集体主义人力资源管理论析，本文主要内容关键词为：集体主义论文,人力资源论文,管理论论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
人力资源是组织中最具“能动性”的资源，拥有特殊的知识、经验及技能，能够帮助组织获得持续性的竞争优势，而处在不同地域或文化影响下的组织，其人力资源管理模式往往呈现出不同的特征，因而人力资源管理系统的有效性需要在特定的管理情境中去理解。由于受中国传统文化的影响，集体主义观念在组织中普遍存在，集体主义人力资源管理(collectivism-oriented HRM)便是由集体主义文化价值观演变和发展而来，倡导组织与员工构建一种和谐的人际关系，个体倾向于依赖群体完成工作，在组织中工作的动力出自对集体的关心。目前既有文献对于集体主义人力资源管理的相关研究较为匮乏，因此对集体主义人力资源管理进行深入的研究有利于探索出具有本土文化特点的人力资源管理实践。 一、集体主义人力资源管理的缘起 有学者的研究表明，基于西方社会的高绩效工作系统在中国社会的应用效果并不显著[1]，原因在于，组织的情境因素会显著影响人力资源管理的跨国界效果。作为中国情境研究最为广泛的文化维度之一，集体主义文化价值观被认为是“以一种紧密的社会结构为特征，其中的成员区分内团体和外团体，并且希望内团体的人能够照顾他们，作为交换他们对内团体的绝对忠诚”[2]。当集体主义文化价值观与战略人力资源管理相嫁接，便形成了集体主义人力资源管理，力图通过对组织内部文化和价值观的塑造，潜移默化地影响员工的态度和行为以帮助组织实现目标。 早期对集体主义文化价值观的研究主要集中于个体层面，近年来逐步转移到组织层面，即组织内共享的目标、利益及价值观对成员态度、行为的影响[3]。Sluss等学者[4]指出，由于人力资源以其情感属性而区别于其他生产要素，个体的归属与认同被看做是最基本的需求之一，也被认为是维系与“内化”组织价值观的重要标志，由此回答了个体从“我”转变成“我们”的过程，有助于员工将潜在的知识、技能及信念转化为实际行动以回馈组织。在中国文化背景下，个体的价值取向更多地由社会环境、社会条件、社会团体等因素所决定，因而个体在归因时，更容易关注诸如集体主义价值导向等外在因素的影响。由于“圈子”文化是中国传统文化的一个具体体现，受亲缘、地缘及学缘等关系的影响，组织中会派生出许多小圈子，“圈内人”便是领导与员工关系亲密时的产物，反之则视为“圈外人”[5]。集体主义人力资源管理更易于在集体主义文化熏陶下的组织内实施，通过感化员工将组织的价值观内化，使其成为“圈内人”，增加对组织的心理依附和依赖，并自觉为实现组织目标而贡献自己的力量。Jackson等学者[6]认为，基于集体主义人力资源管理所建立的员工——组织关系会更加稳固，诸如员工参与度、信息共享程度及团队合作频率都会有所提高。原因在于，组织规范引导着个体的行为，成员视自身为组织内的一分子，对组织有较高的依赖性，也表现出较高水平的顺从度，乐于以团队或者小组的方式参与工作，并认为组织目标优先于个人目标，因而这种人力资源管理模式下的组织成员会根据组织情境调节自身的行为，使个体行为符合角色规范的期望，并受到群体需要和目标导向的激励。 集体主义人力资源管理强调培养员工的集体意识与合作观念，渗透到组织日常的人力资源活动中：招聘、晋升、培训、评估、薪酬、职业安全以及员工参与等，这些行为反过来又会给组织带来更多的向心力与凝聚力，促使成员之间频繁交流知识与观点、相互支持与帮助、公开地、建设性地讨论问题，进而提高对组织的归属感和认同感[7]。具体而言，集体主义人力资源管理在招聘新员工时，更倾向于录用那些对组织使命有积极承诺的员工，招聘程序上偏向主观的价值判断；通过制定长期的雇佣政策，为员工提供长期的工作保障，鼓励员工长期致力于组织绩效；培训时强调以团队为单位的工作设计，注重团队合作能力及团队一体感的塑造；晋升员工时，会优先考虑那些与组织关系融洽，对组织忠诚度高的员工；评估员工时，以成员对工作团队的贡献度作为主要考核内容，成员的奖励是以团队为单位而不是突出个体贡献，并根据团队整体绩效给予成员福利，比如收益分享、利润分享等。 二、集体主义人力资源管理的内涵辨析 中国社会正处在管理革新的时代，组织采取哪些有效的人力资源管理模式以提高竞争优势已成为学界所关注的热门话题。近年来，被学者提到较多的高安全、高保障的人力资源管理模式为：家长型人力资源管理、投资型人力资源管理、支持性人力资源管理、承诺型人力资源管理。这几种人力资源管理模式与集体主义人力资源管理较为类似，皆是基于发展性与人性化的长期管理策略，重点在于塑造员工与组织之间的纽带，增强对集体共享目标的承诺及利于在行动上表现出协作性，在建立员工与组织“互惠共赢”的交换关系方面具有积极意义。不同之处在于，集体主义人力资源管理关注的焦点为整个组织或团队的共同利益，使得同一团队内的成员对管理者的政策形成更加一致的感知，并在团队工作中表现出认知、态度、情感和行为上的相同或一致[8]。 具体而言，家长型人力资源管理被认为是一种家庭般的管理模式，管理者类似于“大家长”，具有绝对的权威，不仅关注员工的工作情况，而且关心员工的家庭生活[9]。家长型人力资源管理与集体主义人力资源管理相比，相同点在于，两者都受到传统的儒家文化影响而偏向等级制，员工并没有真正地参与组织决策而是服从于“大家长”；两者在晋升、评估、薪酬方面的考核都带有“人情味”，因而降低了人力资源管理的公平与公正性；不同点在于，家长型人力资源管理考核的非正规化程度极高，对员工的评估往往基于管理者的主观判断而非与绩效相关的、客观的衡量标准。 投资型人力资源管理被认为是一种以长期的、培育的观点与员工建立持久的雇佣关系和内部提升制度，也期望员工能对组织忠诚，进而产生长期贡献的管理模式[10]。投资型人力资源管理与集体主义人力资源管理相比，相同点在于，两者在招聘过程中都重视候选人的忠诚度及品德，更多地采用非正式的方式评估，员工的资历是其薪酬体系的重要组成部分；不同点在于，投资型人力资源管理偏向于招聘底层职位的员工，员工在早期进入后，对其后期进行长期的“社会化”培养，上级是导师或角色榜样，同时建立了内部申述体系以扩大员工对组织决策的参与程度。 支持性人力资源管理被认为是一种使员工人力资本增值的投资，并公平地认可和衡量员工贡献的管理模式，员工的工作表现很大程度上取决于组织的支持[11]。支持性人力资源管理与集体主义人力资源管理相比，相同点在于，两者都力图在员工与组织之间塑造一种积极的社会交换关系，在这种交换关系中，员工更可能向他人提供帮助，而远离利益关系的自利性；不同点在于，支持性人力资源管理更关注对员工技能的培训与开发，通过建立反馈机制、质量圈评估、任务小组等活动给予员工广泛的参与机会。 承诺型人力资源管理被认为是一种通过强化员工与组织之间的情感联系来达到员工自主行为与组织目标高度一致的管理模式，使员工认同组织目标和管理理念，并对组织产生积极的承诺[12]。承诺型人力资源管理与集体主义人力资源管理相比，相同点在于，两者都着眼于通过“内部契合”来达到组织目标，即引导员工的个人发展目标与组织的长期发展目标相一致；不同点在于，承诺型人力资源管理更关注员工长期的职业发展与相关技能的开发，并建立公平且富有弹性的内外部薪酬体系以及全面的、多方位的绩效体系。 三、集体主义人力资源管理的理论基础、测量及作用模式 (一)理论基础 目前学界对集体主义人力资源管理的研究尚未形成系统的理论，本文通过梳理既有文献，发现国内外学者在研究集体主义人力资源管理时，较多地运用了管理学的相关理论以阐述集体主义人力资源管理的内部结构与运行机制，并在此基础上进行了归纳。 1.社会交换理论(social exchange theory)。该理论的基本原则是互惠规范，即双方遵守互利交换的规则，双方关系随着时间的发展产生信任、忠诚及承诺[13]。一方面，中国受儒家文化影响而形成特有感情的关系和秩序，互惠也是决定员工行为的重要因素之一，能够促进集体行动的高度一致性和有利于组织绩效的角色外行为的产生，当个体以友好的方式对待他人时，也希望得到他人友好的回馈，从而帮助其人际关系的加强和改善，这种正面性质的补偿特征有利于集体主义人力资源管理运行的持续性和有效性；另一方面，互惠规范也表现出负面性质的补偿特征，即个体在受到负面对待后作出的负面还击。尽管集体主义文化下的组织成员非常看重自己与集体的和谐关系，但这种对集体的忠诚与关心并不是无条件的，其隐含的要求是希望集体能够给予自己安全感和归属感。此外，集体主义文化下的组织成员对负向的人际信息更为敏感并易受之影响，成员一旦受到内部其他成员的排斥，可能表现出强烈的消极心理或行为上的反应，如降低组织认同、断绝与集体的关系等。基于此，集体主义人力资源管理强调员工对组织的忠诚可以赢得组织对其的照顾与保护。 2.社会认同理论(social identity theory)。该理论认为，个体对组织的认同来源于自我分类的需要，即组织能帮助个体进行自我定位及自我增强的需要，进而提升个体在群体中的自我存在感[14]。在中国情境下，组织常被视为一种宽泛意义上的大家庭，集体主义人力资源管理强调员工与组织不仅是交换关系，更是一种家庭般的维持关系，将所有团队成员视为一个集体，通过彼此合作与沟通强调团队目标的重要性、强化共同的价值观，并唤醒成员对团队的认同。一方面，组织对员工责任感和集体规范的培养使其对组织产生积极的认知；另一方面，组织对员工安全感和归属感的重视使其对组织产生情感依赖。在集体主义人力资源管理中，员工的自我认同与组织紧密相连，将组织内成员看作“自己人”，这种融洽的人际关系表现出更多的组织公民行为，更高的工作满意度，更少的离职倾向等。由此可见，集体主义价值取向与组织认同的心理界限是一致的，组织与“我”之间的关系纽带有利于减少成员的不确定感，维持自我的连贯性，以及表现出对组织核心价值观的认同。 3.行为整合理论(behavior integration)。该理论认为，在团队参与集体性互动的过程中，多个要素间的整合与协调，不仅可以适应外部环境的变化，而且对团队绩效也尤为重要[15]。集体主义人力资源管理强调团队内部的协作行为、信息交换、联合决策等集体互动模式，有利于增强员工对决策的承诺，帮助推动决策的执行。在中国情境下的组织尤其强调员工在组织目标、价值观和文化上的一致性，鼓励员工向内化的组织价值观看齐。当员工工作态度的改善和趋向一致，会增加员工对组织的信任，从而对组织产生积极评价并在行为上表示支持。因此，在行为高度整合的组织内，员工通过持续性的相互协调适应，帮助组织排除障碍，尤其是当组织变动或政策变化时，员工把组织当做是值得依赖的对象，积极地适应并遵守组织规则，从而能快速、有效地推行和达成组织目标。 (二)集体主义人力资源管理测量 目前国内外学者对集体主义人力资源管理的研究仍集中在概念探讨及理论模型开发方面，因此制约了相关实证研究的开展。纵观现有研究，有关集体主义人力资源管理的测量主要是基于集体主义文化价值观和战略人力资源管理的既有量表进行迁移与改进，主要源于Li等学者于2012年与2014年发表的研究。 Li等[3]研究采用的集体主义人力资源管理量表来自House等[16]的跨国文化研究量表，使用李克特7点法，通过6个测量问项以衡量组织的集体主义人力资源管理，其包括：组织薪酬体系的设计是为了最大化发挥集体主义的价值取向，主管对员工的考核标准基于其对团队的贡献，主管对员工的忠诚度非常重视，很少用高度量化的指标衡量员工绩效，组织中大部分员工有长期的雇佣合同，主管重视与员工之间的关系，关心成员的家庭情况，组织普遍使用团队方式解决问题。该量表的内部一致性为0.8。Li等[7]在后续研究中再次使用该量表，又得到了0.8的内部一致性。 (三)作用模式 揭开战略人力资源管理与组织绩效间的“黑箱”一直是学界关注的重点，但目前针对集体主义人力资源管理的研究并不多见，有待深入，相关研究包括Papalexandris和Panayotopoulou[17]，Li等[3，7]，以及Chen等[18]。 Papalexandris和Panayotopoulou[17]采用19个国家的数据对人力资源管理的各个模块进行跨国比较研究，结果发现：(1)集体主义人力资源管理与内部招聘呈正向关系，即严格的外部招聘很难适应高集体主义国家，关系(社会、政治联系)有时候比标准(知识、技能、能力)更有效；(2)集体主义人力资源管理在培训时更加注重对集体意识和团队合作观念的塑造，对个体的职业发展与规划也是基于组织的长期发展目标；(3)集体主义人力资源管理在绩效评估时讲求整体的一致性而非个体的特殊性；(4)集体主义人力资源管理与内部沟通有显著的正向关系，组织中成员有很强的凝聚力，促使他们共享信息与知识，相互合作及交流。该研究表明，集体主义人力资源管理与内部沟通的匹配度最高，而与客观绩效评估的匹配度最低。因此跨国公司在进行本土化战略时，应该考虑到与当地文化的匹配度。 Li等[3]以中国内地保险行业的61家公司为样本，从组织层面衡量集体主义人力资源管理对组织绩效的影响。该研究结果显示，集体主义人力资源管理对组织绩效有显著的正相关关系，并且产品多样化战略对两者的关系起着调节作用，其组织层面的作用模型见图1。 随后的研究从团队层面继续对集体主义人力资源管理进行深入探讨，更加关注于中间机制的研究。其中，Li等[7]以深圳和香港两地公司的190个团队为样本，发现不管是受西方文化影响较大的香港，还是一直受东方文化影响的深圳，采用集体主义人力资源管理都会显著提高成员的团队认同，进而提高工作满意度，降低离职率。而Chen等[18]将研究对象聚焦于中国内地研究型高校的科研团队，通过对200个科研团队的研究结果表明，集体主义人力资源管理可以通过团队心理安全和团队反思的双中介作用影响团队创新绩效，两个研究团队层面的作用模型见图2。
