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杭州娃哈哈集团公司与广东乐百氏集团公司，都是在90年代高速成长而享有盛誉的大型名牌企业。“娃哈哈·WAHAHA”与“乐百氏·ROBUST”，是中国饮料市场的两大领先品牌，家喻户晓的中国驰名商标。
娃哈哈与乐百氏的成功经验，涉及到许多方面。从市场竞争的角度分析，娃哈哈与乐百氏都具有强烈的市场竞争意识，坚持实施市场竞争导向的战略，变市场竞争的压力，为创造名牌产品和名牌企业的动力，极力扩大和强化自己的核心竞争优势，在激烈的市场竞争中谋求企业大发展。这是他们走向成功的一条十分突出的经验。
两条战线 针锋相对
娃哈哈集团与乐百氏集团，是中国饮料市场上从1992 年至今长达8年之久、针锋相对的竞争老对手。他们市场竞争的领域，都集中在两条战线上——从1992年开始的乳酸奶市场，扩大到1996年的瓶装水市场。
1989年，中山市乐百氏保健制品公司（乐百氏前身），与中山医科大学、华南理工大学、广东医药学院、广州微生物研究所等单位的专家合作，成功地开发出新一代人体高级天然保健饮品——“乐百氏”乳酸奶。试饮成功后，同年6月1日上市，凭借优异的品质，乳酸奶很快就受到广大少年儿童和家长的青睐。消费群体迅速扩大，产品销量与日剧增，持续供不应求。至1993年，乐百氏在全国上千个乳酸奶品牌之中脱颖而出，成为乳酸奶市场的第一品牌，从1993年到1998年，独占鳌头保持全国市场占有率六连冠，荣列“中国最具竞争力民族品牌”阵营。
快速跟进市场上畅销的产品，具有上马快、成本低、风险小、效益好的优势，这是成功企业新产品开发的一种重要策略。1992年元旦，娃哈哈运用“给消费者以实惠的”方式，在杭州市首先推出跟进性新产品——“酸酸的、甜甜的”的果奶，加入全国乳酸奶市场竞争队伍，揭开了与乐百氏竞争的序幕，开辟了双方针锋相对的第一条战线。娃哈哈日后随产品结构的调整，经营重心逐渐转移到了果奶上，以至完全取代儿童营养液，成为企业当家的惟一拳头产品，果奶市场份额上升为全国第二位，与乐百氏的对抗达到了势均力敌的竞争态势。
1996年，在全国乳酸奶市场趋于饱和的情况下，娃哈哈推出了市场前景看好的“我的眼里只有你”的新产品纯净水。乐百氏闻风而动迎接挑战，立即跟进推出乐百氏“27层过滤”的纯净水，有效地防止了双方之间差距的拉大，把彼此之间市场争斗的领域扩大到第二条战线——瓶装水（包括纯净水和矿泉水）市场，引导了全国消费者饮用纯净水的新时尚。这样，娃哈哈与乐百氏的品牌和消费者定位，就都从少年儿童成功地延伸到了成年人，而瓶装水迅速成为两家企业的第二个拳头产品，在瓶装水市场力压群雄，当年市场份额分别夺得冠亚军，双方竞争进入了全面对抗的新阶段。
娃哈哈与乐百氏，市场竞争的策略和战术各不相同，市场竞争中所处的地位各有优劣，但却都达到了殊途同归的成功目的。
兵力集中 主业发达
娃哈哈与乐百氏，在企业经营管理上有一个共同特点，就是都奉行“有所为而有所不为”的信条，坚定不移地走专业化的发展道路，将有限的资源集中用在饮料开发这个主攻方向上，上规模，降成本，系列化，多样化，极力强化企业的核心竞争力，提升企业的市场份额，因而主业兴旺发达，具有明显的领先优势。这既是当代国际经济发展的主旋律，国内外众多企业走向成功之路，也是娃哈哈与乐百氏市场竞争战略的一个重要组成部分。
娃哈哈，先后开发的产品有诸如儿童营养液、果奶、纯净水、八宝粥、绿豆沙等30多种。乐百氏，产品家族成员拥有乳酸奶、纯净水、液体牛奶、果冻布丁等4大系列几十个品种，以及反斗星、第一步、 生命核能等。但是，他们共同选择在全国市场推广的重点产品都是乳酸奶和纯净水两种，其它产品或者忍痛割爱舍弃，或者作为辅助产品在局部市场推广。尤其值得一提的是，娃哈哈畅销全国的第一代拳头产品儿童营养液，乐百氏花了1000万元购买马俊仁配方而闻名全国的生命核能，为了给更有发展前景的产品让路，他们都断然予以放弃。
10年来，娃哈哈企业的规模，成功地实现了三次大跨越。一是1991年“小鱼吃大鱼”，兼并了2200人的杭州罐头食品厂，当年销售额就达到2.16亿元，比1990年翻了一番多。二是1994年起“西进北上”、兼并三峡库区三家特困企业，组建娃哈哈涪陵公司，以成本和运输优势，利税连年翻番，1997年产值达1.9亿元、利税4264万元。同时， 分别在湖北、四川、辽宁、湖南、安徽和河北，先后成立7家控股子公司。 三是1996年引进外资，与世界著名的法国达能食品集团和香港百富勤投资银行合资，外方投资现汇4500万美元（约合人民币3.8亿元）， 建设现代化厂房，从美国、法国、日本、意大利、加拿大等国引进90年代国际领先水平的纯净水和果奶生产设备。由此，建成了由23家独资及控股子公司组成、实力强劲的跨世纪“联合舰队”。
乐百氏，为了适应日益增长的市场需求，以只争朝夕的精神扩张企业的产能，在不断扩大总部所在地中山生产基地规模的同时，加紧了全国各大区域外设厂的建设，1997年，仅总部建成的当时国内规模最大，设备最先进的纯净水生产基地，一期工程的投资就达2亿元。1995 年至1998年，分别建立了上海、宁夏、黑龙江、湖北、四川、江苏和河北7大区域生产基地，从而形成了以中山总部为中心，覆盖全国东西南北中各大区域，产能结构布局合理的生产体系，为企业的高速崛起奠定了坚实的物质基础，产品就近及时而源源不断地供应全国各地市场，有效地降低了企业生产经营的成本，提升了企业的经济效益。
乐百氏，在乳酸奶市场超越了以“喜乐”为代表的众多老品牌。娃哈哈，在瓶装水市场把以“崂山”为代表的先行者抛在了后边。他们在乳酸奶与瓶装水两条战线，还成功地迎战了达能、优诺、卡夫、光明、伊利、太子、康师傅、农夫山泉等许多国内外实力雄厚的挑战者，保持了自己处于市场领导者的战略地位。他们的实践令人信服地证明：后来者是可以居上的，保持稳固的地位也是办得到的。关键是既要有开始的一股子冲劲，还要有持续作战的后劲。
你追我赶 持续创新
在日趋激烈的市场竞争中，只有持续发展才是硬道理。从1992年起，娃哈哈与乐百氏互为市场竞争对手之后，都以强烈的社会责任感和竞争的危机感，深入市场，了解市场，穷其力于产品之开发，创新之持续，成本之降低，质量之提高，服务之周到，创造市场竞争的优势。
企业创新的内容，应该以新产品开发为中心，涵盖企业经营管理的多个方面。企业创新的基本方式有两种——跟进性和超越性。娃哈哈与乐百氏的新产品开发，实行的是一条在继承的基础上发展，站巨人的肩膀上前进的“高起点”路线，为广大消费者提供“愿意买，买得起，买得到”的大众化产品。
1995年，乐百氏针对我国少年儿童33.2%钙质摄入量不足的问题，在国内率先推出经中国营养学会推荐，以儿童补钙为目的的乐百氏钙奶。1996年，娃哈哈又推出了由国际营养学院推荐、为维护健康和营养平衡，更有利于钙质吸收的AD钙奶。1998年，乐百氏采用国家“八五”重点科研攻关的成果，推出首家由国家卫生部签发保健食品批准证书、乐百氏AD钙加双歧因子的“健康快车”乳酸奶。同年，娃哈哈推出200 毫升的大容量、低价格的AD钙奶，由于消费者得到了经济上的实惠而十分畅销。1999年，乐百氏跟进效仿也推出了同类乐百氏AD钙奶。
娃哈哈与乐百氏在主导产品的开发上，如胶似漆交替跟进和超越，谁都不甘心作市场的掉队者，有效地避免了市场风险，提升了产品的含金量，促进了行业市场的发展，最终达到了双赢的目的。
塑造品牌 创造名牌
娃哈哈与乐百氏，顺应市场品牌竞争时代到来、市场份额向名牌集中的历史潮流，都把塑造品牌和创造名牌，提到了企业经营管理的重要议事日程。他们都是全国上中央电视台做广告最早，广告投资最多的企业之一，坚持“虚实并举”的经营方针，在大力加强有形的硬件建设的同时，十分重视企业无形的软件建设，以广告促销和公益活动为纽带，在企业与消费者和社会公众之间，架起了一座联系畅通的桥梁，收到了相得益彰的良好效果。而且，娃哈哈与乐百氏广告促销的大手笔、大动作，常常是一鸣惊人。
宗庆后，从自己10多年的经销生涯中认识到，现代营销离不开广告，离不开现代媒体，要先声夺人，要大声疾呼。“空中（电视、电台），地面（报纸、杂志），间接的，直接的，一起动作，追求立体效应。”这就是对宗庆后广告促销策略的形象概括。只要你看电视、读报纸、听广播，你就必须接受娃哈哈这种“地毯式轰炸”，你就不能不记住娃哈哈。的确，娃哈哈的每一次广告冲击波，都会带来一个销售高潮。
乐百氏，1992年开始在中央电视台做广告，1997年广告投入近2 亿元，成为实际投入最多的中国标王。乐百氏集团营销公司总经理杨杰强指出，中央电视台具有三大特性——至高无上的权威性，独此一家的垄断性，同时发布的统一性。老百姓的心态很实在——能上中央电视台做广告的企业，一定是具有相当实力的企业，产品一定是质量好的产品。企业内部员工和合作伙伴，只要看到在中央电视台做广告就会认为“有戏”，从而形成万众一心、为了一个目标拧成一股绳的效果。 乐百氏1997年上中央电视台黄金时段做广告之后，仅1～9月份的销售额同比就增长了102个百分点。他说，广告非万能，但没有广告万万不能。 做市场，做品牌，没有广告支持是不行的。广告是市场竞争的一件利器。中国人是世界上最相信广告的人之一，看了广告之后形成的购买比例非常高。这一番话代表了乐百氏人的广告观。
“取之于民，用之于民”，是娃哈哈与乐百氏经营理念又一个重要组成部分。他们在企业发展起来之后，积极赞助公益活动，深得民心，受到各界的好评，有效地提升了企业的知名度和美誉度。
娃哈哈，仅1989年到1994年，即创业之初的几年，无偿奉献给杭州市教育部门的经费就约达2500万元。1994年，娃哈哈又出资1.44亿元，成立涪陵分公司，支援三峡建设，解决上千名库区移民安置，利民、利国、利企，一举三得。
乐百氏，1997年出资2000万元，建立中国少先队事业乐百氏发展基金，这在少先队48年历史上是第一次。同年，乐百氏又出资2000万元，与中国围棋协会联合举办1997～2006年全国规模最大、奖金最高、时间最长的十届围棋赛活动。
既有竞争 又有合作
娃哈哈与乐百氏，即是市场上刀兵相见的竞争对手，也是玉帛相往的合作伙伴。他们在市场竞争中，就共同关心的市场维护和发展问题，开辟了不定期的高层友好会晤的渠道。
1995年10月，乐百氏总裁何伯权等5位高层领导， 在长沙与娃哈哈老总宗庆后、销售总经理丁培玲等，进行了首次高层会晤。双方通报了各自的情况，商讨了来年的产品策略，共同表示了培育中国乳酸奶市场的真诚愿望。
1997年3月，宗庆后到达乐百氏总部访问，双方以市场形势、 产品开发、技术设备、繁荣市场为主题，交换了意见，达成了共识，认为必须提高技术和管理水平、加快产品的更新换代，提高产品的品质。双方还就加强打假力度，一起合作打假，维护消费者权益，维护市场健康发展进行了讨论。
市场竞争 以人为本
娃哈哈与乐百氏的崛起，首先要归功于他们都有一位才华过人的好总裁。可以毫不夸张地说，没有宗庆后就没有娃哈哈，没有何伯权也没有乐百氏。
跟——我——做，是宗庆后治厂的一大法宝。他是一个每天工作都在16小时以上的“工作狂”。宗庆后依靠的是“巨大的自然威信、尊严和力量”。娃哈哈人，特别是骨干无一例外地深信，只要宗庆后想到的，他就一定会去做，并且一定要做到。
乐百氏第一人何伯权，观察市场细心、捕捉机遇敏锐，有独到的经营眼光。1987年，在分析当时保健品市场现状及乳酸奶在日本、台湾、香港等地经久不衰的信息后，他把目光聚集在乳酸奶上，成就了乐百氏事业的基点。
人才，是企业赖以生存和发展的根本。人力资源是企业诸多资源之中最活跃、起主导作用的资源。市场竞争说到底，就是企业之间人才的竞争。哪个企业拥有顶尖级人才多，哪个企业在商战中赢的把握就大。因此，娃哈哈与乐百氏都把人力资源开发——选人、用人、育人、留人，作为企业经营管理牵一发而动全身的头等大事。
“只有一流的专家，运用一流的技术，才能生产出一流的产品。”这既是宗庆后的人才观、经营观，也是开发新产品的信条和指南。
乐百氏，奉行“天地之间，以人为尊”的核心经营理念，坚持“以人为本”的发展方针，这就是乐百氏辉煌的根基。
“人才是企业取胜的根本，要把做人的工作放在首要的位置。”这是何伯权的人才观。今天，乐百氏集团五大部门的副总经理，全国各省级市场的经理，以及各科室的主管，绝大部分业务骨干，基本上都是创业之初从北京、上海、广州等地人才市场，以及北京大学、复旦大学等全国名牌高等院校高材生中招聘，经过市场摸爬滚打成长起来的精英。乐百氏人，在乐百氏集团工作已经不单是作为谋生的手段，而是当做充分发挥创造性，实现自己人生价值的基本途径，这也是乐百氏文化内核的重要组成部分。
善于借用“外脑”为我所用，特别是请国内外一流的专家学者，当顾问、搞策划、作报告、上项目、做代理，是娃哈哈与乐百氏人才资源开发走的一条捷径，促发展、出成果的一大诀窍，经营管理的一大基本功。
比如，广告费用的支出，这是娃哈哈与乐百氏总费用开支的一个大头。如何以最小的投入，争取最好的效果，这是他们经常研究的一个重大课题。1994年，他们就曾先后邀请海内外广告界的名流，出席企业召开的广告策略研讨会，为提升企业广告策划水准出谋划策。又如，1998年乐百氏以1200万元的代价，委托世界著名的美国麦肯锡高级管理咨询公司，研究乐百氏未来的发展战略。当记者问到这件事情的得失时，何伯权总裁答：超值。从中我们看到乐百氏人对于借用“外脑”是何等的重视。
为了进一步扩大自己的市场份额，娃哈哈与乐百氏都分别开辟了新的战线——娃哈哈推出“中国人的可乐”非常可乐碳酸饮料；乐百氏清热、解渴、有乐趣的乐百氏Tea茶饮料登场亮相。
娃哈哈未来的目标，是成为跻身世界著名品牌行列的中国民族企业！
乐百氏，已在向中国最优秀的食品饮料企业迈进！