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我想通过几个故事，请大家看看到底是什么因素，使一些企业在金融危机中轰然倒塌，一些企业却在此时逆风飞扬。
先看第一组故事：中信泰富是香港最有影响力的红筹股公司之一。2008年10月，中信泰富承认，因为从事澳元累计外币期权的交易，带来超过150亿港元的损失。两个交易日内，中信泰富市值蒸发了2/3，由母公司中信集团大幅增持注资才暂时得以维持生存。
中信泰富有铁矿石的需求，因此在澳大利亚投资了一些矿山。为了避免外汇波动带来的风险，于是购买一些澳元的外汇累计期权来对冲风险，但集团财务董事和CFO当初做决定的时候，没有遵守对冲风险的决策，其购买的是大量风险明显不对称的杠杆式外汇合约。当金融海啸祸及全球，澳元大跌时，中信泰富也出现巨额损失！
在事后接受采访时，中信泰富的董事长和CEO说：“我们根本不知道有这些合约的存在”。可能带来数百亿港元损失的投资，董事长和CEO根本不知道，这反映出一个什么问题呢？中信泰富的风险管控严重失位，他们公司风险意识不足，管理层不重视内部风险控制，而且职权混乱，董事长和审计委员会根本缺乏一个有效的监督措施，最终导致了在金融海啸中这一悲剧的发生。
与中信泰富相比，我们看一个高速发展，逆风飞扬的典范：中国南车集团。南车集团是国务院批准从原中国铁路机车车辆工业总公司分立重组的国有独资大型集团公司，主要业务涉及机车、客车、货车、动车组、城轨及地铁车辆的新造与修理业务，以及专有技术延伸等。在一定程度上，南车制造代表着“中国创造”的新形象。在2008年8月18日，在金融海啸第一波冲击、全球金融形势日趋恶化的情况下，南车在上交所挂牌上市，第二天在香港H股挂牌上市，这是真正逆风飞扬的典范。
为什么南车集团能做到这一点？成立之初，南车集团面临着众多子公司和孙子公司效益极低，很多子企业主营业务同质化现象比较严重，资源分散，难以形成合力和协同力的问题。南车集团领导者们提出“做强先瘦身”的思路，真正做到了有所为、有所不为。他们逐步清理和分离与主业关联不大的辅业资产，集中资源做最熟悉、最擅长的轨道交通装备业和专有技术延伸产业。进一步，通过改制上市这么一个契机，建立了现代企业制度，提高了盈利能力和风险管控能力。
在南车集团内控与风险管理的实践中，首先保证企业经营管理的合法、合规，在此基础上，重点保证集团资金的安全。再进一步保证财务报告和相关信息都真实完整，确保集团预算的控制，为战略决策提供了一个有效的支撑。在此实践中，南车集团的现代化信息管理手段也起到了很重要的作用。
通过以上这一组例子（中信泰富和南车集团），大家清醒地看到，强有力的风险管控，在面对金融危机的时候，会给企业带来明显不同的命运。
第二组故事我们先来看看通用汽车。它曾经是美国工业的象征，也曾经位列世界最大的工业企业。2008年下半年，在油价飙升和金融危机双重打击下，通用汽车的现金流已经无法维持正常运转。12月，美国国会通过紧急援助，给通用汽车近百亿美金的资金援助，让它延续了几个月的生命，但随即又陷入困境。其实，让通用陷入困境的原因很多，但其中最重要的一条是高昂的劳工成本。通用汽车的工人每小时平均工资是40美金，在美国一周工作40小时，如果不加班的话，就是每周1600多美金，还有带薪假期，通用汽车工人年薪大概80000多美金。通用工人的工资甚至高于很多美国所谓的白领阶层，但这一点还不是最恐怖的，因为丰田、马自达在美国的工厂也要支付同样的工资水平。最恐怖的是通用汽车要支付巨大的在职与退休员工福利成本，这一点与日系汽车企业在美国的工厂有天壤之别。加上福利成本，通用每小时要支付工人80美金，而马自达和丰田每小时加上福利只需要支付工人50美金。这也是为什么面对金融危机，日本汽车工业也有萎缩，但是他们不会倒闭，而美国汽车企业面临马上关门的风险。这是一个典型的成本失控濒临破产的例子。
我们要看的另一家企业叫西风轴承，是美国CSI集团在苏州的子公司，主要从事气垫轴承主轴设计和制造。作为一家国际集团在中国的子公司，它需要提供准确可靠、统计口径一致的数据，帮助企业集团进行管理决策。此外，它的客户有中国客户，也有国外客户，要严格控制成本，快速反应市场，实现产品及时交付。这个公司有一个理念，它认为，自己不应该仅仅是一个在中国按照西方人的思维方式做事的外资公司，而应该像一个中国公司一样去服务中国客户，既引进一些先进的管理理念，同时也跟中国管理文化相结合。
国际格局的改变使他们面对巨大成本压力。但他们用先进的成本管理思想，夯实成本管理基础，提高成本管理效率，顺利通过美国总部萨班斯法案的严格内审，真正做到了多维度、及时、准确地核算产品成本。更进一步，西风轴承建立了一个外企在中国本土的管理模式，这个管理模式把成本管理及责任考核放在核心地位，使一般企业仅仅做到的部门级或班组级责任考核工作提升到作业级责任考核，建立了有效的标准成本和作业成本管理体系。现在他们也向新的方向发展，希望通过一个全面成本管理体系，最终做到全员、全面、全过程的考核。这种管理模式带来的显著效应，是通过标准成本的成功应用，将以往实际成本法只能做到事后成本核算，转变为现在可以进行事前成本控制、预防成本风险。对于生产中各种异常情况，管理层可以通过差异化报表分析一览无余。在金融危机下，严格控制成本，实行精细成本管理毫无疑问是非常明智的。
第三组故事：2008年10月，东莞OEM制造的代表性企业合俊玩具厂一夜之间突然倒闭。这到底是什么问题导致的呢？有人分析，美国次贷危机和金融危机导致出口的需求减少，工厂开工严重不足，同时企业实行新劳动法以后，劳动力成本也在上升，目前产品安全标准越来越高等等。但深层次的原因是合俊只是一个简单加工的世界工厂模式，它没有自主品牌，所有采购定价权牢牢掌握在上游欧美厂商手中。微薄的利润被上涨的成本所抵消，再加上上游出现问题，它的存活立刻成了困难。
但我们也来看一个逆风飞扬的好例子。同在珠三角的坚朗五金，是从事门窗幕墙配件研究和制造的专业公司，主要产品为门窗拉手、点支等五金产品。坚朗五金在国内市场有50%的占有率，在国际市场大概有35%的市场份额。但是，房地产行业的低迷造成市场需求的萎缩，国内外竞争对手采取不同的策略夹击它。在这种情况下，坚朗五金采取信息化管理手段，强化客户经营的能力。首先扩展营销网络，强化客户资源管理，同时保持国内技术领先，提升产品快速交付能力。通过信息化手段，固化了企业内部97个重要的流程，真正提升了企业经营客户和快速反应的能力。
它建立了一些明确的管理规范以及相应的一些管理体系。通过这些强有力的措施，来落实对客户经营的强化。结果，坚朗五金建立了高效的销售网络，目前他们有效地开拓和管理客户资源，它的整体销售能力提升。去年，营业收入超过以前，达到6亿元，在市场不景气情况下，作为建筑配件企业，这是很了不起的成就，同时也初步树立了行业管理竞争的优势。
综上所述，我们认为：企业要想真正做到逆风飞扬，从管理上来说应该从三个方面下功夫：第一，有效的风险管控。第二，精细的成本控制。第三，深化渠道掌控和客户运营。