TCL用企业文化破解危机，本文主要内容关键词为：企业文化论文,危机论文,TCL论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
薄连明，TCL集团副总裁，主管TCL集团人力资源工作。2007年7月刚刚进入集团董事会。
温文尔雅的薄连明曾在大学里做企业管理、市场营销的研究。扎实的理论基础与丰富的实战经验，使他成了TCL人才国际化的“高参。”
三次文化变革
作为一个拥有26年历史、业务遍及国内外，而且立志成为“受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”的中国著名企业，TCL的企业文化和人力资源解决方案在TCL的发展逆境中具有怎样的战略意义？在TCL的国际化实战中，又发挥了怎样的作用？
薄连明在接受专访时说，到目前为止，TCL历经三次大的企业文化变革。变革的范畴很广，包括组织变革、流程变革、经营的改善在内。“文化变革也是TCL的传统和TCL发展的基因。”
1998年，TCL进行了第一次文化变革。这次变革中，李东生提出要为TCL的国际化做准备。从这一年开始，TCL的眼光不再局限在国内市场，开始为国际化进程“丰满羽翼”。第二次变革发生在2002年。TCL针对当时存在的问题，主要发力于公司的治理结构。2006年，“TCL在国际化过程中遇到了困难，同时，TCL在经过25年的发展以后，传统的东西要敢于抛弃，要敢于重生。”薄连明说。2006年，TCL的第三次文化变革紧紧围绕鹰的重生这一主题，进行了组织改造和流程改造。
2005—2006年可以说是TCL的危机时刻。TCL的管理层不断地研讨企业存在的问题，TCL发展到哪个阶段了，这个阶段TCL面临的危机是什么？应该如何化解？在研讨过程中，“我们发现TCL的成长过程和鹰的成长极其相似，应该是到了生命的转折点，到了重生的关键时刻。”薄连明说。
管理层在理清思路，总结经验教训，统一认识的过程中，同时也完善、丰富并且提升了TCL的企业文化体系。TCL的企业愿景再次清晰地重现出来：要成为受人尊敬的最具创新能力的全球领先企业；为顾客创造价值、为员工创造机会、为股东创造效益、为社会承担责任。TCL的企业精神：敬业、诚信、团队、创新。TCL的价值观：诚信尽责、公平公正、变革创新、知行合一、整体至上。TCL的经营策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌。
企业文化是企业战胜困难的精神力量。这是TCL在20多年发展历程中的深刻体验。集团管理层的认识和步调统一之后，公司内部展开了一系列自上而下、轰轰烈烈地贯彻企业文化理念的活动。总裁李东生先后发表了“鹰的重生”系列文章，在员工中引起了强烈的反响。2006年7月15号，TCL专门组织了150位中高层管理人员去延安；8月，又组织了有上万员工参与的企业文化变革创新的誓师大会。
TCL文化的变革并没有仅仅停留在口号上，而是被切实地贯彻到位。为了让记者理解，薄连明介绍说，TCL按照行动的纲领来做。归纳起来，就是“三改造，两植入，一转化”。“三改造”，是改造流程、学习、组织。从改变开始，改造TCL的学习，要成为学习型组织。“两植入”是指将TCL核心理念植入到人才评价和用人体系当中，植入到招聘和考评体系当中。总之，要将理念植入到实际操作的土壤当中。“一转化”是将企业的远景和个人的发展结合起来，转化为组织和员工个人的愿景，员工才拥有动力。
这次文化变革带来最直接的效果是，战胜国际化困难的决心，成为公司上下的整体氛围，“员工的士气得到很大的提升。”薄连明说。
在TCL国际化的努力中，遭遇各种困难，来自媒体铺天盖地的亏损报道，将TCL推到舆论的风口浪尖，薄连明告诉记者：“TCL经过了25年的赢利，突然开始亏损，员工心理上造成了一些阴影。这也是不可否认的，因为员工的荣誉感来自于企业的荣誉感。”即使在这样的情况下，TCL员工的流失率一直保持在较低的水平。因为一方面，员工们看到TCL的国内市场在一如既往地稳步发展；另一方面，TCL也让员工感受到了企业正在发生深刻的变化。
李东生在“鹰的重生”系列文章中，有一篇是专门写给员工的，他说，员工是企业的主题，员工主动地参与到变革当中来，是关系我们能否成功的动力。“李总站在这样的高度，重视员工的力量。从上到下，从说到做，推动了TCL构建一个良好的企业文化大环境，”薄连明说。
打造鹰团队
像其他中国企业一样，在TCL国际化的过程中，遇到的最大问题就是人才不足。“这点要坦率地承认，过去我们基本都是基于国内市场来培养人才，而且TCL的人才以内生为主外引为辅。我们在用人方面，也是内部选拔为主空降为辅。”薄连明说，TCL的国际化路径与一般的企业不同，不是渐进式、按部就班地一步步走，而是通过国际并购，跨越式的一步到位。“这种发展方式，对人才要求比较高。这个过程当中的人才储备，坦率来讲，我们是不足的。”
为了弥补人才短缺的问题，TCL人力资源部门配合集团的国际化战略，制定了详尽的人才培养计划：将人才分门别类，细分出雏鹰计划、飞鹰计划、精鹰计划和雄鹰计划。应届毕业的大学生为雏鹰；海外人才为飞鹰：大批中层干部为精鹰；高管人才为雄鹰。
对于海外的飞鹰人才，除了引入职业经理人，TCL从参与海外公司的收购、整合、运营、管理的人才中，挑选出一些去海外商学院深造。“这些海外高管具有国际化的实战经验，在学习过程当中，他们还有意调研了很多国际上的标杆企业，像三星、索尼等。他们学成归来之后，将对TCL的国际化经营起到推波助澜的作用。”对于把握整个公司运营的高管人才，TCL则专门为其提供个性化的培养方案，“将高管送到国内顶尖的EMBA商学院，如北大光华管理学院、长江商学院、中欧商学院等进行培养，专门投入资源来运作。”薄连明说。
企业管理体系中数量相对较大的中层管理者，实际在决定着一个企业的决策执行。同时，中层管理者也是企业庞大的管理人才库。TCL专门为中层管理者制定了精鹰工程百名学员的培养计划——每年从集团各公司甄选出100人进行培训。“每个月进行一个模块的学习，有时从外部聘请一些专家，有时则由公司的高管来授课，李总也会亲自上课。”薄连明说。
除此之外，集团还为100位中层管理者安排了20位导师。这些导师全部来自集团的高层。在进行指导之前，集团根据专门引进的国际先进的教练课程，对导师进行培训。然后，由一位导师指导五位精鹰。一年当中不断地进行交流、辅导。
“实际上，我们已经形成了全方位立体化的培养计划——雄鹰带精鹰，精鹰带雏鹰，一级带一级来做。这是HR在人才培养方面立体化、系统化的一个做法。”薄连明解释说。
即使是在企业亏损的情况下，TCL每年还照旧为培训做出相应的预算，并没有减少培训的投入。薄连明认为，“不能把培训看成一个投入和产出的配比。培训见效见利往往是一个潜移默化的过程。2007年TCL的培训预算达到2900多万。我们更看重人才的成长，因为人才的成长对整个效益一定会起到促进的作用。”
HR管理的国际化
从1998年TCL开始国际化准备到2004年开始国际化进程，TCL一直在积极地梳理人力资源管理，根据企业的发展阶段对HR解决方案相应地做出调整。
在TCL集团，员工也承担管理企业的责任，同时，企业也希望营造适合员工愉快工作的氛围。“我们非常注意收集员工的意见，提供了多个员工提交意见的渠道。”薄连明说，除了传统的总裁信箱，李总和员工一起用餐交流之外，TCL内部员工论坛是员工自由发表意见的一个重要的渠道。对于在论坛上反映的问题和建议，总裁办公室有专门的工作人员进行分类，以派督办单的方式告之相关的企业和部门，对问题进行限期处理解决，并将结果在论坛上公告。此外，总裁李东生还会定期将论坛上发言踊跃的员工召集在一起座谈，听取意见，分享想法。
对于海外的员工，薄连明坦言，在整合与磨合的过程中，也遇到了一些问题。“来自文化等方面的碰撞不可避免，比如因为语言问题，中方员工和海外员工的邮件沟通不顺畅；再比如我们做事习惯快速下决策，法国那边可能作决策前考虑的时间更长些。”遇到类似问题，人力资源部门积极地应对。
2005年4月，TCL组织40位高管去法国进行体验学习，参观法国著名的公司，访问法国的客户卖场，到法国著名的商学院学习，主要学习跨文化的沟通。薄连明说，“在TCL国际化整合过程当中，顺利地跨越文化的障碍具有非常重要的作用。”另外。在整个国际化进程当中，TCL认识到自身在流程管理方面弱于国际先进企业，“我们是靠一种拼杀的精神，靠激情，这些与国外企业无法相比。但流程化管理是我们的弱项，所以，在这方面我们加大了培训的力度，包括引进6西格码，进行流程改造。”
注重海外员工对企业文化的认知与认同，是TCL国际化后人力资源部门的一项重要任务。“必须靠共同愿景与海外员工进行沟通。我们的愿景是基于全球化的企业提出的，具有一种凝聚各国家、各民族员工的共同的力量，不是简单地体现民族性，而是站在全球化企业的高度制定的一个共同目标。”薄连明说，TCL在全球的企业都致力于将企业文化与当地的文化融合，强调共性的企业文化。同时，海外企业也在举行广泛的活动，也会参与中国区的各项活动，加深对TCL企业文化的了解。
薄连明认为，整合过程中的沟通十分重要。以彩电业务为例，他们每周都会进行沟通，来自中国区总部、法国和美国的高层会进行视频会议，“在国际沟通方面，很重要的一点是不积累矛盾，不回避问题，有问题要坦诚沟通。企业的利益是共同的，企业的语言是共通的，都是商业语言，沟通是解决文化矛盾的一个好办法。”
在企业国际化进程中，薪酬调整是HR管理遇到的一个敏感的问题。在联想收购IBM向国际化过渡中，薪酬调整采用的是一步并轨的方式。而家电企业不得不面对的现实是依靠低成本竞争生存，所以目前TCL采用的是薪酬双轨制度。薄连明认为，“企业的薪酬安排要逐渐过渡，TCL现在的计划是，第一年达到国内市场的75分位；第二年过渡到香港的25分位；第三年过渡到香港的50分位；第四年达到香港的75分位。”
同时，TCL考评体系KPI也进行了适当调整。2006年，KPI弱化了销售收入，到2007年各企业的KPI不再包含销售收入这一项，但保留了利润指标的基本量，对现金流和周转次数的考核不变。“KPI改革的出发点是提高经营质量，而不追求规模，这给企业带来很大的益处，现金流的改善就是通过这点来实现的。”
2006年TCL银行的信贷规模虽然减少了，但销售收入基本没有大的下降。在减少信贷的情况下，资金依旧能正常运转，“这是靠我们内部的造血功能实现的，所以虽然我们现在有亏损，但企业运转非常健康。我们通过内部挖潜，改善企业运营质量，然后转化到KPI指标，通过考核指标去牵引战略实现，不追求规模的盲目扩张。”薄连明说。
2007年6月，TCL集团推出了新的品牌策略——三力一系统。实施、推广新的品牌策略是眼下HR部门的重中之重。“在2005年KPI改革中，加入了创新指标、质量指标等考核项目，这些考核系统项目对于推进新的品牌策略有着积极的作用。”薄连明说。