品牌租赁：绝非风花雪月的事儿，本文主要内容关键词为：风花雪月论文,事儿论文,品牌论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
品牌租赁即品牌出租方授权或特许承租方有偿使用品牌名称与无形权益的合作行为，其中承租方需要向出租方支付品牌权益金。读者朋友或许会问，品牌租赁与商标租赁是一回事吗？首先，必须说清楚品牌与商标的区别：商标和品牌是两个内涵不完全重叠的概念，有关联，也有区别。品牌必须已经市场化（使用）却未必需要注册。品牌一经注册即成为商标，商标只有注册后方可受法律保护并享有商标专用权，但仅注册不使用的商标不是品牌。在经营中，品牌和商标可以一致，也可以不同。2010年4月5日，锦绣木兰公司与一家茶业公司签订商标使用许可协议，将其注册的“花木兰”商标茶叶类以租赁形式出让给后者使用。闲置了10年的“花木兰”商标被激活，走上市场化之路。在“花木兰”未被市场化之前，只能称为商标租赁，而市场化后则可称为品牌租赁，可见品牌租赁与商标租赁并不是一回事。
品牌租赁现象并不少见，如香港加多宝集团的红罐王老吉凉茶，就租赁了广州王老吉药业公司的“王老吉”品牌，经营罐装凉茶。还有，万家乐股份有限公司在2001年曾将“万家乐空调”的品牌使用权，以每台10元人民币的使用费，租赁给了珠海飞翔达实业有限公司（简称飞翔达）……从表面上来看，这似乎是“双赢”的好事。然而，对于品牌租赁，出租方与承租双方只有在合作后才发现，事情往往没有最初想象的那么简单，“婚姻”也往往没有设想的那么烂漫与甜蜜。对于品牌出租方，可能想最大化利用品牌资产，为企业创造更多的效益，诸如收取权益金。品牌承租方则想利用别人已经“成气候”的或者有价值的品牌资产，实现自己“借船出海”的目的，快速实现在市场上的成功。可是，在合作中才发现，合作是那么辛苦：出租方害怕承租方破坏品牌形象，为品牌资产做“减法”。并且，一旦发现承租方生意做大了，出租方又会“眼红”。而承租方则害怕为别人做了“嫁衣”，自己辛辛苦苦做大了的品牌，又怕被出租方到期收回，或者以大幅增加权益金相威胁。
品牌租赁合作注定了是一桩“各揣心腹事”的闹心买卖，时时刻刻存在着利益盘算与博弈。并且，开头容易收尾难，为合作画上一个圆满的句号并不容易。
品牌租赁的“基本套路”
品牌租赁在具体操作上，可谓形式多样。当然，这可以增加品牌租赁合作的灵活性。笔者经研究，归结为四种基本模式：
一是特许型品牌租赁。品牌出租方与品牌承租方经营业务口径一致，且存在着上下级管理关系的特许模式。诸如麦当劳、肯德基等餐饮连锁企业，都是采取这种品牌特许模式与受许方合作。品牌出租方不但授权合作伙伴使用品牌，还提供系列的产品、服务与管理支持。当然，对于品牌出租方，回报就是品牌权益金与销售收入。权益金即品牌承租方使用出租方品牌及相关无形资产并享受由出租方提供的后期经营服务、管理所支付的一次性交纳的费用，或者根据经营收入按一定比例提取费用。可千万别小看了权益金，它往往要根据每销售一个单位产品计算，或者从销售收入中按比例计算。在数额上，这很可能是一笔不菲的数字。诸如广州乐百氏实业公司始创了“乐百氏”品牌，最终从中山的今日集团收取了高达数千万元的品牌使用费。
二是延伸型品牌租赁。品牌出租方针对自己不会延伸到的业务领域，把品牌使用权授权给承租方。实际上，这等同于品牌延伸，隐藏着巨大的风险。万家乐股份有限公司本身是生产燃器具的，在追求品牌效益最大化的思路下，在2001年曾将“万家乐”品牌使用权授予飞翔达，用于空调项目。还有，2009年8月11日，奥克斯邀请全国媒体以及几百名经销商在宁波举行大规模新品发布会。奥克斯选择的合作对象是在家电业名不见经传的奇帅电器，双方以战略合作方式成立了奥克斯洗衣机营销中心，联手抢滩国内洗衣机市场，奥克斯洗衣机的目标是打造成为全国性品牌。作为奥克斯洗衣机品牌的唯一授权公司，奇帅电器在洗衣机生产、研发方面实力雄厚，并且每年研发费用投入近千万元，这是奥克斯洗衣机成功的强有力保障。
三是互补型品牌租赁。在这种情况下，租赁双方往往是以资源交换为基本形式。品牌所有方允许别人使用自己的品牌。但也要获得对方的有价资源或资产，诸如技术、渠道等等。虽然是一种资源或资产交换关系，但也是一种经济关系。诸如五粮液，通过OEM方式为合作伙伴贴牌代工。其实，这就是一种隐形的品牌租赁行为。要知道，五粮液提供品牌、产品支持，而合作伙伴则负责“打市场”，手里掌握的渠道资源，通过渠道能够把产品分销出去。
四是母子型品牌租赁。这是指母公司将品牌租赁给子公司或孙公司，品牌所有权掌握在母公司手里。这常见于母公司与下属合资公司、参股公司、控股公司之间的品牌合作关系。实际上，目前多家国内知名企业的品牌拥有权都掌握在母公司手中，而旗下上市公司只能每年花费高额费用向作为控股股东的母公司购买商标使用权。如贵州茅台、海尔等品牌的拥有权不属于上市公司，而紧握在茅台集团、海尔集团等大股东或者母公司手中。还有，娃哈哈集团与达能成立多家合资企业，但商标所有权仍旧掌握在娃哈哈集团手中。尽管达能对“娃哈哈”品牌垂涎三尺，但却望尘莫及。虽然后来欲强行收购娃哈哈品牌，但美梦亦未成真。
一步为利而走的“险棋”
马克思有句经典名言：“30%的利润，能让人铤而走险”。逐利是企业的目标，也是资本的本性。只要品牌出租方与承租方都看得到利益，就会有一拍即合的品牌租赁合作。但是，这种“婚姻”对双方来说，就如一场赌博，胜负难料，其结果也难免被欢笑与眼泪所充斥。品牌租赁双方的“结合”，埋藏着危险的种子，在一定程度时会激烈地爆发。或者说，双方合作中隐藏着暗潮汹涌的较量。
品牌租赁风险包括出租方风险与承租方风险。品牌出租方风险主要体现为三个方面：一是因品牌承租方遭遇危机，或者经营不善而导致的品牌形象受损以及品牌资产流失。二是使品牌脸孔模糊化，就如品牌延伸一样。2001年，万家乐将“万家乐”的品牌使用权授予飞翔达。2004年3月4日，飞翔达公司无力偿还银行贷款、拖欠巨额货款、即将破产，这使“万家乐”品牌严重受损。其实，更可怕的是这潜伏着连锁性危机，承租方在品牌经营上出了问题，就会产生火烧连营式的危机效应。三是被收购风险。一旦承租方把品牌市场做大，就可能会反过来收购出租方。白猫股份将“中华”品牌许可给联合利华使用，结果联合利华对“中华”牙膏这一品牌垂涎三尺，并试图收购“中华”品牌，但终未成功。或者，承租方看好市场前景，也可能会凭其整体优势来收购企业。中山今日集团曾租赁广州乐百氏公司品牌，但最终在1997年通过收购“乐百氏”品牌为租赁合作画上了圆满的句号。
品牌承租方的经营风险主要体现为三个方面：一是品牌到期被收回，而品牌承租方长期做了大量品牌投入，很容易为别人做了“嫁衣”，因为租赁品牌往往是在一个新领域从事经营业务。在“酒香也怕巷子深”的时代，不做品牌投资用于营销传播很难取得市场佳绩。如科龙电器，每年都要为“科龙”品牌投入数亿元的广告宣传费用，使企业生产的“科龙”牌空调、冰箱和“容声”牌冰箱已经在市场上具有相当的知名度。但是，上述两个品牌的所有权并不属于科龙电器公司，其大股东容声集团才是真正的“东家”，科龙电器只是拥有使用权。其实，这对于品牌承租方来说，其实最好打造一个过渡期品牌，以防止品牌被“断奶”。二是品牌出租方进入相关业务领域，即便不使用这个品牌，但这个品牌同样起着担保与背书作用。这种情况也会导致品牌出租方与承租方在市场上竞争，甚至刺刀见红式地短兵相接，结果则是市场份额的此升彼减。三是品牌出租方经营不善或遭遇危机，同样会“牵连”承租方，谁让品牌租赁双方有品牌这根纽带联系着双方呢？在1996年夏天，乐百氏矿泉水在湖北市场遭受重创。市场上出现了很多假冒的乐百氏矿泉水产品，并且仿冒产品质量低下，甚至是直接从自来水管灌进来的“矿泉水”，使正在抗洪抢险的解放军战士深受其害。结果，广州乐百氏几乎无力应付这种危机局面，被媒体曝光。后果很严重，使“乐百氏”品牌的名声一落千丈，并牵连了生产奶制品的中山乐百氏公司。由于外界并不知道二者之间的品牌租赁关系，导致不少社会力量（如媒体）还把矛头还对准了中山乐百氏公司，结果成为无辜的受害者。
“博弈”是合作的主题歌
在合作中，谁都不愿意吃亏。品牌租赁往往有一个较长的合作周期，要想在较长的合作周期内保持利益平衡，这的确不是一件容易事。除了金钱利益因素外，各种不确定性以及合作双方经营上的变故，常常导致这种合作关系横生变故。另外，品牌租赁双方还可能还存在着一些品牌权益归属不清的问题。因此，合作伙伴之间难免会有一翻水与火的较量。对此，笔者归结为两个方面：
首先是权益金上的博弈。品牌是企业的“摇钱树”，就是企业的“赚钱机器”。其实，品牌租赁是一种以品牌为核心的赢利模式，也体现为一种商业模式。2001年12月万家乐股份有限公司将“万家乐空调”的商标使用权以每台10元人民币的使用费，卖给了飞翔达。再如，白猫股份与联合利华之间的合作，权益金亦是不菲：白猫股份将“中华”商标许可给联合利华，白猫股份在2006年度共收取品牌使用许可费1771.6万元，最终实际收益约1673.3万元。对于“品牌使用费”，多年前是按照每年中华品牌销售总量2%左右的比例进行提取，但是后来品牌权益金有些有些调整与变动。
还有一种把品牌效应最大化、品牌效益最大化的赢利模式，诸如迪斯尼的利润乘数模式：第一利润源是迪斯尼的动画制作，除开票房，通过发行、销售拷贝和录像带，迪斯尼赚到了第一轮收入。第二利润源是主题公园创收。第三利润源是品牌产品和连锁经营。迪斯尼在美国本土和全球各地授权建立了大量的迪斯尼专卖商店，通过销售各种玩具、食品、礼品等品牌产品赚进第三轮。目前，其相关消费品主要包括迪斯尼动画形象专有权的使用与出让、品牌产品的生产和销售以及相关书刊、音乐乃至游戏产品的出版发行等。而这一部分收入，大约占到迪斯尼40%的盈利。
另外一个是品牌权属上的博弈，即品牌所有者与品牌使用者之间的矛盾与斗争。下面就来看一看近期愈演愈烈的“国美电器控制权之争”，其中就有着复杂的品牌租赁关系，结果成为国美电器“内讧”的“斗争工具”：作为家电连锁的旗舰企业，国美品牌已经成为金字招牌，可以说“优质低价”的代名词。如果真正失去国美品牌的使用权，即便门店再多还有何意义？
2008年11月19日，黄光裕因操纵股价罪被调查。2010年5月18日，黄光裕案一审判决，法院认定黄光裕犯非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪，三罪并罚，决定执行有期徒刑14年，罚金6亿元，没收财产2亿元。黄光裕不服一审判决，上诉后，二审维持了一审判决。其实，自从黄光裕“出事”后，对国美电器经营的影响是不言而喻的，包括对国美经营业绩的影响，以及对国美股价的影响，乃至后来发生的与国美董事局主席陈晓发生的愈演愈烈的控制权之争，可以说是企业最大的“内耗”，甚至让国美电器上演了一场“生死劫”。
在黄光裕被调查后，陈晓于2008年11月任国美集团总裁兼任董事会代理主席。2009年1月16日起，陈晓出任国美电器董事局主席，同时兼任总裁。2010年6月28日起，国美董事会同意公司主席兼总裁陈晓辞去总裁一职，陈晓任国美电器董事局主席，而由王俊洲担任总裁。陈晓和黄光裕一样，都可以说是家电连锁销售领域的风云人物。1996年，陈晓创建上海永乐家电，任董事长。2006年7月，国美电器在香港宣布并购永乐家电，陈晓开始担任国美电器总裁。合作之前，常常是与愉快的。但是，合作时候，却常常是不愉快的。因国美公司经营业绩、发展战略等因素，矛盾逐步升级，诱发了作为国美电器大股东的黄光裕与作为管理层领军人物的陈晓上演了一场“龙虎斗”，彼此的目标就是削弱对方对国美电器的控权，即便不能把对方排挤出局，也至少让对方失去话语权。
任何斗争都像军事斗争一样，都需要战斗的“武器”，都需要博弈的砝码。其他“武器”自不必说，着重说说黄光裕手中掌握的国美品牌这一重磅砝码。因为国美商标已经市场化，所以称其为品牌更为恰当。根据2004年上市资料，国美电器的商标归黄光裕所有，国美电器上市公司只是获得了品牌使用权，或者说二者之间是品牌租赁关系。根据协议，这一授权自2004年起约为10年，即到2014年到期。为此，黄光裕以到期甚至提前收回品牌使用权为砝码，不得不让那些支持陈晓的其他股东及国美电器上市公司的管理层三思。资本的本性就是获利，黄光裕恰恰是抓住了资本本性的尾巴。虽然以陈晓为首的管理团队表示“国美的商标所有权是黄光裕的，但不影响上市公司使用。当年有个附加条款，只要符合要求上市公司就能使用，即上市公司只能在大陆、香港使用‘国美’商标，且上市公司不能为结盟店提供商标使用权。”但是，底气却显得并不那样足。作为家电连锁的旗舰企业，国美品牌已经成为金字招牌，可以说“优质低价”的代名词。如果真正失去国美品牌的使用权，即便门店再多还有何意义？正因如此，以陈晓为首的管理层表示国美上市公司旗下还有永乐、大中两个品牌，未来不排除强化这两个品牌的布局。目前，国美电器上市公司拥有所有权的品牌是永乐，以及大中品牌，这意味着国美电器目前的门店中至少有200家以上无需应对商标风险。为应对可能出现的风险，国美电器可能会重启永乐、大中品牌，并强化这两大品牌布局。但是，永乐、大中都是国美电器边缘化的区域性品牌，并且市场扩张之势滞缓，影响力根本无法与国美相比，品牌转换并不容易。截止2010年上半年，国美上市门店数量为740家。如果进行品牌转换，转换成本之高昂不可简单估量。
对于黄光裕，在品牌方面还有一张底牌。黄光裕作为大股东，还拥有370余家由其100%拥有的非上市门店。2004年，在国美电器上市时，在全国37个城市135家门店中，只有22个城市的96家门店被“打包”上市，另外15个城市的39家门店仍由黄光裕个人掌握。当时，这39家门店的经营还不成熟，存在较高业务风险，于是这一部分未上市而由黄光裕运营。截止2010年上半年，国美电器非上市部分门店共有372家，也具有了一定规模。试想一下，如果黄光裕成功收回国美品牌的使用权，原国美电器上市公司旗下的门店必须改头换面，而拥有强大资本优势以及经营管理经验的黄光裕，凭借国美品牌这张王牌，还可以招旧部重整山河，进行大举布局与扩张。无论走到哪里，国美品牌的旗帜依然可以高高飘扬。（说明：本案例部中的部分资料参考了搜狐、腾讯、新浪等网站的“国美控制权之争”专题）
懂“规矩”才能没亏吃
对于品牌租赁双方来说，如何保证自身的权益不受损害，并做到愉快地合作，并不是一件容易事。不确定性因素很多很多，这常常导致变故出现。正因如此，才需要合作双方遵守品牌租赁的五大“游戏规则”：
第一，权益明确原则。对于合作双方权益，主要包括品牌出租合作周期、权益金收取方式与标准、品牌经营管理目标、品牌经营行为约束、合作收尾工作等相应条款。对此，品牌租赁双方中的任何一方都不能有任何漏洞，任何一个小疏忽都可能会给企业造成大麻烦与大损失。
第二，竞业限制原则。无论是品牌出租方，还是品牌承租方，都要尽量限制对方进入自己的业务领域。无论是直接进入，还是间接进入，都应有所限制，必须在品牌租赁约定中加以明确约定。这样就可以避免市场的混乱，以及避免同门兄弟之间的自相残杀。
第三，品牌增值原则。对于品牌建设，不怕慢，就怕站，品牌积累需要企业一点一滴的实际行动。无论是品牌出租方，还是品牌承租方，都必须是品牌的积极建设者，都必须不断对品牌进行投入，必须共同担负起促进品牌资产的保值增值的责任。
第四，协调共进原则。既然是同一品牌，那就需要统一管理，包括品牌身份识别系统(BIS)、品牌营销传播行为、品牌资产管理等方面实现良性协同。同时，针对同一品牌，合作双方必须传达同一品牌内涵，包括品牌价值、品牌主张、品牌个性等等，而不是各谋其政。否则，各行其是很容易把品牌做“花脸”了。
第五，品牌过渡原则。任何合作总有结束的那一天，恰是“天下没有不散的筵席”。所以，对于品牌出租方要考虑收回品牌或做出其他选择时，要最大化消解负面效应，也要给合作伙伴一个过渡空间。如果一个品牌突然从一个业务领域里撤了出来，如果没有一个系统的方案，讲会受到全社会的不理解，对品牌也就可能会产生影响。而品牌承租方则需要考虑，一旦有一天自己租赁来的品牌没有了，该如何生存下去？所以，品牌承租方必须有一份过渡性、替代性的品牌计划，这样才不会被品牌出租方釜底抽薪。
第六，品牌监管原则。当然，这里的监管是双向的，不仅仅是品牌出租方对品牌承租方的监管，还包括品牌承租方对品牌出租方的监管。品牌租赁合作双方作为平等的市场主体，在相互依存的同时，还需要相互制约。那么，监管以何为依据？那就是品牌租赁合同与品牌管理手册。万家乐出租品牌，其主要目的是在低成本的产业扩张的同时以求得经济利益，然而，由于在品牌监管方面缺乏科学的风险控制和预警机制，最终导致引火烧身。