（国网冀北电力有限公司检修分公司 北京 102488）
摘要：班组是公司最基层的组织单元，是企业战略发展的最终落脚点。国家电网公司实行班组建设，致力于打造一流班组，而班组长作为班组的“领头羊”，既是生产者，又是班组的管理者，是班组建设的关键所在。本文针对公司班组长队伍现状，创造性的实施了“Y”型班组长体系，完善了班组长队伍全过程培养方式，为公司后备队伍建设提供了坚实的保障。
关键词：电力企业 班组长 人才培养
一、“Y”型班组长培养体系实施背景
1.班组长队伍现状
国网冀北检修公司班组长平均年龄为39.7岁，本科及以上学历占比56.6%，中级技术资格及以上占比35.5%，电力行业技师、高级技师占比达82.9%。由此可以看出，公司班组长技能水平较高，但是仍然存在一定问题，主要表现在班组长文化层次还有很大提升空间，在40岁以下班组长中，有16人仍为中专、大专学历；大多数班组长是在以往选拔标准下走上班组长岗位，存在重生产、轻管理的现象；“三集五大”以来，公司各项管理制度及生产技术都发生了较大的变化，班组长对新出台政策的接受和理解能力都非常有限，在一定程度上限制了班组长作用的发挥。为建成先进省级电网检修公司，班组长队伍整体素质亟待提高。
2.“Y”型班组长培养体系实施的意义
为提升班组长队伍素质的整体实力，国网冀北检修公司建立了“Y”型班组长培养体系，基于班组长培养的全过程视角，通过“五维”培养体系设计和职业生涯“Y”型通道建设，高度融合班组长生产和管理双重职能，从班组长后备培养-班组长选拔-班组长培养-班组长考核激励-班组长退出全过程通盘考虑，实现班组长培养的闭环管理。
图一：“Y”型班组长培训体系实施框架图
二、“Y”型班组长“五维”培养体系设计
1.超前谋划，建立“Y”型班组长后备培养体系
（1）选拔过程
民主推荐：由班组主持，召开会议进行民主推荐。民主推荐票数分散时，可以对得票相对较多的人员进行第二轮推荐。产生名单经基层领导班子审议通过后，作为后备班组长进行培养。
班组长提名：班组长根据班组成员日常工作开展情况，可以提名后备班组长人选，经基层领导班子审议通过后，列入培养名单。
单位选拔：通过考试考核等手段，结合日常工作表现，确定后备班组长人选。
（2）培养方式
后备班组长培养对象确定后，根据培养具备条件、所在班组情况及工作要求，制定培养计划。培养内容包括通用管理知识、岗位应知应会、岗位实践三个部分。建立后备班组长考核评估体系，充分发掘自身潜能，满足管理团队人才需求。定期举办后备班组长学习交流会，交流经验。按照末位淘汰原则，及时进行调整、补充，保证后备班组长的整体素质。
（3）考核内容
过程考核：按照工作表现考核后备班组长的学习态度。
书面测试：根据培训内容，组织专项考核，通过笔试形式考核学习效果。
单位考核：由基层领导班子对后备班组长表现进行客观评价，做出工作评定。
领导面谈：培养期结束后，对后备班组长进行面试，做出书面评定，作为后备班组长动态管理实施依据。
2.构建素质模型，建立“Y”型班组长选拔任用体系
（1）构建能力素质模型，科学设立选拔标准，建立科学、系统的班组长能力素质模型，为班组长选拔工作提供可量化的标准。将班组长能力素质分为职业道德、通用能力、管理能力、专业能力四部分。将被选拔人的胜任力水平与能力素质模型进行比较，对比较结果完全匹配的，优先选拔任用；对于部分胜任力特质不足的，可通过培训后任用；对于核心素质缺失和人格缺陷的，在人才选拔中尽可能避免。
（2）规范选拔任用程序，拓展选拔任用渠道，明确各专业班组长岗位所必须具备的学历、职称、技能等级、岗位工作经历等最低任职条件，按照民主推荐、公开选聘、考核考察、组织公示的规范程序，对班组长进行公开选拔，真正将思想觉悟高、责任心强、业务过硬、作风扎实、敢抓善管的优秀人才选拔到班组长岗位上来。
3.积分制培养+“订餐式”培训，建立“Y”型班组长能力培养体系
（1）积分制培养
公司统一组织计分评价，评价内容基础积分和奖励积分两大模块，其中基础积分涵盖七项内容，分别是履职绩效、论文发表、课题研究、技艺革新、制度标准、培训贡献和专业评价。奖励积分涵盖四项内容，分别是科技管理创新、典型经验、授权专利和个人荣誉。
班组长培养采取年度积分制培养方式，对班组长全员进行量化积分并排序，人力资源部聘用专业分析机构，结合班组长实际工作情况，给出诊断结果，根据诊断结果确定各班组长应提高的方向和目标。
（2）“订餐式“培训
所谓“订餐式”培训，就是遵循因需施教、量体裁衣的原则，通过对比能力素质模型，结合培养积分诊断结果，制作形成有针对性的培训菜单，自动匹配所缺知识和能力的学习资料，根据自身培训需求全面提升综合素质。公司在开展班组长“订餐式”培训时，重点把握好明确的培训内容、丰富的学习方式和严格的组织方式等三个方面工作。
4.多措并举，建立“Y”型班组长考核激励体系
（1）实施班组长分类管理。根据班组长任职要求和承担工作责任的不同，将班组长分为不同的类别，如输电类、运行类、检修类、综合类等，进行差异化分类管理，不同类别班组长的任职资格、薪酬待遇等各不相同。
（2）组织岗位交流。可开展三种模式的岗位交流。一是班组长与技术管理专责之间的岗位轮换培养，提升班组长专业技能水平。二是加强班组长与管理专责之间的挂岗锻炼，提升班组长管理水平。三是加强不同专业之间班组长的轮岗交流，提升班组长综合素质，为晋升发展创造条件。
5.规范制度，建立“Y”型班组长退出体系
为保持班组长队伍活力，班组长到达一定年龄需退出班组长岗位。生产类班组长男年满55周岁，女年满45周岁需退出班组长岗位，辅助类班组长男年满55周岁，女年满48周岁需退出班组长岗位。
班组长退出岗位后，对于愿意在班组继续工作的，可在班组内增设班组顾问岗位。对于不愿在本班组继续工作的班组长，根据个人特长、意愿和公司人力资源配置情况，可调整至其他部门的相关岗位工作。对于特别优秀的班组长可聘为公司的内训师，从事公司的培训工作。
三、拓展班组长职业生涯发展“Y”型通道
1.拓宽班组长专业发展通道
专业发展通道以技能提升为主，发展路径为资深专家-业内权威，畅通班组长专业技术等级通道，有计划地安排班组长参加后续学历、科技创新、技术比武、论文著作等工作，既充分发挥班组长作用，又帮助他们尽快达到各类人才的选拔标准。
（1）建立公开选拔学术、专业带头人和专家的制度。将班组长作为学术、专业带头人和专家重要的后备力量，建立和完善对有突出贡献的专业技术人才表彰和奖励制度，充分发挥班组长在学术、专业带头人和专家的“生力军”作用。
（2）提升班组长职业技能。将班组长“送出去”，拓宽班组长的技术视野，激励班组长了解行业前沿技术技能。给班组长“压担子”，吸收班组长参加重点工程项目建设，重点科研项目攻关，把班组长放在一线的最前端，促使班组长主动承担责任，提升技能。
2.拓宽班组长管理发展通道
管理发展通道以管理能力提升为主，发展路径为中层干部-高层领导。管理发展通道即是岗位晋升通道，有计划择优选拔优秀的班组长向部室管理岗位、领导干部岗位发展。
建立中层干部后备储备制度，将班组长作为公司中层干部选拔的重要后备力量，在选拔部室管理岗、中层干部时把班组长工作经历作为一项重要参考。年度新提拔的中层干部副职中，逐年提高具有过班组长工作经历的人选所占比例。
参考文献
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[2]句华.员工培训管理实践案例分析(Ml.北京:北京大学出版社，2012.
[3]刘永安，孙永春，王芳.提高企业培训效果的有效途径.企业经济，2006 (1):112-115.
论文作者:王薇,徐璐,葛阳,潘卓
论文发表刊物:《电力设备》2016年第8期
论文发表时间:2016/7/20
标签：班组长论文; 班组论文; 岗位论文; 体系论文; 公司论文; 能力论文; 通道论文; 《电力设备》2016年第8期论文;