我国民办高校家族化管理问题的思考，本文主要内容关键词为：民办高校论文,家族论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、民办高校家族化管理的含义及特征
我国民办高校已经成为高等教育的重要组成部分。截至2008年年底，我国已有民办普通高校318所，在校生182.87万人，其中本科生26.9714万人，专科生155.892万人，另有其他注册学生25.7万人，独立学院322所，在校生218.4377万人，其中本科生196.3143万人，专科22.1234万人。两者之和，全国已有民办高校640所，在校生401.3万人，另有民办高等教育机构866家，在校注册生达到87.34万人。民办高校的数量已经占全国普通高校总数2263所的26.8％，在校生占全国普通高校总数2021.0249万的19.9％①。据了解，全国共有10个省份民办高校在校生超过当地普通高校在校生总数的20％，比例最高的是浙江省，超过了30％。民办高校在为我国高等教育发展做出重要贡献的同时，也在不断完善自身。在我国高等教育发展环境和政策转移到提升质量和内涵，竞争内容从规模扩张向质量和特色转移的宏观背景下，民办高校如何加强管理，提升管理模式，提高管理水平和效益，已成为当前和今后一个时期关乎民办高等学校可持续发展的重要命题。当前，关注民办高校家族化管理问题，规范、改善和提升民办高校内部管理，是提高民办高校办学质量和水平，促进学校可持续发展的重要内容。
“家族式私立大学是一个世界性的普遍现象，但它在很大程度上被人们所忽视了。尽管无法确知到底有多少所家族式大学存在，但可以肯定它们至少数以百计或者更多。”“这种类型的学术机构需要调查研究，因为它们增长非常快，而且虽然一部分家族式大学已经存在了半个世纪或更久，但它们并没有受到人们普遍的重视和了解。在一些国家，这些机构是高等教育的重要组成部分。至少有以下的国家或地区存在家族式大学：墨西哥、泰国、台湾、日本、韩国、菲律宾、阿根廷、印度、中国大陆。”②在我国，完全意义上的家族式大学还不多。但是随着民办高等教育的发展，一些民办高校出现了不同程度的家族化管理的发展取向，可能会影响民办高校今后发展的趋势，值得引起重视。
关于民办高校家族化管理的学术研究，目前在学术期刊公开发表的文章十分稀少，被清华同方收录的不到十篇。但运用先进的网络技术搜索“民办高校家族化管理”一词，GOOGLE中就达到82000多条，说明人们已经关注到这一问题的存在和发展，只是还没有引起学界的高度关注。而对于家族制民办高校的定义，明确的就更不多见。美国著名高等教育研究专家菲力普·G·阿尔特巴赫认为，家族式大学“是由个人或家族建立的机构，家族拥有该机构的所有权；家族成员往往直接参与学校行政、财政等方面的控制和管理，但也有些家族式大学并不是所有权者直接管理。”③另有中国学者认为：“家族制民办学校，是由同一家族中两名或两名以上的成员直接拥有并参与经营管理的学校，学校的控制权在家族内继承，学校的所有权和经营权全部集中在家族成员手中”④。上述定义从资产所有权和经营权两个角度指出了家族制民办高校的基本特征。但是，由于创办民办高校所需资金相对较多，一般数以亿计，而从我国民间资本集聚的实际情况来看，鲜有数以亿计的闲置资金或资产投入民办高校，大多数民办高校的大部分资产是在办学过程中积累起来的，根据我国《民办教育促进法》及目前相关法规的规定，这一部分资产还不能说是完全家族私有的。因此，笔者认为，目前我国家族制民办高校并不多，比较多的是在许多民办高校中不同程度地出现了家族化管理的现象。民办高校家族化管理主要是指民办高校由个人或家庭举办，学校产权主要归一个家庭所有，或者产权虽然还不明晰，但是由一个家族掌握学校所有的资产使用权和资源支配权，并主要控制学校的办学行为。
当前我国民办高校家族化管理主要有如下基本特征：
1.学校资产产权和资源支配权的家族化
家族化管理民办高校的产权分两种情况。一种情况是，学校由个人或家族举办，学校的产权归家族所有。例如福建仰恩大学，就是1987年由爱国华侨吴庆星先生及其家族设立的仰恩基金会创建的，这种情况在我国民办高校中比较少见。第二种情况是，学校虽然由个人或家族创办，但是举办者没有资金或仅有非常少的资金直接投入，主要资产来源于办学过程中的积累，其产权归属根据目前的法律规定还不能完全算是个人资产。无论以上哪一种情况，学校全部或大部分资产的产权或使用权和资源支配权实际上都由家族控制。可以看出，尽管民办高校家族化管理的概念与学校产权没有直接联系，但是学校资产产权和资源支配权的家族化或家族是民办高校家族化管理的基础和根源。
2.学校主要领导成员的家族化
学校主要领导成员的家族化是民办高校家族化管理的主要表现之一。“行政部门通常由家族成员掌管——家族成员垄断了校长职位以及其他的高级职位。”⑤家族成员至少有一人担任学校最主要领导职务，如校长、董事长或者董事长兼校长。另外，在学校人、财、物等重要管理部门中，至少有一个以上重要岗位由家族成员担任，掌握着学校至少一种以上人、财、物等重要管理权，控制着学校的运行。另外，也有家族成员担任着学校一般管理人员的职务。“家族成员常常占据高级的行政和管理职位，特别是那些关于财务管理的职位。权力部门的理事、主管等能对财务负责、有权做出学术性决策的职位由家族成员所掌控的现象也十分普遍。尽管机构的控制结构从属于特定国家的规范及法律规章，但家族式大学通常会寻求能够确保对机构各个方面的指导和实时监管达到最大化控制的方式。”⑥
3.学校主要领导轮换体制的家族化
学校主要领导的更换，如董事长或校长等，仅在家族成员中产生或更替。其他领导成员的更换也主要由家族成员协商确定。随着老一辈民办高校创办者的年龄增长，他们中越来越多的人退出了学校的实际控制，或者虽然没有退出但由于年事已高渐渐力不从心，其子女或直系亲属越来越多进入了学校的领导层，开始或者准备开始领导成员的新老交替。
4.学校决策机制和管理体制的家族化
根据《民办教育促进法》及其实施条例的规定，民办学校应当设立学校理事会、董事会或者其他形式的决策机构，并且明确规定了决策机构的组成方式和人员构成，规定了学校理事会或者董事会和校长各自行使的职权。但是，根据笔者近10年的研究，目前我国民办高校的管理体制并不健全，绝大多数民办高校是董事长同时兼任校长，董事会实际上是一个虚设的机构，而不是最高决策机构。特别是一些私人举办的民办高校，董事会真正发挥作用的并不多，主要只起咨询、参谋作用。对重大问题的决策，首先是考虑家族成员的利益分配和相关意见。有的民办高校针对重大问题虽然也做一些专家论证，但主要目的只是为协调家族成员意见提供依据。决策的最终决定权实际上是在家族成员手中。
5.学校生存与发展的家族化
学校的运行与家族的发展之间有着密切的联系。学校的运行状况、发展成就，对于家族成员的家庭生活都会产生直接的影响。学校管理已经成为家族生活和发展的重要内容。
尽管我国民办高校的投资大部分来自于社会的投入，主要来源于对学生的收费和办学积累，根据现行法律，民办高校投资者所拥有的学校资产产权只有其原始投入的部分。但是，民办高校管理的家族化必然会导致家族制民办高校的产生。目前，由于相关法制的缺失，家族制民办高校产生的动力正在累积，可以预见，不久的将来，民办高校家族化管理必将走向家族制民办高校，中国家族制民办高校将越来越多。
二、民办高校家族化管理产生的原因分析
在中国，民办高校家族化管理的产生有其必然性。其原因如下：
第一，中国传统的“家”文化是民办高校家族化管理的重要文化基础。中国是一个“家”文化传统最为悠久和深厚的国家，台湾著名学者李亦园直截了当地认为中国文化就是“家的文化”。⑦另一位台湾学者杨国枢进一步认为“家族不但成为中国人之社会生活、经济生活及文化生活的核心，甚至也成为政治生活的主导因素。”⑧虽然新中国成立以来家族组织和家文化受到一定的冲击，但是其痕迹还普遍的存在并发挥作用。爱森斯塔(Eisenstadt)认为：“虽然现代化会削弱旧传统的某些层面，然而在社会变迁的过程中，旧传统的某些层面有时会被再度提出和强调，以解决文化断层的危机和建立新的集体认同。”⑨英国学者雷丁在1990年出版的《中国的资本主义精神》一书中，以海外华人企业家族化与儒家文化传统的关系为对象，通过大量的实证调查与研究，得出了令学界瞩目的看法——家族企业“实质上是一种文化产物”；“儒家理想，尤其是以家族主义为核心的儒家信念至今还深深地扎根于绝大部分海外华人的心中，用‘儒教’这一单词去表达主宰海外华人大部分社会行为的价值观是比较恰当的”⑩。虽然家族企业和民办高校家族化管理的产生背景截然不同，但是从分析两者产生的文化基础来看，确实有异曲同工 之妙。
第二，我国民间特有的资本条件是滋生民办高校家族化管理的经济基础。改革开放以前，由于经济长期落后，实施严格的一大二公的计划经济体制，个人冒富被认为是资本主义而遭到批判和限制，民间资本集聚几无可能。改革开放以后，人民群众生活逐步提高，国家也实施了“让一部分人先富起来，先富带后富”的政策，鼓励一部分人通过合法劳动致富，允许和保护私人财产，刺激民间投资和民间资本的集聚，民间逐步有了一定投资能力。但是由于基础差和各种因素的影响，总体来看，我国民间资本集聚率较低，与国外资本主义国家资本高度集聚差距甚大。在民间，个人要投资几十万甚至几百万元办一所幼儿园甚至小学已经成为可能。但是要投资数亿元办一所大学，就不是那么容易了。所以，在创办民办高校时选择家族化管理的原因，一方面，一个人的力量有限，家族成员的合力较大，容易形成共同投资；另一方面，在学校开办初期，以家族成员为学校领导和核心，相互之间信任度高，容易统一思想，保证管理内部的和谐一致，从而降低管理成本，同时能集中精力办学，保证学校平稳发展。
第三，办学成本的弹性空间和办学的巨额积累催生民办高校家族化管理。办学，特别是办大学，历来是公益性事业，只有投入，不计收益。在民办高校发展初期，虽然大部分民办高校依靠学费收入维持日常开支，但是由于规模小，收费低，总体来说结余并不多。随着我国高等教育大众化的推进，由于公办高等教育资源的短缺，民办高校的办学规模从最初的几十人、几百人迅速扩张到几千人甚至几万人，校均规模快速扩张。据笔者多年的研究，从1994年到2008年，校均规模从700人左右增加到6000人左右。迅速发展的学校规模给民办高校带来了可观的经济效益。与此同时，民办高校还采用外聘退休教师、减少行政人员、租借场地、举办文科为主的专业等多种手段节省教学直接投入，加快资金积累。政府对民办高校的政策支持和办学条件的放宽，也是促成民办高校积累增加的原因之一。在多种因素的作用下，最近10年来民办高校的资产积累加快。根据笔者多年的研究，5000人以上规模的民办高校的积累率大致相当于收入的15-20％，超过万人的民办高校积累率甚至达到25％-30％，而办学成本则根据不同地区和学科构成差别很大，从2000元到10000元不等。实际上，从严密的计划经济年代到现在，由于公办高等教育资源的供不应求，取得独立颁发学历文凭资格本身对民办高校而言就是一个可能带来资本积累的重要资源。
第四，管理法规的缺失是导致民办高校家族化管理产生的政策原因。我国民办高校的家族化管理问题过去并不突出。一方面，除了直接投资办学的家族民办高校以外，大多数民办高校举办者在办学初期并没有太多的投入，几千、几万、几十万、几百万都有，但几千万、几个亿的投入则非常少了。另一方面，民办高校举办者初期没有意识到办学可以积累如此巨大的资产。当时国家对私有资产管理的相关法律和政策非常严格，综合各种因素，民办高校举办者还不可能产生家族所有的念头。当然也不能否认，许多民办高校的举办者当时确实是怀着对教育和人才培养的极大热情参与举办民办学校的。总之，一开始把学校作为家族事业来做的民办高校并不多。
诱发家族化管理趋势的直接原因，一是国家政策的宽松。允许和保护私人财产的相关法律日趋完善，承认举办者在民办高校资产集聚中的作用；二是《民办教育促进法》及实施细则中关于投资者可以取得合理回报的相关规定。虽然这个规定少有操作性，更多地具有象征意义，但是一些地方法规的文件还是给予不少民办高校举办者获取利益的信心和鼓舞。如2005年5月发布的《黑龙江省人民政府关于促进民办教育发展的若干意见》就明确规定，办学者可得到相当于学校净资产15％的奖励。而目前一所民办高校的资产至少有5—10亿元，按此计算举办者获得利益相当可观，对一些艰苦创业几十年的民办高校举办者来说，考虑家族化管理是人之常情。三是在实际操作中，政府疏于管理，政策缺失，使得表面上难以操作的民办高校举办者利益回报在实际生活中被改头换面地取得，在“不要回报”的背后，是举办者巨大的物质利益和政治利益。在政策模糊又宽松的实际环境中，一些民办高校的举办者年事渐高，眼看对巨额资产的管理越来越力不从心，交给他人管理实在不放心，因此许多人开始考虑让子女或亲属进入学校领导层，从不可能到可能，从不知不觉到积极主动，加快了民办高校的家族化管理的进程。
中国传统的“家”文化、特有的资本条件、办学成本的弹性空间和办学的巨额积累以及管理法规的缺失等四个方面，构成了我国民办高校家族化产生的基本环境。我国民办高校的家族化管理已经是一个既成的客观事实，它最终将导致家族制民办高校的产生，并可能会对我国民办高等教育的发展产生深远的影响。分析其产生原因有利于我们科学认识和研究民办高校家族化管理的特征和利弊，从实际出发制定相关政策法规，引导和改善民办高校管理，加快现代学校制度的建设，促进民办高校健康和可持续发展。
三、民办高校家族化管理的历史作用
我国民办高校家族化管理具有理性的历史渊源，在民办高校发展初期显示出一定的优越性。“很难对这类学术机构进行概括。它们中有些是由慈善教育家建立的梦想机构，另一些是为了政治统治而建立的，更多的是为了牟利而建立的。”(11)在现有的少数研究中，对民办高校家族化管理问题，基本上是持否定态度的。家族化民办学校的“所有权和经营权全部集中在家族成员手中，由于对非家族成员缺乏足够的信任，关键的管理者和知名的教师很难留住，导致在激烈的市场竞争中，家族制民办学校与许多家族制企业一样，越来越多地表现出‘一创、二守、三败’或‘一小、二大、三破’的发展规律。”(12)但是，笔者认为，对于民办高校家族化管理的利弊和结果分析不应简单化。据统计，全世界约70％—80％的企业是家族企业。世界500强企业中，大约有40％是典型的家族企业。在我国，340多万家私营民营企业中90％以上是家族企业。办大学当然不能与办企业等同，但是家族制私立大学在日本、韩国、许多南亚国家和我国台湾省等都很普遍，办学也比较稳定，有的甚至成为世界知名大学，如韩国的高丽大学、成均馆大学、延世大学和号称日本私立大学双雄的早稻田大学、庆应大学以及我国台湾的淡江大学等，这足以说明家族化民办高校还是有一定生命力的，有其存在的合理性，不宜简单否定。
我们认为，民办大学家族化管理至少在以下几方面具有优势：
1.利益一致，凝聚力强
家族化管理理念源于中国浓厚的“家”文化。家族的血缘关系造就的利益共享、风险共担的共同奋斗精神具有强大的生命力。我国从古到今的社会发展变革的过程中一向重视血缘联系。直到今天，中国民营机构选择用人甚至国有单位选拔各级各类人才时无不流露出这种传统文化的痕迹。“肥水不流外人田，血浓于水”是许多民办高校举办者的常见心态。诚然，血缘关系在生物学上确定了人们之间的关系，因此具有很强的内聚力，很容易使人们形成一个稳定的整体。中国人对家和家族的认同和信任超过对社会和各类其他组织的认同。我国民办高校产生于经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下，从不合法到合法，从补充地位到重要组成部分，民办高校不断突破已有的政策限制，采取各种变通做法，以赢得竞争优势。这种政策博弈的普遍存在，使得民办高校必须严格控制内部管理人员对学校的忠诚度，以避免内讧导致政府管制甚至停办的情况出现，因此，以家族忠诚为纽带的民办高校家族化管理成为一种相对安全的选择。
2.决策果断，效率较高
由于实施家族化管理的民办高校领导团队内部的绝对权威和意见一致性，使得在学校发展的一些重大问题上能快速达成一致，减少了决策耗费的时间，提高了决策的效率，而快速而灵活的决策机制使得学校能够在瞬息万变的市场中抓住稍纵即逝的发展机会从而取得竞争优势，快速发展壮大自身或化解市场风险。民办高校创办者或拥有股份最多者具有最高权威，可以果断甚至专制式地对学校发展的重大事务做出决策。由于家族成员在利益、观念和时间问题认识上的一致性，以及家族成员对民办高校最高领导所具有的绝对服从的伦理规范，使得学校最高领导人做出的重大决策很容易为家族成员所理解，并能很快在工作中得到全面地贯彻执行，这在一定程度上保证了学校决策在执行过程中的快速性。许多家族式民营企业长期不衰，在市场竞争中保持了蓬勃的发展生机，很重要的经验就是，由于亲情所形成的牢固性、决策的一致性和快速性，成为企业得以基业长青的保障。这在某种程度上为民办高校家族化管理提供了启迪和经验。
3.便于管理，降低成本
民办高校家族化管理，其内部组织结构比较简单，一般没有庞大的金字塔式的结构，讲求机构精简、人员高效，正式规章少，机构流程简洁，有利于命令的迅速传达和贯彻执行，决策的快速和高效有利于缩短决策周期，在某种程度上降低了决策成本。同时，学校一般都是由家庭成员管理，减少了从社会高薪聘请管理人员的开支，由此可以节省很大一部分办学资金。在所有权与经营权分离的组织制度里，所有者和管理者是一种委托代理关系。这样的组织容易出现因为管理者的疏忽、偷懒、挥霍与作弊的行为，产生代理成本，出现管理者侵吞所有者利益的现象。而运用家族化管理，当所有权与经营权都集中于创业者一人时，就可以大大降低这种成本的发生。(13)这种决策的高效性和管理的简洁性与民办高校发展中由于资金紧缺和资源紧张状况所要求的高度集中统一管理的特性是非常吻合的。
4.内部和谐，发展稳定
在家族化管理的民办高校中，家族成员把学校的发展视为家族事业，把学校工作视为家庭事务的一部分，形成了学校是家族的延伸和模拟家族的观念意识。在这种观念意识作用下，建立在血缘、亲缘和姻缘关系基础上的家族成员把其在家族内的伦理和情感带进来并且融入学校，能够也更容易为了家族利益而相互配合、团结奋斗，他们能够不计报酬、不辞劳苦，在管理内部形成较强的凝聚力。家族化管理讲求以情动人，特别是学校创始人一般都具有良好的品行，以行感人，以德服人，管理者很少用职位权力，而较多运用个人权威和人缘，因而劳资冲突少，学校的人事纠纷相对较少。
5.重视市场，勇于改革
许多民办高校的举办者的创业起源于办企业。学校创始人往往多年闯荡市场，历经风险，吃苦耐劳，具备丰富的阅历和敏锐的洞察力，市场的锻炼使得他们懂得掌握市场规律和运用市场机制的重要性，这些都被带到学校运营中，使得学校更加重视市场，掌握市场规律，努力贴近社会，充分考虑市场对人才的需求，勇于实施教学改革，培养适销对路的人才。目前和今后一个相当长的时期内我国民办高校大多处于低层次办学，由于民办高校办学的成功与否直接关乎家族事业的发展，要办出质量和特色，没有改革的勇气和智慧是难以取胜的。鉴于此，民办高校家族化管理更加重视教学改革，强调创新人才培养模式，关注学生求学需求和社会人才需求，培养适应市场的应用型人才。特别是在大学生就业比较困难的情况下，为获得更多的生源，他们非常重视学生的就业能力培养，努力提高就业率和就业质量，以实现自身的教育价值，获得更好的社会影响，带动更多的考生报考。
四、民办高校家族化管理的弊端
我国民办高校发展需要扬弃家族化管理，从家族化走向科学化和现代化。
不容否认，家族化管理在民办高校初期和小规模时期，发挥了其家族聚集效应，减少了交易成本，增强了抵抗风险的能力，确实具有一定的优势。但是应该指出，这些优势是一个相对比较优势，同时这些优势的产生和作用发挥是历史的、有条件的。
诺贝尔奖获得者、美国经济学家施蒂格勒提出的一个生存策略法：凡是能生存下来的企业，天然就有规模。这句话对于我国的民办高校同样适用。规模扩张是民办高校发展中相当重要的形式。由于我国民办高校缺乏大财团的投资，绝大多数民办高校走的是以学养学的道路，因此，规模扩张带动效益就成了民办高校加快建设和发展的主要选择，“为了强大而扩张”在一定程度上成为民办高校办学的一种思维模式和流行思路。甚至一些权威专家也认同民办高校走规模扩张的发展之路。通过规模扩张，一是可以获得规模经济，能赢得更多的市场，获得更多的利润，加快学校的投入和建设；二是可以提高学校的影响力。一些对于民办高校规模的评价活动，如评选万人民办大学，也迎合了这种发展趋势。另一方面，从高等教育发展的实际来看，在过去30年里，我国高等教育需求与供给不平衡，需求大而供给严重不足。高等教育需求是一种“机会需求”，民办高等教育提供了满足这种“机会需求”的供给，因而得到较快发展。“机会需求”提供了民办高校规模快速扩张的可能和空间。
但是随着民办高校的成长、壮大和规模的扩张，专业化分工日益复杂，原有优势可能会逐步失去发挥作用的基础而逐渐弱化，如果改革不力，有的甚至会转化为阻碍学校发展的劣势。制度化严重不足，“办事逻辑”高过管理原则，“情感逻辑”胜过“制度安排”等一系列家族制管理的缺陷开始慢慢显现，最终酿成学校管理难以克服的弊端。
1.管理方法渐显陈旧，管理机制失灵，不利于科学决策
缺乏科学有效的管理机制是民办高校家族化管理的一大弊端。民办高校家族化管理中首先形成了固定的家长独裁的决策机制。不可否认，决策的独断性是许多民办高校初期成功的重要优势，在民办高校创办初期发挥了较好的作用。但是，随着学校规模的扩张、投资的增加和外部环境的变迁，办学的风险也越来越大，此时保证决策的民主性、科学性就显得尤为必要。而民办高校家族化管理中决策往往是由创业者个人拍板，学校管理本身也无法形成对创业者专制决策的制约机制，久而久之形成了“家长”的绝对权威，如果决策者素质不高，对高等教育发展规律不熟悉则难以保证决策质量，容易造成决策失误。
其次，在血缘、亲缘和地缘等关系上建立起来的家族化管理机制不能适应学校规模扩大后的要求。经验性管理在民办高校家族化管理中普遍存在。随着学校规模的扩张、管理半径的拓宽、管理内容的变化等，均超出了创业者本人和家族成员所拥有的经验积淀和知识储备，也是容易造成战略决策的失误的原因之一。从家族整体来看，不可能做到人人都能办教育，特别是高等教育，难免有人素质不高，缺乏应有的管理知识，导致管理越来越难以适应多变的市场，阻碍学校的科学决策，甚至给学校生存与发展带来风险。
民办高校家族化管理中，容易形成制度意识差、血亲意识浓的风气，经常出现以亲情代替制度、以人治代替法治的现象，部分家族成员凌驾于学校规章制度之上，造成管理不顺畅，容易形成不合理的权力运作机制。这样的家族化管理往往扼制了管理体制的创新。“由于实行严厉的中央集权管理，家族式大学在管理上可能更有效率，但也可能会错用那些由家族群体所推动的不可靠的政策。”(14)
2.用人长期任人唯亲，缺乏相互信任，不利于队伍建设
民办高校家族化管理往往用人唯亲，而不是用人唯贤，难以从外部吸收高素质的其他人才。为了牢牢掌握控制权，家族化管理治理模式实行所有权与经营权高度合一，高层领导及一些关键部门都由家族成员把持。家族中一些资质平平、能力一般的人进入学校管理层，这对执行学校的管理与激励机制打击很大，严重影响到非家族成员的工作积极性，并使引入优秀人才更加困难。家族化治理模式很难摆脱的恶性循环是：任人唯亲→排斥异己→人才流失→人才匮乏→经营不善→竞争力下降→家族危机。
我国民办高校选择家族化管理模式有其理性的一面，但是学校发展到一定规模时，这种模式就难以适应现代巨型大学管理要求，无法形成合理的权力运作体系，导致管理关系不顺，制度执行不畅。内外有别，用人唯亲的用人原则，虽然简化了监督和激励机制，但在人力资源配置上，缺陷也是明显的。
首先，招募高层管理人员，只从家族内部寻找，限制了用人的范围，造成人力资源质量递减。其次，人力资本增长模式采用近亲繁殖方式，家族规则又不能或难以扼制家族成员的违规行为和内讧，往往导致人力资源的内耗。再次，在人力资源管理上，表现出基本制度不健全，员工的录用、晋升、辞退等缺少规范，随意性很大，对家族成员因人设职，家族外成员工作职责设计不合理，工作压力大，处罚多于奖励，使员工队伍不稳定，对学校缺乏归属感、认同感和安定感。家长式集权制模式也抑制了员工的创新活力，一些优秀员工特别是中层管理人员感到没有适合自己发展的空间，人员的流失率居高不下。有的甚至把民办高校作为就业的跳板，工作几年稍有成就就离开，使得民办高校的队伍建设不稳定，难以提高教育质量和管理水平。
3.投资主体单一化，资金来源不多，不利于打开融资渠道
资金不足是民办高校发展的普遍问题，多方筹资既是民办高校持续发展的需要，也是民办高校办学的难点所在。民办高校要很好地发展，必须善于融资，要有较宽的融资渠道。但是，“肥水不流外人田”的传统观念导致家族化管理的民办高校一般都实行封闭式产权制度，即由家族成员占有全部或者绝大部分的产权。
在学校创业之初，发展资金来源主要是依靠自身积累，这个积累过程一般较为缓慢。由于办学初期学校规模一般都比较小，家族成员的投资勉强可以满足学校发展对资金的需求。然而当学校发展壮大到一定规模以后，对巨额资金的需求与资金来源有限性的矛盾就会变得十分尖锐，其积累资金难以满足民办高校长期快速发展的需要。一方面，办学资金的来源仅仅依靠学费的积累，过高的学费既影响生活的质量，也受到政策的限制。过高比例的积累又影响到学校教学的投入，影响办学条件的完善，制约办学质量的提高。
另一方面，由于在引入社会资金方面家族成员难以统一意见，“利益独享”的原则使他们不愿让投资者来参股分享利益，也不愿产权结构向多元化转变，或者因为担心外资介入会影响学校的利益分配而拒绝外来投资。这种排它性的产权加剧了民办高校融资的困难，也与民办高校的巨大资金需求不相适应，内部产权配置结构的封闭性与民办高校资本产权多元化结构的内在要求相悖。笔者了解到某家族化管理的民办本科高校甚至对政府的奖励资金都抱有戒心，担心由于拿了政府奖金会给今后产权分配带来问题而婉领。办学资金跟不上，迫使民办高校或者放慢发展速度，或者采用其他高风险、高成本的融资手段，从而制约了学校的有效扩张。家族成员持有学校产权易导致学校产权的单一化，投资主体的单一化，削弱了学校在复杂多变的市场环境中的抗风险能力。
4.功利倾向突显，经济效益至上，不利于社会形象建立
在民办高校家族化管理中，由于家族成员的利益与学校发展密切挂钩，家族成员的积累大都投入到学校办学，因此，家族化管理的民办高校格外重视学校的办学成本和积累。根据笔者多年的研究观察，民办高校目前的资金积累率大致相当于收入的15％-25％，有的甚至更多，人均办学开支高低不等，办学成本的弹性空间为民办高校的建设发展提供了资金支持。除此之外，民办高校家族化管理还实施了严格的财务管理一支笔制度。在人员经费、工作条件、办学环境以及职工福利等方面，学校采取各种措施，严格管理，增收节支，以获得最大的经济效益。个别举办者甚至不惜损害社会利益，乱收费、乱摊派、克扣员工工资、减少职工福利等，造成很多负面的社会影响。如，一些家族化管理的民办高校发给职工的住房基金仅每月百元，与同类公办高校之间的差距在十倍以上，严重损害了员工的利益。有的学校把食堂等生活设施承包给社会管理和经营，学校收取所谓的“资源占用费”，导致伙食费高涨，学生苦不堪言。实际上，民办高校家族化管理不一定会导致营利性学校的产生，但是由于我国民间资本集聚率不高，十分富庶的家族并不多，很多人是将全部家产用于办学，对通过学校办学取得利润的期望较高。近几年来，因办学过分功利性导致一些家族化管理的民办高校群体性事件屡有发生，损害了学校的社会形象，也严重影响了社会稳定。
5.守业思想严重，改革动力渐弱，不利于办学特色张扬
民办高校发展到一定阶段时，可能积累了巨额资产，来之不易。这里面虽然主要来自对学生的收费，家族成员的艰苦创业，悉心管理和奉献也功不可没。另一方面，家族成员对于所积累的资产非常珍惜，特别是创建学校的奠基人或创始人守业思想逐渐抬头，并逐步成为家族成员的共识，改革步伐逐步放慢，办学趋同化蔓延，原有的办学特色逐步丧失。与此同时，民办学校的内部逐渐膨胀的“近亲繁殖”现象，开始束缚学校教育教学的视野，阻碍各种学术思想、教学经验的融会贯通和学校民主学术风气的形成，削弱了教学教研的合力。另外，家族式管理难以吸引教职员工参与民主管理决策，教职员工工作缺乏主动性和创造性，雇佣思想严重，业务上只求本身，不求上进，教书育人氛围不浓。学校中高级管理人员一定程度的任人唯亲，既导致管理水平下降，又阻碍了学校的教学改革和管理创新，并易使得非家族的管理人员和高层教师丧失信心，认可度降低，久而久之将会导致学校凝聚力弱化。由于过分重视市场，忽视教育规律，人才培养的德育环节比较薄弱，通识教育缺乏，导致人才培养基础不够扎实，人才成长的可持续发展能力较弱。
6.内部冲突加剧，均衡机制缺失，不利于学校可持续发展
在家族化管理的民办高校，家族成员之间关系错综复杂。在学校具有一定规模、有一定的积累和收益的状况下，多种复杂交错的关系可能会使学校管理陷入一种角色冲突之中，成员之间不能处理好工作与生活关系而内耗增加，决策的效率开始下降，资源分配难以公平，管理的执行力受到削弱，家族成员因利益分配上的纠纷而相互之间矛盾日趋尖锐。由于国家政策的限制和学校不同于企业的特有性质，目前很少对家族成员之间的产权进行界定，这为日后家族成员之间的产权纠纷埋下了隐患。特别是在出现学校由谁继承的时候，或者夫妻共同创业办学后离婚时，这个问题就更为突出，出现内部纷争有可能导致学校被人为肢解，或者办学不稳定甚至破产和关闭。“家族式大学面临着一些重大的挑战——其中最重要的是延续性问题：当极富魅力的奠基教育家去世的时候，将会发生什么？其他的家族成员是否会继续执行大学最初的使命，或更甚者他们还会不会把大学经营下去？家族成员是否有领导、管理一所大学的才能？随着时间的推移，为学术、慈善或者政治原因而建立起来家族式大学，是否还会维持创建者的梦想？为牟利而建立的大学也许不会遇上延续性问题，但是复杂的学术性机构要求一个超出企业经营的思辨水平。”(16)
五、结语
我们分析民办高校家族化现象的优劣利弊，是期望引起政府和业界对此问题的关注。需要说明的是，这些分析是基于“可行”、“可能”的研究，虽然也有不少个案，也不能说明就一定如此。如前所述，家族化管理的民办(私立)大学成功的案例不少，关键在于如何改进管理模式，实施科学的可持续发展。因此，我们不应该简单地断言民办高校家族化管理模式的好与坏，其实际利弊究竟如何，还取决于我国民办高校所处的时代背景和历史条件、学校自身的发展状况及其所实施的管理模式状况等。认真研究和分析我国民办高校的发展之路，高度关注民办高校家族化管理问题，从法律上规范民办高校的办学行为，学习实践科学发展观，引导民办高校科学管理，改善管理方法，创新管理模式，提高质量，是促进我国民办高校健康稳定可持续发展的重要内容。我们有理由相信，在政府法律法规引导下，在业内人士的艰苦努力和悉心探索中，我国民办高校一定会认清使命，明晰责任，加强管理，服务大众，为国家经济和社会发展贡献力量。
注释：
①根据教育部发布的“2008年全国教育事业发展统计公报”整理，载于《中国教育报》2009年7月18日第二版。
②③⑤⑥(11)(14)(16)菲力普·G·阿尔特巴赫：《家族式大学》，《国际高等教育研究》2006年第2期。
④明航：《论家族制民办学校的内涵和特征》，《职业技术教育》2008年第10期。
⑦李亦园：《中国人的家庭与家的文化》，台北：巨流图书公司，1988年，第113页。
⑧杨国枢：《家族化历程泛家族主义及组织管理》，台北：远流出版公司，1988年。
⑨Eisenstadt.1979,Tradition,Change and Mode mity.New York,pp 209-210.
⑩伯文：《海外华人企业家的管理思想——文化背景与风格》，上海：三联书店，1993年。
(12)(15)明航：《家族制民办学校的案例评价与诊断》，《民办教育研究》2007年第2期。
(13)彭放：《关于民办学校淡化家族式管理的探讨》，《当代教育论坛》2008年第8期。