变革环境中的企业人力资源分层分类管理，本文主要内容关键词为：企业人力资源论文,环境论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
产业变革的两个重要的演变趋势是全球化和信息化，而这一变革迫切需要组织具有灵活性、快速反应能力、创新能力和保持低成本的竞争优势。在这一变革趋势下，全新的商业模式正在形成，企业更加关注核心能力的培育、创新和外部合作伙伴，来建立和维持其持续的竞争优势。根据战略管理中资源理论的观点，人力资源是企业的持续竞争优势的源泉。在人力资源管理实践中，企业需要在人力资源管理方面进行创新，针对不同性质的员工实行分层分类管理。一方面可以降低人工成本，保持企业用人的灵活性；另一方面可以吸引、激励和保留企业的核心员工，以增强企业的核心能力，进而保持企业持续的竞争优势。
目前中国的企业尤其是国有企业普遍面临着众所周知的管理困境：一方面由于冗员问题和分配不公问题的困扰，人工成本居高不下；另一方面，优秀人才的大量流失严重地削弱了企业的核心能力，使得企业在残酷的市场竞争中处于被动的局面。本文对企业人力资源分层分类管理的探讨，也许会为解决这一困境提供一些启示。
一、企业人力资源的分类
对于人力资源的概念，不同的学者和管理实践者从不同的角度对此进行了界定，但界定往往呈现较大的差异。本文的人力资源是指企业的员工，包括企业的内部员工和企业的外部员工；与人力资源相关的另一个概念是人力资本，人力资本是指体现在企业人力资源（即员工）身上的、能转化为企业顾客价值的技能与知识等属性。人力资本具有价值和独特性两个特征。人力资本的价值这里界定为，相对于人力资本的雇佣成本而言，该人力资本能为企业带来更大的与顾客价值相关的战略性利益，人力资本的价值有赖于其对企业竞争优势或核心能力的贡献，用公式表示为：价值=收益/成本。我们可将企业人力资本分为高价值和低价值。若雇员能帮助企业降低成本或创造具有更多客户价值的产品，那么他就具有高价值；反之，只有低价值。值得注意的是，人力资本的价值不是一成不变的，它受很多因素的影响，如企业的战略或技术特征等都会对其产生影响。人力资本的独特性这里界定为，对某一企业来说人力资本稀有的、专用的程度，判断独特性的指标之一是看雇员的技能是否特定于某一企业。人力资本独特性具体表现在：（1）无法从市场上随意获取；（2）不能购买和转让；（3）其技能难以复制和模仿；（4）难以替代；（5）只适合某一企业；（6）经由在岗经验发展而来；（7）将自身和竞争对手区分开来。总的说来，人力资本的独特性能够提供一种竞争优势的潜在来源。
根据人力资本的价值和独特性的不同组合，企业内的人力资源可划分为四种类型的员工。第一类型的员工具有的特性是：（1）高价值，与企业的核心能力直接相关，这些员工能够为企业的战略目标做出贡献；（2）高独特性，掌握了企业特殊的知识和技能。这类员工可称之为企业的核心员工，如微软的软件开发人员、证券和基金企业的操盘手，等等；第二类型的员工具有的特性是：（1）高价值，也与企业所需的核心能力直接相关，这些员工也能够为企业的战略目标做出贡献；（2）低独特性，普通知识和技能，这类员工比较容易在市场上获得。这类员工可称之为企业的通用型员工，如财务会计、销售人员，等等。第三类型的员工具有的特性是，（1）低价值，与企业的核心能力间接相关，往往为操作性角色；（2）低独特性，普通知识和技能，这类员工很容易在市场上获得。这类员工可被称之为企业的辅助型员工，如门卫、清洁工人、零星的钟点工，等等。第四类型的员工具有的特性是：（1）低价值，对于企业而言，其战略价值较低，与企业所需的核心能力间接相关；（2）高独特性，有非常特殊的、不易习得的知识和技能，因此相对比较紧缺，这类员工可称为独特型员工，如法律事务所的专业顾问、出版社的作家、飞机制造企业的设计工程师，等等。
二、企业人力资源的分层分类管理
在人力资源管理实践中，企业可对上述四种不同类型的员工实行不同的雇佣模式，及在工作设计、招聘、培训与开发、考核和付酬方式上采取不同的管理体系。
1.对核心员工的管理
对核心员工，企业可实行以知识为基础的雇佣模式。这种雇佣模式是围绕员工技能和能力而不是围绕要完成的既定任务和工作惯例构建的，注重内部开发和对核心员工的长期承诺。
此外，对核心员工，企业可实行以组织承诺为基础的人力资源管理体系。（1）工作设计。为了使员工的贡献最大化，企业可以考虑授权这些员工，向他们提供资源，鼓励他们参与决策和工作上的自主。此外，可以考虑因人设岗、量身定制，根据员工的特点设计工作、考核和薪酬制度；（2）招聘。根据员工可能的发展潜力而不是目前的知识与技能来招聘和配备员工。另外，企业注重在其内部提升员工，当员工学习和开发企业特有素质的能力增加时，人员招聘中很可能关注员工的才能、资质、学习能力，而不是曾经取得的成就；（3）培训与开发。企业往往会在培训和开发上投资很多，特别是在与企业特有技能相关的领域，关注的焦点落在企业专有知识的开发和使用上。为完成培训工作，企业可制定详细的员工职业生涯规划，以鼓励员工建立更有利于本企业而不是其它企业的个体化学习；（4）考核。绩效评估系统需要重点关注培训与开发的成果，主要是从反馈的情况考察员工对企业战略的贡献；（5）付酬方式。支付较高的报酬，薪酬水平通常领先于市场平均工资水平，以确保报酬具有市场竞争力，吸引核心人力资本为企业服务；以知识、经验和资历为报酬支付的基础，多采用能力工资体系；企业也可以实施以知识为基础的薪酬方案，根据员工积累的多种技能而奖励员工；企业也可采取结构化薪酬体系促使员工学习和共享信息（如技能工资制、团队工资制），从而鼓励员工开发和掌握特定于企业的胜任力。为了增强对员工的长期取向和承诺，企业可以考虑对核心员工实行股票期权和其他形式的长期薪酬，将员工报酬所得与企业的长期经营业绩紧密挂钩，以最大限度地激励和保留核心员工。给予核心员工较高的特殊福利，如住房、带薪休假、俱乐部会员金卡、养老年金等，这类特别福利通常采用延期支付或分期支付的方式，以尽可能地激励和保留核心员工。
2.对通用型员工的管理
对通用型员工企业可实行以工作为基础的雇佣模式。这种雇佣模式是以职位为核心的，关注围绕岗位需要来考察任职者的专业特长和技能，注重直接“获得或购买”员工即期的生产效率。
此外，对通用型员工企业可实行以市场为基础的人力资源管理系统。（1）工作设计。管理者往往按岗位或工作需要对员工的工作职责给予清晰的定义，要求员工去执行预定的任务，同时对员工实行适度的授权，员工的参与很可能被限制在他们职位界限之内；（2）招聘。由于该类模式关注对企业人力资本的获得而不是投资，所以人力资源管理会强调招聘过程和立竿见影的技能（即企业侧重于通过选择性招聘程序确认哪些具有特殊技能的员工可以立即上手工作）。因此，与招聘核心员工不同的是，企业会强调外部招聘，关注员工以往取得的成就；（3）培训与开发。相对于核心员工而言，通用型员工不太可能得到更多的培训与开发，即便有，也是短期的，而且局限于企业的特定情况。因为员工拥有的技能并不是企业独一无二的，如果员工离开，企业将很难得到对其投资的回报，与其开发通用技能，企业不如从外部获得已经应拥有所需技能的个人；（4）考核。关注员工的即期绩效，企业往往采用以结果为导向的方式，运用目标管理法，以保证员工的生产率；（5）付酬方式。多以职位为基础，平衡市场工资，保证内部公平性。如果要使用激励，他们多关注近期生产率目标。支付较高的报酬，薪酬水平通常领先或匹配于市场平均工资水平，以确保报酬具有市场竞争力，吸引足够合格的专业人才为企业服务。以绩效和业绩作为报酬支付的基础，多采用业绩工资体系，如对销售人员采用的佣金制度。
3.对辅助型员工的管理
对辅助型员工可实行租用式雇佣模式。租用式雇佣包括临时工、松散的安排和其它形式的短期合同工作。这种雇佣模式将着重确保员工对合同概念和条件的遵从，而不需要员工履行过多的组织责任。
对辅助型员工可实行以员工服从为基础的人力资源管理系统。（1）工作设计。为促使员工服从，企业往往会强化规章制度和条例，制定与工作有关的规定，保证符合预设的标准。这样做的话，企业很可能限制员工的自由和把精力集中于推行规则和规章，支持工作条约的特定条例，保证对预先标准的服从；（2）招聘。企业是为特别的任务而招聘。往往以外包的形式，从提供临时工的公司临时雇佣员工；（3）开发和考核。任何培训和绩效评估活动很可能被限制于保证对企业政策、制度、程序和结果的服从；（4）付酬方式。鉴于对服从的高度强调，企业很可能按小时或临时签订的合同支付报酬，如对生产工人实行计件工资制，与清洁工签署小时工服务协议等。
4.对独特型员工的管理
对独特型员工，企业可实行以联盟或合作为基础的雇佣模式。这种雇佣模式是以发展企业和合作伙伴的合作关系为核心的，注重合作过程和效果。
此外，对独特型员工可实行以合作为基础的人力资源管理系统。（1）工作设计。强调与独特型员工之间的密切合作，人力资源部门应鼓励企业和这类员工之间的合作行为和信息共享行为，工作以团队为基础；（2）招聘。在需要共同生产的情况下（这是区分合作者和合同工作的特点），企业管理者很可能根据对方的成就招聘/甄选合作伙伴，使他们能够将知识和经验融入企业和在团队环境下的工作；（3）培训与开发。在知识需要共享的背景下，信息的交易和合作的共同结果很重要。人力资源管理倾向于投资建立伙伴关系，以提高有效的信任和共享。培训很可能集中于团队建设、沟通机制、交换程序、工作轮换、指导关系等旨在促进信息共享和知识转化的合作活动；（4）考核。企业很可能实行以团队为基础的绩效评价系统，考核往往强调发展双方关系的事项，诸如关系的学习和演进的程度等，以鼓励双方员工很好合作；（5）付酬方式。企业可以设立团队激励，鼓励双方共享和转移信息。此外，企业还可以考虑按照采用某种合约，为独特型员工的知识付酬，或为他们支付年薪。
通过以上分析，可以概括出这样几点认识。
第一，企业组织内外环境的变化导致了企业人力资源分层分类管理理论的发展，并推动了该理论在实践中的运用。该理论可以解释很多正在进行中的人力资源管理实践活动，并可以解决企业许多管理实践迫切关注的问题，具有极大的应用价值。事实上，国内外一些管理咨询公司已经在自觉或不自觉地运用该理论中的某些方法论开展人力资源管理咨询活动。
第二，这里的价值和独特性不仅与企业核心能力相关联，是针对企业而言的，而且是动态的。当企业的环境发生变化时，企业现有的知识和技能的储备可能会过时，企业现有的人力资本的价值和独特性必然会随之发生变化，如现在的核心员工将来可能变成通用型员工。因此，同一角色（如研发人员）的员工，对不同的企业或同一企业不同时期其价值和独特性是不一样的，要避免“脸谱化”的僵化的角色归类。
第三，值得注意的是，按分层分类管理的员工一起工作时很可能相互影响，比如临时工的存在很可能对核心员工的承诺水平和信任有消极影响；同时，雇用临时工经常会影响低层次员工的提升，也减少了高级员工的提升机会。这将对人力资源管理不可避免地提出了挑战。因此，管理者应具有战略性人力资源管理的思路，即虽然我们对不同类型的员工采用不同的管理，鼓励不同的行为，但都应该以适合核心员工的态度来对待所有的员工。
第四，目前国有企业的改制面临着产权制度、企业战略和人力资源管理等全方位的不同层次的深刻变革。从人力资源管理角度来看，企业可以尝试通过实行人力资源的分层分类管理来反向推动产权制度和企业战略的变革，这样企业也许可以为解决改制中的诸多矛盾找到一个突破口。
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