历练领导力的途径——访密歇根商学院教授诺尔#183;迪奇，本文主要内容关键词为：密歇根论文,诺尔论文,商学院论文,领导力论文,途径论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
诺尔·迪奇(Noel Tichy)是密歇根商学院的教授，任全球领导力项目主任，同时也是世界知名的领导力变革专家，《商业周刊》将他列为世界最有才华的10个管理大师之一。迪奇教授是通用电器公司克罗顿韦尔领导力发展中心的前任主席，这个中心最近更名为约翰·F·韦尔奇领导力发展中心。正是在克罗顿韦尔，迪奇教授首次实践了他的“有效教学循环”中的理念。在他最新作——《领导力循环：伟大的领导人教授公司取得成功》一书中，他阐述了公司的领导者通过培训员工去赢得胜利的重要性。这本书已经由HarperCollins出版社在2002年出版。迪奇教授的其它著作还包括《领导力驱动》、《掌握你的命运》和《其他人也许会》。最近，泛太平洋管理研究中心谭海蒂女士对他进行了专访。
增强领导力的两个法则
泛太平洋：您的《领导力循环》这本书，好像已经涵盖了从企业上层到底层有关领导力的全部内容。您写这本书的原因是什么呢？
诺尔·迪奇：有几个方面的原因，其中之一是因为《领导力循环》是一本关于网络公司领导力建设的著作。随着网络泡沫在美国的迅速蔓延，我确实非常想深入到这些新经济企业中，如Ariba，Covad，MicroStrategies及思科(Cisco)，但是随着我对这些企业了解得越来越多，我越发认识到卓越的领导对企业的重大作用。从那时起，我已经意识到了网络泡沫的存在。而成书是在两年以后，通过调查和思考，对如何建立教学相长型组织我有彻底的变革性认识。读完这本书后你完全可以看出来，这本书是针对网络公司领导力所做的研究，提出了卓越领导力的一些基本法则。
泛太平洋：有些人对您的书和某些概念还不甚了解，让我们先来谈谈两个基本概念好吗？您能否解释一下什么是“教学观点”和“有效教学循环”？
诺尔·迪奇：我还是先谈谈两个基本理念。第一，我相信任何一个公共机构或企业组织所取得的成功，都是因为在组织的每个层面上有尽可能多的领袖人物；第二，对现任领导人来说，培养下一代接班人是他们义不容辞的责任。
如果上述二者成立，那么一个领导者就必须有自己的教学观点。举例来说：如果一个50人的网球队由你来挂帅，那么对如何打网球你就应该有你自己的一套观点。这其中有四个基本要素：一是你所要教的理念有哪些？对网球而言，就是要教他们如何打正手球，如何打反手球，打网球的规则有哪些等；二是要有一系列支持你理念的价值观。作为网球教练，你要求学生穿着运动装准时到场，在训练中举止规范；即使有了理念，有了支持的价值观还不够，因为如果你不能从情感上激励他们，这50名学员也不可能一周5天毫无怨言地拼命练习打正反手球，所以你还应该想办法激励他们；最后，作为一名网球教练，你就应该有棱有角，即面临困境时有能力去决策。你要能说“你现在是团队的一员，你应该为团队的荣誉尽心尽力。”“由于你的表现不好，只能离开团队。”“你犯规了。”“我不同意雇用咨询人员。”等这些是非性的决策。
经营一家企业，领导者面临同样的问题。对市场、客户、产品服务、分销渠道都应该具备什么样的理念？如何能在市场上取得成功？你希望组织成员按照什么样的价值观行事？他们的行动如何支持这些理念？如果你经营的是一家大企业，有成千上万的员工在手下，如何让他们干劲倍增，你应该有自己的“教学观点”，并且得作出很多是非性的决策。如果没有这些，最起码你培养不出来下一代领导人。
领导力循环中的新要素就是有效教学循环。不管是在商业组织还是公共机构，出色的教学都不是单向的。因为教学不是布道，而应该是互动式的。所以作为领导者首先要有教学观点，然后促进老师和学员之间的互动，形成教学相长的良性循环。有效教学循环的本质就在于这种互动性。
要建立起这样的机制并不容易，它要求领导者创造出这样一种环境和氛围。比如，GE位于纽约克罗顿韦尔的领导力拓展中心就是这样，每年有1万人来此培训。每次GE的高层领导者都要来，不是来做演讲，而是与所有参训人员进行互动，与大家一同参与学习活动，这就是有效教学循环。
学会经营智力资本是中国企业领导者的功课
泛太平洋：据我所知，您对中国非常了解，传统的中国式的管理特点是自上而下，这体现得非常明显，员工被训练得不会向老板质疑。您在《领导力循环》中所提倡的观点对有强烈的官僚习气的组织有什么相关性吗？
诺尔·迪奇：我认为不仅相关，而且同样适用。如福特汽车中国有限公司几年前就在企业内部使用了很多这些理念，很可能中国的很多企业都在自觉地这样做着。
我在全球如韩国、日本、印度、德国的很多有上述官僚文化的机构中工作过，但也都有例外情况。他们采用新模式不仅是与文化传统的抗争，而且也是知识经济社会的必然选择，因为中国经济的发展日益与世界接轨，高科技和软件方面的知识对员工的地位日益重要，那么组织的目标也就日益变得越来越明智。智力资本不同于其他的资本形式，不管是在遗传学领域还是软件行业，智慧不会凭空钻到某个高层领导者的脑袋里，只能由他来掌握，所以当前的形式要求领导者必须学会经营智力资本，打造学习性组织，也只有这样才能生存。要达到这一理想境地，没有哪种方式比教学相长更有效。
泛太平洋：中国的很多企业都处于起步阶段，企业事务千头万绪，对创业者或高层经理来说，有时自己动手比培养下属去做更容易些。那么，这种领导力拓展的事能等到创业者安顿好公司事务再进行吗？
诺尔·迪奇：不能等。我在书中举了一个Trilogy软件公司的例子，这是一家有10年历史的软件企业，企业创始人兼CEO叫Joe Liemandt，他从一开始就自觉进行有效教学循环努力，最终得以渡过美国网络泡沫危机并生存得很好。另一家公司是发明Quicken和Turbotax软件的美国企业，他们也从一开始就建立了有效教学循环，公司业绩非常不错。位于印度Bangalore的Infosys公司也有同样的经历和业绩。我觉得这些企业会越来越多，从长远来看也会越来越强盛，因为他们打从创建的第一天起就建立了教学相长的机制。
你需要跨越的障碍是使教学相长成为贵公司业务的一部分，而不是一种负担，需要在工作之余完成，以太忙为借口不进行有效教学循环就太没头脑了。为了说明我的观点，我总是先叫人们写下他们企业的市值，如1000亿美元还是多少，接着我说，看看GE，即使在现在市场状况这么不好的情况下，GE还值2600亿美元，而GE的CEO杰夫·伊梅尔特有30万员工以及世界上最大的半导体集成电路密码业务，为什么他还抽时间每周去克罗顿韦尔？为什么他还坚持教学相长？为什么英特尔公司的安迪·葛洛夫还抽时间进行定位？还有百事可乐的罗杰·恩里科，他们的时间不会比别人更多，但是他们会挤时间，因为他们坚信他们是通过拥有有效教学循环来赢得市场，让他们自己和企业变得更聪明起来的。
时间是你不得不面对的问题，因为这不仅是时间问题，而是优先权的问题。你也不得不相信这种有效教学循环成就了企业的成功，否则你就没有办法达到目的。每个人当然都很忙。但是如果你经营的是一个100人或300人的企业，实际上应该很容易。我敢打赌中国的好多企业已经这样做了，可能不一定就是这样称呼。但他们会倾听员工的声音，而员工会发现客户或供应商的需求，回来再教给其他人。
泛太平洋：GE及其他大企业能负担得起克罗顿韦尔的那些设施，或让全体员工参加6个西格玛的质量培训。那么，对于小型企业没有这些资源的话，您有什么建议？
诺尔·迪奇：即使没有上述资源，企业的每个战略会议、财务会议、继承计划讨论会上，作为领导者的你都有机会制定有效教学流程，而不是官僚或命令控制流程，然后把其中部分流程放到企业日常的工作中，这样你就有时间、有办法在企业日常运作中从员工那里学到东西。建立这样一种体制有很多办法，不管企业规模多大，不管你是否拥有很多资源。
有效的教学循环VS缺欠的非教学循环
有效的教学循环
缺欠的非教学循环
领导力在各个层次都存在
领导力自上而下单向传导
教学相长 命令和控制
开放的交流环境
防御性的沟通
团队工作 消极但具有进攻性的行为
增强自信 降低自信
各上阶层的人都有机会当领导只有聪明的人被认为可以当领导
每人对自己的工作心中有数 工作是被迫做的
团队的知识增长
团队知识枯竭
态度积极 缺乏积极的感情联系
无边界
裙带关系严重
互相尊重 畏惧领导
多样的价值观
同一思想
担负起企业公民的义务
泛太平洋：我对您的企业公民的观点非常感兴趣，CEO的工作不就是使股东利益最大化吗？同时保证企业的慈善活动不能夺走本属于投资者的资源吗？或者干脆用于提高员工福利待遇，给工人涨工资吗？而在中国，很多员工（包括教育程度很高的职业经理人）的工资水平还相当低，这是一个很严重的问题。
诺尔·迪奇：我在福特做领导力教学项目时，福特的高层领导说他们永远不会在中国做什么义工之类的事，但福特北京公司却由于对社会的义务奉献工作而受到北京市委的表彰。这种现象很有趣，世界各地都有。公司的自我部分（与资本主义与生俱来的）我称作文明的自我利益，也是随处可见。但对社会的义务劳动对企业是有好处的，第一，树立了企业的良好形象；第二，通过体验对社会的义务劳动，使员工从新环境中吸取知识，建设团队，培养员工对企业的自豪感等方面受益。
在全球我还没看到有哪个企业这样做了却没成功的。自从1990年起，就有人无数次地告诉我，在日本没人这样做，法国、德国不这样做，丹麦也不这样做。现在，世界各地都在这样做了，包括中国、印度，效果很好。对组织发展和团队建设来说这是绝好的领导力拓展体验。虽然世界并不因此有多大改变，但是别忘了，企业不是生活在真空的环境中，我认为21世纪世界上会有越来越多的以盈利为目的的企业会对环保和人力资本问题关注，同时承担越来越多的责任，因为政府机构和国际机构不会去承担企业应该承担的责任。
企业大学的模式选择
泛太平洋：中国的很多企业对建立企业大学兴趣浓厚，以您在克罗顿韦尔的经历对此有什么建议？
诺尔·迪奇：我是花了很多时间帮助企业正确看待克罗顿韦尔现象，企业在此所犯的错误多数是认为公司大学或管理学院之类的是实体，美国电报电话公司也曾建立了一所企业大学，但不曾有过一个项目在那里运作，因此不得不出租做了酒店。高盛也是这种情况，施乐也是这样失败的。我的意思是说不要只关注克罗顿韦尔的校园、设备等实体方面的东西，你的思路应该是这样的：第一步就是具备建设此类教学机构的设想并开拓开发项目，有了项目之后再考虑建校园等实体部分，同时你也完全可以开发出不用任何物质空间的虚拟企业大学来。
（文中使用的所有图表均出自《领导力循环：伟大的领导人教授公司取得成功》一书，Copyright 
2002 by Noel Tichy）