一次新的挑战。据调查，到九五年底，摩托罗拉的国产化率已达到40%，就是说，该公司在国内的采购量已达5.8亿元，而作为该公司生产所在地的天津，真正由国内企业（包括合资）配套生产的仅占其中的3.4%，也就是0.2亿元左右。那么，该公司的国内采购量主要在哪里呢？原来是来华建厂的原海外供应商，而且大多是独资的！是我们国内的企业没有发现这个家门口的市场吗？不是。是摩托罗拉放弃了他的第二个努力方向吗？也不是。用一些曾经找上门去寻求配套项目的厂长们的话来说：给摩托罗拉配套太难了。主要是人家要求高，我们达不到。摩托罗拉如此，其它一些大的三资企业也如此。
二、外资企业的配套原则和实施办法
有人说，我们的技术和设备比发达国家落后几十年，给外资企业的高新技术产品配套谈何容易？诚然，就整体来讲，我们的技术水平和生产水平还是相对落后的，但是，在改革开放的十几年中，特别是“七五”、“八五”期间，我国引进了大批先进技术和设备，有些现在还是世界先进水平的。记得一位德国专家看到我们一家国有企业引进的生产线时说：你们的设备比我们现有的还要先进，可你们是在用九十年代的设备生产七十年代的产品，质量和效率都不符合现在的要求。什么原因呢？还是让我们先看一看外资企业对供应商的基本要求吧。概括起来，他们的基本要求是以下几点：
①合格、稳定的产品质量；
②灵活、迅速的应变能力；
③准确并具有伸缩性的交货期；
④不断升级换代、及时开发新产品的能力。
这看似简单的几个条件，恰恰是我们的企业特别是国有企业的弱点、难点。
让我们再看一看外资企业对供应商的开发程序。一般来说，外资企业开发一个合格的供应商要经过以下几个程序：
①实地考察供应商（配套企业）的生产环境：包括厂容、厂貌、人员素质、生产管理系统和质量管理系统等。
②要求供应商按照外商提出的标准改进设备、提高效率、以达到一定规模的产量并建立严格的生产管理体系和质量保证体系；
③对供应商提供的产品进行认证（一般要在外资企业的国外母体厂进行）；
④对认证合格的产品进行小批量试用；
⑤规定批量合格后，方可正式定货。
要通过外资企业的这些程序，对我们的许多国有企业来说，确实不是一件易事，有些企业甚至在第一个程序中就被淘汰了，也有一些企业在与外商接触几次后就知难而退了，原因在哪里呢？
三、国内配套企业的优势和不足
改革开放以来，国内企业特别是国有企业面对市场经济大潮，经历了转换机制、开辟市场、合并、改组等一系列动荡，一些企业被冲垮，一些企业步履维艰，但是也有一些企业顶住了冲击，成为市场竞争中的佼佼者。总结、分析他们成功的经验是十分有益的：
1、经过市场经济的洗礼，在我们的企业中确也造就了一批有眼光、有招法的新型企业家。在天津市众多塑料加工企业苦于找不到市场的时候，有一家塑料厂却干的热火朝天，而且是月月任务饱满，年年效益翻番。这个厂年轻的厂长一年前就曾说过：现在是产品的档次越来越高，我们的装备水平越来越低，危险来自两年以后，今后的主要竞争对手将是独资、合资企业。他把从摩托罗拉学来的管理方法用于本企业，并千方百计地从摩托罗拉争取到并不赚钱的装配任务。用这位厂长的话来说，这叫交学费，叫练兵。要知道，摩托罗拉的质量标准是百万分之三点四，达到这个标准，就可以说达到了世界先进水平，达到这个标准，也必然带动其他各项管理水平的提高，达到这个标准就会有源源不断的加工订单，这就是这位年轻厂长的高明之处。正是这些新型企业家，使我们看到了希望的曙光。
2、我们的企业中，还有一批既有理论水平又有实践经验的专业技术人员和一支特别能战斗的工人队伍。由于一些企业不景气，掩盖了这支队伍的光芒。可是在关键时刻，他们是能够战胜一切困难的。天津有个专做肩章、钮扣的军工厂，为给摩托罗拉制作镀金拉链，他们整整奋斗了两年。一条看似简单的拉链，多次认证不能通过，外方甚至用电子显微镜检查镀层的厚度。近乎刁难的严格要求没有吓倒他们，反而激起专业技术人员的自尊和斗志，他们反复改进、提高，终于取得了成功，并受到外方的高度赞扬。这支特别能战斗的队伍就是我们企业的中坚力量。
3、国有企业的另一个有力的优势，就是国家的强有力的支持。不可否认，改革开放初期，国有企业与三资企业、乡镇企业不在一条起跑线上，包袱大、税赋重、还要受到各级权力部门各式各样的干扰。但国家对国有企业的支持也是十分明显的。如各种低息贷款、各种平价原材料和一些倾斜政策等。另外，还有政府的咨询服务、组织协调作用等。
国内企业的优势还可以找出不少，找出优势才能建立信心。另一方面，国内企业的不足也是显而易见的，在这里，只着重提几个与配套有关的。
1、思想上的障碍。一位三资企业的经理说，许多企业对我讲，只要你答应保证使用我的产品，我就投资进设备，改造生产线。我们不能作这样的许诺，这也是不符合市场经济原则的，我们有的企业强调国标、部标，不执行三资企业提出的标准，还有的企业只因眼前的任务比较饱满，便将大宗送上门的生意拒之门外……。究其原因，主要还是尚未摆脱计划经济的影响，建立市场竞争的意识，配套意识差。
2、管理上的差距。实际上，我们的企业凡是合资或为外企生产配套产品的，几乎都要把整个企业或外商指定的部分，从厂房车间的外表到内部各项管理，来一番彻底的改造。什么原因呢？简单地说，就是因为我们的管理，包括从外部环境到内部的一系列管理手段，一般都是比较落后的。这一点，凡是看过一些国外工厂或比较规范的三资企业的人，都有较深的印象。
3、装备上的不足。外商投资企业的产品是靠优良的质量和规模化的生产取胜的，这就要求配套企业必需用高效率、高精度的专用设备来生产，否则根本无法达到质量和批量的要求。我们的一些企业往往费尽辛苦为外商做出了合格的样品，却不能进行大批生产或是产量一大质量就要出问题，就是因为缺少专用设备。当然，即使引进了专用设备，也必须建立一套能使其发挥最大效益的管理办法，不然就会事与愿违。
四、出路和对策
首先还是要解决认识的问题，一是市场竞争意识，这是我们的企业特别是国有企业的一些带头人所缺乏的。在市场竞争中，我们首先要从思想上和外资企业、乡镇企业站在同一个起跑线上。二是要有配套意识，商场说顾客是他们的上帝，而对我们的企业来说，客户就是我们的上帝。特别是对外企，不但要了解他们对产品的要求，还要熟悉他们的思维方式和行为习惯。为此，建议有关部门为我们企业的厂长经理们举办培训班，有条件的话，应分批组织到外企或出国培训，许多成功的企业家，就是经过严格培训提高的。
其次，要实实在在的搞好企业内部管理，也就是常说的苦练内功。这不但是配套的需要，也是搞好企业的必由之路。目前，一些企业为搞好配套而划分出独立核算、自负盈亏的小单位，就是一个行之有效的办法。这些小单位管理严格、机制灵活，再加上一个好的带头人和国有企业自身的优势，就会在市场竞争中一显身手。
再有就是对企业的必要的支持和扶植了。我们的企业，特别是国有企业长期以来的困境是人所共知的，“七五”、“八五”期间，虽有不少投入，也还没有完全解决问题。现在的支持应是多方面的，这包括政府部门、金融机构、社会团体以至作为需求方的外商投资企业。摩托罗拉的采购负责人就曾说过：我们的供应商都不是树上现成的果子摘下来的，而是栽培出来的。