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用友企业大学校长田俊国认为，好的企业内训课程要能经受五个维度的考验——目标、内容、形式、逻辑和过程。
口述：田俊国 采访整理：徐志红
2008年9月，公司决定把我从用友软件陕西分公司总经理的位置上调回总部，筹建用友大学。这个决定非常仓促，甚至连我自己都还来不及详细了解用友大学的使命和具体工作。现在回想起来，可能是对培训的热爱和回北京与家人团聚的愿望促使我决定接受这个任命。
回到软件园，很多老朋友见我都说：“老田，你可找到一个养老的好地方了。”用友大学真是一个养老的地方吗？详细了解用友大学成立的背景和承担的使命后，我才真正意识到肩上的重担。一方面，用友从2007年起就提出战略转型，从传统的以产品为中心转型为以客户为中心；另一方面，中国经济的长足发展极大地促进了企业管理软件的需求，未来十年将是管理软件供应商难得的发展良机，因此用友决定快速扩张规模。正是在这种结构和规模双升级的背景下，公司决定战略性地加强人力资源工作，成立用友大学就是一系列措施中的重要一环。拿公司董事长王文京的话说：“成立用友大学不是赶时髦，是不得已而为之的事情。”
上任不到半个月，我就清晰地感受到培训工作当时在企业中的地位。虽然我的职位高了，但感觉上却像被降了级。以前做业务部门老总，只要完成任务，就很有成就感，在公司也荣耀；而到了职能部门，虽然杂事很多，整天忙死忙活，却和各种荣誉基本无缘。
不甘寂寞的心态和多年做业务的经历驱使我努力寻找用友大学的突破点。那段时间，我一直在琢磨，培训业务应该如何促进公司业绩指标的达成，如何把培训工作从锦上添花变成雪中送炭。
可能因为我自己是做业务出身的，很快，我就发现了问题的症结。当时，确定员工培训课程的通常做法是：每年年底，培训部发放培训需求问卷，然后根据调查结果安排讲师讲课。做了多年业务的我，当然知道业务部门是如何应付那份需求问卷的——多数情况是业务部门总经理把问卷交给下面的人员，草草代填一下了事。而培训部门却误以为业务部门的反馈就是真正的业务需求，其实这种需求往往和业务部门总经理的年度业务策略没有直接关系。通过这种方式挖掘的培训需求，怎么可能是业务部门真正有待解决的问题？又怎么可能跟公司战略紧密衔接？谁又能指望根据这些调查开发出来的培训课程能为企业带来什么实质性的转变？自然而然，年底工作总结时，业务部门的领导多少会把责任往人力资源部门一推，说员工能力不行，培训不给力等等。年复一年，培训成为企业内部的恶性循环，既不解决问题，也不招人待见。
我意识到，要改变企业大学在人们心目中的“养老”地位，改变自己在组织中的地位，就必须打破企业内部培训的这种恶性循环，重新构建良性循环。这个良性循环的开始，有赖于我们打造上接战略、下接绩效的培训。
精品课程的根本——上接战略下接绩效
提出这样的培训战略，与我做业务部门总经理的经历不无关系。回想自己当年做业务时，对培训的重视也不够，究其原因，无非两条：一是培训的内容跟业务联系不紧密，二是培训跟绩效的相关性不明显。
为什么培训部门规划出的课程不是业务人员真正需要的？症结出在：培训需求调查原本是一个过程，而大多数公司的培训部却只看重调查的结果。虽然培训课程往往是根据培训调查需求生成的，但业务人员在做需求调查问卷时本着敷衍的态度，这样调查出来的培训需求，无非是演讲技巧、沟通技巧等，和业务部门的能力欠缺没有什么关联。业务部门嘴上说他们需要的，往往并不是他们真正需要的。再加上最近几年培训部门跟风追赶管理时髦，经常是外面流行什么就买什么：今天流行平衡计分卡，就给大家培训平衡计分卡；明天流行五力模型，就给大家培训五力模型……培训规划虽然是根据培训需求调查制订出来的，但培训内容并不是业务人员真正所需。更严重的是，不同的课程背后都有其管理哲学和基本假设，一旦企业自己的经营哲学和课程的主张不一致，培训反倒会起反作用。同时，因为培训跟业绩关系不直接，业务人员面对培训自然是能溜则溜。因为我有做业务的经历，我本能地站在业务人员的角度思考问题，这恰恰让我豁然开朗：培训课程只有紧贴业务，对业务有帮助，业务人员才会欢迎。
观点概要
2008年9月，公司决定把我从用友软件陕西分公司总经理的位置上调回总部筹建用友大学。不甘寂寞的心态和多年做业务的经历驱使我努力寻找用友大学的突破点。那段时间，我一直在琢磨整个公司的培训业务应该如何促进公司业绩指标的达成，如何把培训工作从锦上添花变成雪中送炭。
在我看来，上不接战略下不接绩效的培训都可以省去不做，所以我们坚持紧贴业务的策略，每年的精品课程都紧密围绕公司当年的战略重点和核心业务策略特别开发。
除了这条雷打不动的标准，用友大学还立下了另一条标准，即坚持精品路线不动摇。一门课程被称为精品课程，一定要经得起五个维度的考验，即课程的目标、内容、形式、逻辑和过程，我把这五个维度称为精品课程的“五行”。
那么，如何了解业务部门的真正需求呢？要知道，很多时候，即使是业务部门，也说不清自己到底想要什么。我们的做法是行动学习，用培训部门的专业逻辑来帮助业务部门厘清需求。我们研究业务部门翌年的业务计划，分析业务部门的战略、机遇、优势和劣势，重点分析团队的能力，根据团队的能力情况来分析培训目标，最后再来看培训资源。这是一个过程，而不是一个结果，在这个过程中，业务部门真正需要的能力，以及能力背后需要的培训也就自然显现出来了。
比方说，2010年公司咨询实施总部的一项核心业务策略就是突破大项目实施的瓶颈。这是因为随着公司客户经营的深入，项目规模不断升级，大项目越来越多，对项目经理的项目把控能力提出了很高的要求。为此，用友大学和咨询实施总部联合组织了全国三十多名大项目经理，用一天的时间“行动学习”，我亲自当催化师，在业务分析、能力现状分析、能力目标制定、所需能力分析及分类、培养方式研讨等多个环节开展了面对面的探讨，最后我们共创出来七门针对性的课程，定义了每门课程的目标和核心内容。这个过程根本突破了以往培训的惯用套路，在培训部门的帮助下，培训课程的内容由业务人员自己亲自梳理出来，真正可以解决业务难题，提升绩效。
在我看来，上不接战略下不接绩效的培训都可以省去不做，所以我们坚持紧贴业务的策略，每年的精品课程都紧密围绕公司当年的战略重点和核心业务策略来开发。用友大学并没有刻意建设序列课程体系，但是，三四年下来，我们的课程体系随着公司战略的变化，几乎自然就积攒起来了。
用友大学还立下了另一条标准，即坚持精品路线不动摇。我们的逻辑很简单，哪怕我用大半年时间开发课程，而培训时间只有两天，但这两天的课我要让学员一年也忘不了。要么不做，要么就做得让学员忘不了，当学员们感受到和以前不一样的培训时，用友大学的内部品牌形象就慢慢建立起来了。
精品课的“五行”
定下了培训战略后，我开始思考精品课程的开发。在我看来，一门课程被称为精品课程，一定要经得起五个维度的考验——课程的目标、内容、形式、逻辑和过程，我把这五个维度称为精品课程的“五行”。课程的目标必须是和完成任务紧密结合的表现性目标；内容要紧贴业务需要，还要做专业分类，不同内容用不同的方式传授；形式要创新，采用多样的形式来发动学员充分参与，调用群体智慧，只有学员深度参与了课堂过程，才能把课堂知识内化成自己的能力；逻辑是课程的主线，逻辑要简单、有力，课程结束后大家能记得住；过程就像音乐的旋律，要对整个课程的节奏进行设计，既要照顾到成年人生理和心理的特征，也要考虑到内容的起承转合与跌宕起伏。
要判定课程好坏，用这五个维度形成的雷达图一卡就知道了。精品课程的标准是什么，就是这五个维度。（参见副栏：六步炼成精品）
目标我们做培训，首先当然是设定目标。今天，多数培训目标还是这样描述的：了解什么，掌握什么，精通什么。我认为，目标一旦这样描述，培训的效果便很难衡量。所以，培训的目标应该是表现性目标——培训后学员应该有什么样的表现。
表现性目标聚焦在学员的具体行为表现上，改变什么态度，完成什么任务，解决什么问题。换句话说，课程目标应该表述成让学员有潜在的行为表现。我们通过一个例子来看看表现性目标与通常意义上的培训目标有什么不同。
以一门客户拜访的培训课程为例，通常意义上的课程目标会被设置成：了解或掌握客户拜访的流程和方法。但如果课程目标为表现性目标，就应该表述为：用客户拜访的流程和方法当堂做角色演练。所以，目标的精准确定和表现性表达，会让培训从出发点上就有根本的改变。而课程目标的不同，也会给学员带来完全不一样的体验。
其一，目标能牵引课程的内容与形式。传统的培训目标因为强调知识的掌握，课堂内容必然是老师的满堂灌；一旦课程目标设置为表现性目标，老师的任务就由讲授者变为导师，老师的主要职责不再是讲，而是引导学员进行互动和演练。以前一堂课下来，80%的时间是老师在讲；现在一堂课如果老师讲课的时间超过50%，我们就认为这堂课是失败的。
其二，表现性目标让当场检验培训效果成为可能。长期以来，培训效果的检验都是世界级的难题。以前的培训目标，强调的是知识的掌握，老师讲了，学员自己下去练，培训效果如何无从得知。虽然也有培训满意度调查、考试等形式，但那无异于死后验尸。我们把目标设置成“当堂做角色演练”，让目标当场就能检验，如果学员表现得不尽如人意，老师也可以当堂给予反馈和纠正。正是由于表现性目标，我们得以把评估放在课程设计和课堂讲授中，使培训效果在课前和课中得到检验。
内容 培训内容要紧贴业务特点，跟业务直接相关，这是一条根本原则，在课程开发中要贯之始终。除此之外，对培训内容，我们要区分知识、技能和态度，对不同类别的培训内容，采取不同的培训方式。
如果是知识性内容，当然可以通过讲授的方式，我们同时强调对知识进行归纳归类、替学员精加工、课堂上不断重复，传统的考试是检验学员是否掌握知识的好办法。但如果培训的内容涉及技能和态度，说教还有用吗？
凡涉及态度，只有学员自己愿意改变才能改变，需要学员自己反思。用友大学有一条基本法则：凡是有关改变态度的培训内容，一定要用场景、问题、案例或游戏来挑战学员固有的信念系统。一般来说，设计的场景或游戏的结果会与学员固有的信念形成强烈反差，然后，培训师再通过反差激发学员的讨论、质疑和反思。只有这样，才能得到我们想要的效果。
那么，什么样的培训形式最能引起反思？答案是讨论，而不是说教，态度类的内容一旦陷入说教就索然无味。例如，团队合作的重要性不言而喻，我们用友大学也有一门有关团队合作的课程。对于这种需要态度改变的培训内容，我们在课堂上设计了简单的游戏：让大家用积木盖楼，每个人掌握楼房规格的一个部分，游戏过程中不允许学员直接语言交流，但必须想办法完成团队任务。游戏完成后，看每组搭建的效果（当然是五花八门的），然后引导学员开展讨论，让他们自己说出团队合作的重要性和关键点。
而技能类的内容则一定要让学员有机会当堂练习，甚至是反复强化，不要怕花费时间，把技能练活，让学员下课后有强烈的练习冲动，才可能达到良好的培训效果。基于此，我们精品课程中的演练部分尤其重要，通常一个技能，在课堂上要练习三到四遍，甚至把课程分为几个阶段，每个阶段对同一技能设计不同花样的练习。一般而言，用友大学的课程，演练部分至少要大于40%，很多都超过一半。
形式 在课程开发过程中，我们对形式创新的追求几近夸张的地步。如果非得让我对形式和内容的重要性分个比例的话，我认为形式和内容的比例是51比49。对教育工作者来讲，形式甚至比内容更重要，怎么教比教什么更重要。道理就那么多，但演绎道理的形式却可以层出不穷，好形式能起到振聋发聩的效果，让人弥久难忘，这就为我们教育工作者留下了无限的创新空间。西方教育学家说，教育的本质就是让学员从概念中获得直接的体验。那么教育工作者的任务就是要为概念设计体验，也就是设计教学形式。
有一次，我们需要在课堂上让学员明白一个道理：限制性信念限制着一个人的发展。主要是讲人的固有信念系统里有很多限制性的信念，限制了人的创新与发展。这类试图改变学员态度的课程，干巴巴说教显得非常苍白，我们怎么做呢？
我们的课堂上，先引导学员做游戏。讲师提一袋土豆，再拿一捆吸管，为了证明吸管的柔软，讲师还专门把吸管拿在手上折两下给学员看。这时候，讲师问全班同学，谁能用这根吸管扎穿一个土豆。第一次动员通常只有一两个人愿意试试。那些资历越老、年龄越大、职位越高的人越不愿意试。之后再动员几遍，就有更多的人愿意尝试，最后，我们干脆每人发一个土豆和一根吸管。十分钟之内，就有不少人扎穿了，那些没有扎穿的人也坚信如果再给他点时间也一定能够扎穿。做完这个游戏后，讲师问大家：为什么你一开始不愿意试？为什么几乎所有的人一开始都不相信自己能扎穿？请大家分析这个游戏说明了什么问题。学员通常会纷纷说，他们一开始根本不相信吸管能扎穿土豆，最后自己说出：是自己的限制性信念限制了自己——这就是教学效果。
上了这门课以后，甚至有人在食堂打饭的时候，跟我打招呼说：“田校长，我看到食堂的土豆就想起你给我们讲的课了。”我成了土豆先生，这并不重要。重要的是，很多学员后来给我们反馈：“现在工作中我碰到不敢试的事情时，就会想到土豆。一想到土豆，我就充满了信心。”你看，这就是土豆的力量，形式创新增加了课程的魅力。这门课程，如果没有这个创新，单凭讲师讲得口干舌燥，大家早就腻味了。
逻辑 逻辑如同盛内容的盘子，逻辑贯穿才能使内容要素各归其类，好内容如同好的珠子，而逻辑则是把这些珠子串成项链的细绳。好课程必须有好逻辑。所有管理类的文章和课程，哪怕是大师的作品，要是把它逻辑解构了，随便抽出其中两三百字来看，都像常识一样没什么特别，但是，一旦这些内容通过某种或几种逻辑组合在一起，就会给学员带来不一般的感受和顿悟。逻辑就像一门课程的基因一样，是精品课程的精髓。
IBM的“BLM”课程*就是用逻辑的力量把从战略到执行的八个环节整合在一起，如果不是强有力的逻辑贯穿，恐怕每个环节都是极其普通的常识。“MOT”**更是课中之王，我称其逻辑为莲藕解构，五个不同的情节好比莲藕的五节，每个节横切一刀，内部都有四个眼：探索、提议、行动、确认。所以，构建一个好逻辑非常不易。
用友大学每开发一门课程，开发者都要找几十本相关的著作做主题阅读，吸取不同作者的精华，甚至不同的观点在你的脑海里打架。内容的包容与割舍，逻辑衔接与整合通常需要很长时间、多种形式的组织尝试，才能很好贯穿起来。所以，我经常玩笑说：要开发一门好课程，就要先把自己逼疯，然后再自我治疗，治好了，逻辑就出来了。
就像好的电视剧同时会有好几条线索一样，好的课程有时也会有好几条线索贯穿。比如用友大学的“策略销售”课程，内在的逻辑既有在项目不同阶段销售员面临的关键问题和任务组织的任务逻辑，分为识局、拆局、布局；又有销售员跟客户建立信任关系的人际逻辑，事有事理，人有人情。
我经常说，如果你有逻辑，你就可以在全世界整合资源，如果没有逻辑，你便会自觉不自觉地成为资源被人家整合。人和人之间的交往，也是逻辑与逻辑的相互影响，说服别人其实就是让别人接受你的逻辑。*编者注：BLM，即Business Leadership Model，中文名称为“业务领导力模型”。BLM课程是IBM根据这一模型开发的一门核心培训课程，帮助管理层完成战略制定、调整及执行跟踪。**编者注：MOT，即Moment of Truth，中文为“关键时刻”。MOT课程是郭士纳在担任IBM公司CEO期间开发的一门全员营销、客户服务和大客户销售课程。
过程 培训过程如给小孩喂饭，喂一口，咽一口，传授和消化同时进行，培训的效果在学员思考的过程中产生。讲师在过程中要始终抓住学员的注意力，没有过程设计的学习是失败的学习。过程设计既要考虑不同内容的时间分布，又要结合人的生理和心理规律，还要让课堂有层次感和节奏感，美感源自于层次，乐感源自于节奏。通常，有五种典型的教学过程：聚焦问题、激活旧知、论证新知、验证新知、融会贯通。
学员不会主动参与跟自己工作与生活无关内容的学习。所以，我们需要将学员置身于情境中，使其面对问题。这些问题与学员的工作或生活情境息息相关。好的培训师相信学员有足够的知识和智慧解决问题，好的问题能够引起强烈的争议，这就是聚焦问题。学员不会参与到跟自己的旧知没有任何关联的领域中去，也非常排斥跟旧知相矛盾的内容，因此，一门好的课程需要激活旧知。在逻辑上没有经过论证的知识，学员不会相信，此为论证新知。经验证无效的知识，人们会摈弃，所以接下来的一步是验证新知。当你很清楚你在运用某个知识时，这恰恰说明你是一个新手。学员将新知融会贯通为自己的旧知，成为信念系统的一部分，在工作中能下意识地运用，进入潜意识状态，此为融会贯通。
宏观层面的过程设计，要充分考虑到人的生理特征，一天中，人的精力基本呈U型分布，所以授课的刺激程度就要遵行倒U原则。一般说，早上第一个小时不用强刺激，因为学员的精力比较充沛，中午和下午学员容易犯困，则可多用互动演练，增加刺激强度。
中观层面讲，一个教学单元的过程，也要走过聚焦问题、激活旧知、论证新知、验证新知、融会贯通的几个过程。这也是符合人类认知过程的。
微观上讲，每过15分钟，要让大家笑一次或动一下，以重新抓住大家的注意力，我戏称这个过程叫调频。即使是一个知识点的教学，也要做左右脑的设计。人的右脑主管形象，左脑主管逻辑。在上课的过程中，讲师必须交替刺激学员的左右脑，让他们张弛有度，起到最好的培训效果。为什么我们有那么多千古名句，正是因为诗人在短短几句诗中，交替地刺激着读者的左右脑。“白日依山尽，黄河入海流。”听到这句话，你脑子里一定有图像，这是刺激了你的右脑。“欲穷千里目，更上一层楼。”这种结论性的语言，对应的则是左脑。
在用友大学，衡量一门课程好与不好的标准很简单：讲师有多长时间跟学员对话，多长时间向学员广播；学员有多少时间主动参与，有多少时间被动接收。因此，课堂的过程设计就变得尤为重要。因为对于培训来讲，过程就是全部。一门好的课程，形式同时也是内容，过程同时就是结果。
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做精品课程是我们一贯的追求，而借助精品课程的开发，可以促成我们的讲师快速成长。开发课程也是锻造我们自己的方法论和体系的必要手段，由此可见课程开发在一个企业大学中的重要地位。
正是因为对精品课程的不懈追求，激发了我对教育学和心理学深入学习的兴趣。主持用友大学工作的这几年里，我本人每年的阅读量都超过一百本书，我们的专职讲师也有很大的阅读量。我们边学习，边实践，学以致用，用以促学。几年下来，我们整个团队手挽手、肩并肩地把自己打造成专业培训人士。我们不仅是业务出身，而且深挖教育，所以越干越来劲。我们坚持做上接战略、下接绩效的培训，持续紧贴业务，得到了业务部门的持续好评与肯定激励，很有成就感。
我经常在内部讲两个小故事激励我们的团队。其一：如果你仅仅是只火鸡，就不要抱怨别人把你误会为普通的鸡，因为你的优势并不突出。有本事做个鸵鸟，谁要是还误会你，那一定是他眼神不好！用友大学要做鸵鸟，不做火鸡！其二：村子里的自来水塔，要比全村最高的楼还高，才能保证每家每户都吃上水。在组织能力领域，企业大学就好比是水塔，专职讲师的学习速度要远远大于组织的平均学习速度，我们才有当讲师的资格。
不管做什么工作，都要深入钻研，要么不做，要么做到最专业。只有这样，专业才会体现价值，专业才会激发潜能，专业才会赢得尊重，专业才能成就梦想。我是这样激励团队的，也是这样激励我自己的。