民营企业的家族意图与家族治理行为研究，本文主要内容关键词为：家族论文,意图论文,民营企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
家族企业的经营管理一直是管理学关心的主题之一。这不仅因为家族企业有着悠久的历史传统，同时，也因为绝大多数企业都是从家族企业成长起来的，而且，家族企业模式仍然是当代绝大多数企业的组织和管理方式。在商业史和管理学的研究中，揭示了在不同文化和商业环境下家族企业的成长特征和管理问题。但实际上，家族企业并不是一个好的学术研究概念，因为，在这一概念中，包含着复杂的企业组织形态和行为模式。不同文化和商业环境、不同的产业和处于不同成长阶段（规模）的家族企业都会表现出差异化较大的企业组织和管理特征。本文则以家族化管理行为作为核心的研究概念，基本的考虑在于，不仅仅在家庭或家族企业中，即使在上市公众公司，家族化管理也可能是一种基本的管理行为模式。这里，家族化管理是指用系统的家族化取向的价值观而形成的一种独特的管理行为和组织方式，具体表现在企业组织和管理的各个方面：从企业的所有权、控制权分配（公司治理结构）到企业的领导行为、用人制度、结构设计到工作程序等。这类企业都不同程度地体现出在家族化管理与非家族化管理之间的选择，因此，家族化在这里被看成是一种价值取向而影响管理行为。因此家族化管理强调的不仅是所有权被家族控制，而是更多地体现在基于家族化价值观之上的管理行为。通过这一核心概念，可以更好地理解家族企业与非家族企业之间的区别。家族所有的企业也可能是非家族化管理的，而非家族所有（控制）的企业也可能是家族化管理的。研究这种管理行为的意义是多方面的：一方面，这将目前在管理学理论和实践中占据核心地位的制度化管理之外，找到与其有补充意义甚至具有“分庭抗理”价值（如在东南亚的企业中）的另一种管理模式。强调儒家文化的管理模式在很大程度上是与家族化管理相关的。第二方面，我们可以跳出家族企业研究中的概念界定困境，而将家族企业的多向度（维度）转变成价值——行为的单维度研究上，使得问题变得更为清晰和使得研究更具有可操作性。此外，家族化管理的研究可以将管理与特定的文化和商业环境的研究结合，这将使得研究的结论与中国企业的管理实践更密切地结合起来。
二、从“二分法”到连续变量：家族企业的界定问题
家族企业研究中首先必须面对的一个非常基本的问题是如何定义家族企业（注：早在1989年，Handler就指出“定义家族企业是家族企业研究者面临的第一个也是最明显的挑战”(P.258)，现在，这一挑战依旧存在。），或者说家族企业的内涵究竟是什么。到目前为止，“还没有一个被广泛接受的家族企业的定义”(Littunen & Hyrsky,2000:41)。显然，这不是一个简单的定义家族企业的问题。实质性的问题在于，学术研究概念上的家族企业应当包括哪些基本的特征和性质？或者说，应将现实中哪些组织管理和行为特征纳入家族企业的研究框架之中？因此，概念或定义问题本身就体现了对于家族企业性质等问题的探究以及学者不同的研究视角。之所以会出现这种局面，是因为绝大部分研究者在进行家族企业研究时，为了特定的目的，尤其是为了研究方法方面的目的，认为企业或者是家族企业，或者是非家族企业，即将两者划定了一条清楚的界限。但实际上，在家族企业与非家族企业之间并无清晰的界限。而人为地将企业二分为家族与非家族企业，反而会产生更多的问题而非解决问题。[1](P45～58)
由此看来，以一个连续变量替代二分变量，似乎可以更好地解决家族企业研究中的定义问题，而一个重要的研究思路是从家族化管理的“价值——态度——行为”框架出发，界定不同的价值观如何影响家族化组织管理的态度，这又直接影响到家族化组织管理的行为。“态度——行为”在家族化组织管理上的表现抽象掉了具体的组织和制度选择，而表现为一个连续的、可比较的变量特征。这不仅在理论上是有意义的，同时也是与现实高度吻合的一个理论框架。现实之中，企业是否采用家族化的组织管理行为，不是“是”或“否”的问题，而是程度上的差异。任何一个组织都会或多或少地渗透一些家族化组织行为，这尤其表现在一些非正式的组织行为和组织文化之中。
从另外一个角度来看，可以将“价值——态度”作为家族（组织）行为的一个“隐性”维度，因为它们是间接地、隐含地但可能是深层次地影响组织管理行为，直接的影响因素在“行为”上得到表达，因此，可以将具体的“行为”要素作为“显性”维度，具体如表现在“家族在所有权、控制权、管理权乃至继任”等行为要素上的特征差异，就体现了企业在组织和管理上的家族化程度，态度受到价值观的直接影响，而行为又是态度的一种表达形式。同时，外生的因素或变量如市场环境和法律制度对于行为也会产生间接的影响。如在法律履约成本很高的情况下，即便对家族继任并非持肯定态度的所有者，也可能在权衡代理成本和风险的情况下，考虑采用家族而不是外部经理人继任。但在研究处于同一外在环境中组织的不同行为差异时，外部因素的影响就可以看成是无差异的而不予考虑。
三、所有权、管理权、家族继任——显性维度
威斯特黑德和考林(Westhead & Cowling,1998)对先前研究所使用的家族定义进行概括，主要分为5类：家族参与、家族所有、家族管理、代际所有权传递以及多重情况。就每个定义进行分析，实质上都是家族参与三个维度的不同组合而已。具体而言，包括(1)绝大多数有表决权的普通股是由有血缘和婚姻关系的家族成员持有；(2)公司管理团队主要是由拥有该企业的家族的成员们组成；(3)公司经历了来自拥有该企业的家族集团的家族成员间的代际所有权传递。
查、克瑞思曼和沙玛(Chua,Chrisman & Sharma)也对前人的研究进行了回顾。发现有些定义仅仅要求家族拥有所有权或管理控制权。[2](P19～39)如Barns和Hershon(1976:106)提出，家族企业是个人或家庭拥有控股权的企业。戴利和多林格(Daily & Dollinger,1992,1993)则认为家族企业是指由一个或一个以上的同姓担任企业总经理或占据企业核心管理职位，并且他们与企业所有者关系密切的企业。[3](P79～90)与此不同，有些定义则要求同时拥有所有权和管理控制权。Church(1969)指出家族企业所有资产必须为私人拥有，并且所有重要的管理职位都必须为家族成员占据。Corbetta(1995)将家族企业定义为由一个或一个以上具有血缘关系、亲密的姻亲关系或者稳固的联盟关系的家族拥有足够大的风险资本(risk capital)股份，使得他们可以进行战略管理层面的决策。
此外，虽然绝大多数学者们都或明或暗地都要求家族企业拥有控股权，但对所有权的重视程度并不一致。Donckels & Frohlich(1991)认为一个家庭（或家族）的成员拥有企业60%以上的财产所有权，才是家族企业。Reynolds(1995)指出，家族企业主要有三种类型：一种是单一所有者拥有；一种是50%以上的所有权由家族控制并且50%以上的家族成员都在公司担任管理职务；第三种是50%以上的所有权由家族控制但在公司担任管理职务的家族成员少于50%。La Porta et al(1998)在未考虑公司规模的影响下，认为一个家族要有效控制一个企业需要的控制权临界水平为20%。Yin-Hua Yeh,Tsun-Siou Lee,Tracie Wordtke(2001)对台湾上市家族企业进行研究发现，家族平均只需要15%的股权就可以有效控制一家公司，控制的临界水平与公司规模有关，公司规模越大，其他股东的股权往往越分散，因此控制的临界水平越低。但在家族企业相关的实证研究在确定样本时，更多的是以所有权比例超过50%作为判断标准，即实现绝对控股。
家族继任是构成家族参与的第三个重要维度，近些年关于家族企业中继任行为的研究也日益受到学者们的重视。一般而言，研究者们认为一个企业只有在具有代际交接的意图时才算是家族企业(Barach & Ganitsky,1995;Heck et al,1999;Ward,1987,1988)。Daily & Thompson(1994)则更为严格，要求“至少已经有一次代际交接发生”。唐纳利(1964)提出，家族企业是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响。Churchill & Hatten(1987)认为家族企业(Family Business)不是所有者管理者合一(Owner-managed)的企业。家族企业的重要特征是家庭关系卷入企业的管理，并且权杖的交接是在家庭成员间以非市场导向的方式进行。家族企业代际权杖的交接不仅包括产权，即所有权，还包括企业运作和战略方向的管理控制权。往往管理权的交接先于所有权交接。Ward(1987)也指出家族企业的管理控制权必须在同一家族代代相传。
四、家族意图——隐性维度
近年来，对家庭愿景的追求以及家族管理意图的研究受到越来越多学者的关注，家族意图对衡量动态的企业家族化程度有重要的影响。里兹(Litz)指出，根据所有权和管理权构建的结构模型忽视了组织对于家族关系的意图偏好(aspirations)。利用Mintzberg和Water(1985)对于战略的区分——隐性(deliberate)和显性(emergent)，Litz提出基于意图(intention-based)的家族企业分类方法。一个企业是否被认为是家族企业，同时取决于其所有权和管理权在一个家族的集中程度以及其成员实现或维持组织内家族关系的努力程度。[4](P100～104)对于家族企业，可能最好的解释方式是同时考虑客观(objective)和意识(perceived)两个层面(Bourgeois,1980)。
伯瑞利(Birley)研究表明，家族企业并不像人们所想象的那样是一个同质的群体，因此，试图用一个定义对其进行总括是危险的。与Robinson、Stimpson、Huefner和Hunt(1991)一致，Birley认为，与传统的所有权和管理权结构分析模型相比，所有者—管理者态度模型对于描述和理解家族企业是更为有效的方法。[5](P63～76)Chua,Chrisman & Sharma区分了定义的两种基本类型：理论化定义和操作化定义。认为基于家族参与的所有权、管理权和继任等可观察且可测量的特征属于操作性定义范畴，并不能概括出总体的本质特征。所以，要得出家族企业的性质，不能仅仅从家族对企业的管理权和所有权来考虑。它们是必要的，但并不充分，不能将家族企业和非家族企业严格地区分出来。在此基础上，Chua,Chrisman & Sharma对家族企业的理论化定义进行了探讨，认为企业之所以成为家族企业是因为它的行为，而行为来自一定的意图(intention)，这一意图就是对家族愿景(vision)（注：家族愿景(vision)：通过企业实现家族价值观、文化和更美好未来的愿望和理想。）的追求。因此，家族企业是这样一个企业：管理和控制企业的意图是为了设计并实现企业愿景，这一愿景来自企业中的主脑(dominant coalition)（注：主脑(dominant coalition)，是指组织中控制所有议程(agenda)的主导性人物。(Cyert & March,1963;Hambrick & Mason,1984)），而主脑是被一个家族或少数几个家族所控制，同时，对这一愿景的追求有可能通过家族代际交接而得到长期维持。在Chua,Chrisman & Sharma的定义中，家族所有和家族管理使得对愿景的实际追求成为可能，而家族代际交接则保证了这种追求能够持续稳定。同样，控股地位(controlling ownership)也是维持或持续实现愿景的最主要方式。换句话说，家族所有、家族管理以及家族代际交接都是服务于追求家族愿景这一意图。[2]该定义下家族企业的范畴可能更宽，也可能更狭窄。无论是家族所有同时家族管理，还是家族所有非家族管理，或者是非家族所有但家族管理这三类企业都可能是家族企业，只要其同时满足下面两个条件；(1)家族控制的主脑设计了企业的愿景或有意图去设计和追求一个新愿景；(2)这一意图或行为很可能通过家族代际交接得以长期维持。
Chua,Chrisman & Sharma还利用结构方程检验了家族参与对家族意图(intention)的预测能力，结果显示家族参与并不能很好地预测企业意图（继任意图和管理专业化意图），因此在区分家族企业和非家族企
业时仅仅根据家族参与变量（注：主脑(dominant coalition)，是指组织中控制所有议程(agenda)的主导性人物。(Cyert & March,1963;Hambrick & Mason,1984)）是不充分的，尽管家族参与是区分研究样本最方便的方法，但是这些不同的组合并不能判别，也不能决定企业主认为企业到底是否属于家族企业，因此必须通过家族愿景、意向等相关数据来更准确地把家族企业和非家族企业区分开来。[2]与此相类似的，Gallo(2000)从价值共享的角度出发，强调文化在家族企业中的重要性，指出当家族和企业共享价值和愿景时，企业成为家族企业。有的学者则从“CEO、经理以及所有者认知”角度研究。当业主或管理者将企业视为家族企业时，可以合理假定，他们更可能去注重家族成员的观点和问题，并满足家庭成员的需要。因此，所有者或管理者的认知这一主观因素也构成了家族企业的一个判断维度。
图1 家族意图——行为（治理行为）模型
五、理论模型构建
根据上述分析，本文从家族企业定义出发，可以构建出衡量家族化程度的家族意图——行为（治理行为）模型。家族所有权、家族控制权、家族管理权和家族继任属于显性维度，它们直接反映了一个企业在治理行为要素方面的现实特征差异。家族意图作为隐性维度，影响家族所有权、家族控制权、家族管理权和家族继任等显性的行为要素。而意图的子维度之一“价值”同时又影响意图的另一子维度“态度”和显性的“行为”维度。
显性因素是对隐性因素某种程度上的反映。理论上，家族意图与家族所有权、家族控制权、家族管理权、家族继任存在较强的正相关关系，即家族意图越强烈，家族在所有权、控制权、管理权利家族继任等方面的实现程度也越高。但由于各种客观限制因素的存在，意图无法完全体现为客观实际。正如Klein(2000)所指，实际中各方面的影响互相平衡，所有权影响的缺乏会被“控制”或“管理”上的影响所补充。因此，可以合理预见，实证中这种正相关关系可能不显著甚至相反。
六、实证研究
（一）问卷设计与数据收集
本次研究采用问卷调查方式收集民营企业在家族意图和家族治理行为方面的数据，利用SPSS11.5对数据进行分析。根据研究框架，问卷主要包括3个部分：一是企业以及被访者的基本背景资料；二是隐性维度“家族意图”的测量，具体包括“价值”、“家族所有”、“家族控制”、“家族管理”、“家族继任”5个子维度；三是显性维度的“家族治理行为”，主要也是从家族所有权、家族控制权、家族管理权和家族继任几个方面来测量。
本研究以珠江三角洲民营企业作为调查对象，选择有效样本的标准有两个：(1)被访企业必须是珠江三角洲民营企业，(2)被访者必须是企业的所有者（股东）。为了提高问卷的回收率及有效性，本研究采用了非随机的抽样方法。问卷从2004年3月18日开始发放，截止2004年4月5日，共发放问卷156份，回收95份，其中有效问卷84份，有效率为53.8%。
（二）样本背景资料
84家被访民营企业覆盖了珠江三角洲的广州（包括番禺）、佛山（包括南海、顺德）、东莞、肇庆、中山、深圳、江门、惠州、珠海等9个城市。其中来自广州和佛山的样本数分别为32和14。被访民营企业中，以制造、服务、批发行业为主，分别占样本总容量的46.4%、27.4%、10.70%。法律性质方面，有限责任公司、个人独资企业、股份有限公司、合伙企业的比例分别为41.7%、29.8%、15.5%、13.1%。成立时间方面，10.7%的企业成立于1990年及以前，29.3%的企业成立于1991～1995年，49.3%的企业成立于1996～2000年，10.7%的企业成立于2001年及以后。
由于被访民营企业主对销售收入比较敏感，因此该题目的回答情况并不理想，缺失率高达43%，在回答该题目的48家民营企业中，2003年销售收入在500万以下的占41.7%，501～1000万的占16.7%，1001～5000万的占29.2%，5001万及以上的占12.5%。2003年的全职员工人数方面，50人及以下的占26.7%，51～100人的占30.7%，101～300人的占29.3%，301人及以下的占13.3%。总体上来看，样本民营企业成立时间不长，平均时间为8年，规模属于中等水平，2003年的平均销售收入达到2247.4万，2003年平均全职员工人数约160人。被访企业主绝大部分为中青年，其中31～40岁的占52.4%，41～50岁的占32.1%；学历方面，大专占38.6%，高中或中专占26.5%，本科占21.7%。
表1 家族意图聚类分析结果
注：本表的F值是单因素方差分析的结果。***表示该相关系数在α=0.01水平上是显著的；**表示该相关系数在α=0.05水平上是显著的；*表示该相关系数在α=0.10水平上是显著的。
数据来源：根据问卷调查分析结果整理。
表2 主观认知与家族意图的关系
注：是否家族企业一栏中，1表示被访民营企业主认为自己的企业为家族企业，2表示被访民营企业主认为自己的企业不是家族企业。***表示该相关系数在α=0.01水平上是显著的；**表示该相关系数在α=0.05水平上是显著的；*表示该相关系数在α=0.05水平上是显著的。
数据来源：根据问卷调查分析结果整理。
（三）数据分析结果
1.民营企业家族意图特征
本文运用SPSS11.5统计软件计算了本问卷中家族意图量表度量的20个指标的平均值和标准差，并按照平均值从高到低进行了排序。用利克特5分制（1表示完全不同意，5表示完全同意，其中A14、A15、A16、A17在问卷中是逆向问题，分析时做了逆向处理），衡量的指标分值越高，表明被访企业主的家族化意图越明显，反之则说明家族化意图不明显。
从描述性统计结果来看，可以发现珠江三角洲民营企业主家族意图呈现出以下特点：
珠江三角洲民营企业主在某些方面表现出了较强的家族化倾向，如家族应该拥有企业的绝对控股权（大于50%）、企业的战略决策权必须由家族控制、子女应该充分了解企业的经营状况、家族应该在董事会中拥有多数投票权、企业的管理继任者应该从家族成员中选择、企业的关键性岗位应该由家族成员担任，其平均得分都超过了3（这几个问题覆盖了价值、家族所有、家族控制、家族管理和家族继任5个子维度）。同时，珠江三角洲民营企业主在另一些方面表现出较弱的家族化倾向，如家族成员应该获得与其他员工不同的薪酬安排、加入企业的家族子女应该从低层做起、为了企业成长必要时可放弃家族对企业的控制、企业做战略决策时应该引入非家族成员、家族成员只有确实胜任时才能被雇佣，等等，其平均得分均低于2。
参考Birley的研究方法，[5]用K-Means的方法进行聚类分析，同样发现可以将样本企业分为三个群组，其中第1群组包括35家企业，第2群组包括22家企业，第3群组包括27家企业。家族意图量表中每一题项在各群组的平均值如表1所示。
结果表明，除“家族事务和企业事务往往很难分离”、“家族成员只有确实胜任时才能被雇佣”、“为了企业的成长，必要的时候可以放弃家族对企业的控制”3个题项外，其他17个题项的平均得分从统计角度来看，在3个不同的群组上有显著的差别。
就每个具体的群组来看，群组一的非家族倾向非常明显，在所有题项上的得分均小于3；群组二则具有明显的家族意图，得分超过3分的题项最多；群组三则位于两者之间，在有些题项上家族化意图较为明显，而有些方面则相对较弱。这一结果与Birley的研究结果基本相同[5]，即所有者或管理者对于家族和企业的关系存在三类不同的态度。
2.主观认知与家族意图的相关分析
被访企业主中，有40位认为自己的企业是家族企业，另有44位认为不是家族企业，分别占样本容量的47.6%和52.4%。以“自我认知是否为家族企业”作为分类变量对家族意图的20个题项进行独立样本T检验。均值比较的结果表明，自我认知为家族企业的民营企业主的家族意图的平均值都高于自我认知为非家族企业的民营企业主。T检验表明，有12个家族意图题项在均值方面有显著差异（具体数值参见表2）。与前人的观点相一致，自我认知在衡量一个企业的家族意图时构成一个重要的判断标准。
3.家族意图与家族治理行为的相关分析
在家族意图量表中，共包括5个子维度，每个子维度均包括若干题项，为了便于对家族意图——治理行为之间的关系进行分析，作者以各子维度所包含题项的平均得分作为衡量子维度家族化程度的定量指标，如价值＝(A1+A5+A7+A11+A17)/5。通过对衡量家族意图——家族治理行为的各指标进行相关分析（参见表3），得出如下结论：
第一，家族意图子维度之间的关系：家族意图子维度之间的相关分析表明，价值与家族所有意图、家族控制意图、家族管理意图、家族继任意图均显著正相关（p≤0.01），被访企业主在价值观方面的家族化倾向越明显，其家族所有意图、家族控制意图、家族管理意图、家族继任意图也越明显。这证明了假设“价值观直接影响到个人经营企业的态度和行为，在衡量企业家族化程度时，态度受到价值观的直接影响。”
第二，家族意图与家族治理行为的关系：家族意图中家族所有、家族控制和家族管理3个子维度与衡量家族治理行为的对应指标的相关分析表明：(1)“家族管理”意图与衡量家族管理权行为的指标“高层管理者中家族成员比例及关键岗位家族成员比例”显著正相关（p≤0.01）；(2)“家族控制”意图与衡量家族控制权行为的指标“企业董事会（或决策委员会）家族成员比例”显著正相关(p≤0.01)；(3)“家族所有”意图与衡量家族所有权行为的指标“家族成员在企业在所持股权比例”在本次研究中并无显著的相关关系。
以上分析结果表明，在“家族控制”和“家族管理”方面，被访民营企业主在态度方面的倾向直接体现在控制权和管理权等治理行为上，态度和行为在这两个子维度上表现出显著的一致性。而在“家族所有”方面，态度和行为出现了偏差，一方面可能是被访者在披露所有权比例时存在一定的顾忌，因此该数据可能与真实比例有差异；另外，根据访谈者的反馈，被访者确实存在“很想拥有企业的绝对所有权，但没办法做到”的情况，也有一些企业主虽然现实中拥有企业的绝对控股权，但从其主观愿望来讲并不倾向于家族化的治理方式。
因此，大多数实证分析中所采用的“所有权”判断标准并不能很好地测量企业真正的家族化意图，由此可以推断，以所有权来区分家族和非家族企业，进而分析家族和非家族企业在管理行为方面的差异，可能无法很好地反映客观实际。与所有权相比较，民营企业主在控制权和管理权方面具有更大的可选择性，毕竟，让一个家族成员或非家族成员进入董事会或者担任管理职务与改变所有权结构相比更容易实现。
由于反映家族继任行为的指标（企业主考虑何时将企业移交给下一代领导人）呈现出高度集中的现象，即绝大部分企业主(81%)暂时都还没有考虑这一问题，因此家族继任意图与家族继任行为之间的关系在本研究中无法得到有价值的结论。
表3 家族意图——家族治理行为各指标相关系数表
注：本表的相关系数计算方法采用皮尔逊(Pearson)相关分析。***表示该相关系数在α=0.01水平上是显著的（双尾检验）；**表示该相关系数在α=0.05水平上是显著的（双尾检验）；*表示该相关系数在α=0.1水平上起显著的（双尾检验）。上表中1～10代表的指标如下所示：1＝价值；2＝家族管理意图；3＝家族所有意图；4＝家族控制意图；5＝家族继任意图；6＝高层管理者家族成员比例；7＝中层管理者家族成员比例；8＝企业关键岗位家族成员比例；9＝家族成员在企业在所持股权比例；10＝企业董事会（或决策委员会）家族成员比例。
数据来源：根据问卷调查分析结果整理。
七、主要结论
本文是一个探索性研究，在家族企业定义研究的基础之上，尝试构建家族意图——家族治理行为模型，并通过实证研究测量了珠江三角洲民营企业主在家族化意图和家族化治理行为方面的特征表现以及意图和治理行为之间的关系。根据理论和实证分析，本次研究得出如下主要结论：
首先，民营企业在家族意图方面存在明显的差异，可以通过聚类分析分为三类不同的群组。企业主自我认知是判断企业家族意图的重要标准。
其次，家族化“价值观”对家族化“态度”有正向的影响，民营企业主在价值观方面的家族化倾向越明显，其在态度四个子维度上的家族化倾向也越明显。
再次，“家族管理”意图与家族管理行为、“家族控制”意图与家族控制行为之间存在显著的正相关关系，民营企业主在态度方面的倾向直接体现在控制权和管理权等治理行为上面，态度和行为在这两个子维度上表现出显著的一致性，而在所有权维度上则存在较大的差异。
注释：
④家族参与变量包括家族所有权、家族管理权、家族控制权(governance)和家族继任。家族控制权主要是指家族成员在董事会等决策机构中的任职比例。